Period 2 - Projektet startar

I period 2 sker den officiella projektstarten och händelserna är en direkt följd av att projektet startar. Det är fyra respondenter som har uttalat sig om perioden. Perioden sträcker sig från april 2014 till juni samma år. Det som utmärker perioden, förutom att de mer traditionella rollerna tillsätts, är framförallt diskussionerna kring hur arbetet ska genomföras. Det startar i princip som ett renodlat vattenfallsprojekt för att övergå till en mer agil arbetsmetod.

En försvårande omständighet för implementeringen av det nya arbetssättet är att det enligt respondenterna finns olika uppfattningar om vad det agila arbetssättet innebär. Samtidigt är det ett nytt sätt att arbeta på för en del av projektdeltagarna. En annan försvårande omständighet för projektet är att arbetet och de nytillkomna personella resurserna koncentreras till Göteborg. Det medför att personer som är stationerade på andra orter känner sig utanför.

Motivationen hos de personer som arbetat med systemutvecklingen under förstudien påverkas negativt av det förändrade arbetssättet. De upplever att det nya sättet att arbeta går emot tidigare inarbetade rutiner medan de nya

projektdeltagarna känner en optimism och en förväntan inför projektarbetet. Motivationen hos dessa respondenter är därmed inledningsvis hög.

Perioden omfattar händelserna:

•

Projekt BFX startar

•

Projektledare utsedd och nytt arbetssätt införs Händelse 2.1 Projekt BFX startar, 2014 april

Denna händelse utgör den officiella starten av projekt BFX. Vid denna tidpunkt utses en styrgrupp för projektet som har ett övergripande ansvar och som

projektledningen ska rapportera till. Det tillförs även medel för genomförandet av projektet. Bland annat anställs nya personer, där flertalet är lokaliserade till Göteborg. En ny produktägare tillsätts och diskussioner förs om att arbeta enligt den agila metoden scrum där tonvikten ligger på flexibilitet och leverans.

KGH - BFX PROJEKTET

2013 2014 2015

1: Tiden före projektstart (April 2013 – mars 2014) Projekt

period ^{3: Händelserik höst} (Aug 2014 – dec 2014)

2: Projektet

startar _{4: Piloten}

(Jan 2015 – sept 2015) 5: Ny strategi – ny plan (Jul 2015 – nov 2015)

Projektgruppen diskuterar processen, hur man ska arbeta med utveckling och hur man ska lämna över krav till utvecklarna. Arbetet med idéer och arbetssätt för att kunna genomföra projektet ligger till grund för ett Proof of concept*. Målet är alltså att få fram en demoprodukt för att kunna visa det framtida systemets design och egenskaper.

* Proof of concept- leverera en idé till styrgruppen för projektet för att söka ett godkännande. Om idén godkänns fortsätter projektet att arbeta vidare med konceptet och utveckla det till en färdig produkt. (Tony, intervju den 27 november 2015)

Carls berättelse

Carl upplever en gradvis sjunkande motivation efter det att projektet startar i april. I samband med projektstarten anställs det fler personer som kommer att påverka projektet på sitt sätt. När det kommer väldigt många nya människor in så ska alla

försöka finna sin roll. Detta fick effekten att det kom att bli det motsatta till det som vi började på i februari och mars.

Carl känner inte någon samhörighet med övriga inom projektet eftersom de nya kollegorna är placerade på olika orter. Samtidigt koncentreras diskussionerna till en ort vilket ytterligare skapar en känsla av att inte tillhöra projektgruppen. Vidare förändras gradvis arbetssättet som Carl varit med om att utveckla. Han upplever det till slut som något helt annat. Tidigare fanns det inte någon bestämd

rollfördelning. Detta ändras i och med att nya personer kommer in i projektet. Carls motivation sjunker från mycket motiverad till motiverad i den här

händelsen. Det är hygienfaktorerna ledning, relationer samt policy och regler som bidrar till en sänkning av motivationen.

Tonys berättelse

Tony är starkt motiverad när han kommer med i projektet. Han tror mycket på projektets potential. Han upplever att projektets inriktning, arbetsuppgifterna och kontakten med de olika funktionerna, i både ledningen och inom projektteamet, är väldigt stimulerande. Projektet får ett godkännande från styrgruppen och

ledningen om att kunna arbeta vidare med konceptet. När vi gjorde Proof of

concepttyckte jag var väldigt kul. Hela processen med att träffa nya människor, presentera projektet, presentera produkten som jag trodde väldigt mycket på var väldigt motiverande. Att få ett godkännande på att jobba vidare med konceptet och utveckla det till en verklig produkt var väldigt intressant.

Under den här tiden är Tonys motivation hög. Den höga motivationen avspeglas i att hygienfaktorn relationer framträder tillsammans med motivationsfaktorerna arbetsuppgifter, erkännande och prestationer. Detta är Tonys första graderade motivation och han är ytterst motiverad för projektuppgiften.

Olofs berättelse

Olof är ytterst motiverad i inledningen av period 2 när Tony kommer in i projektet. De diskuterar arbetssätt, utvecklingsmodeller och processer. Detta samtidigt som han saknar ett tydligt mål. Jag var ytterst motiverad när Tony kom

in och vi diskuterade arbetssätt och utvecklingsmodell i form av scrum och sprintar. Vi pratade mycket om processen, hur vi skulle jobba ihop med

utveckling. Vi arbetade samtidigt med att samla in kraven. Det var motiverande att arbeta med kraven. Det var svårt att se målet, eftersom det inte fanns något mål på det sättet, som skulle bli uppfyllt.

Olofs motivation stiger under denna händelse till ytterst motiverad. Han upplever samarbetet med Tony som mycket positivt eftersom han får ett erkännande för sin kompetens och förmåga genom förda diskussioner. Hygienfaktorerna policy och regler samt relationer tillsammans med motivationsfaktorn arbetsuppgifter är de mest framträdande faktorerna.  

Faktorer och motivationsförändring

Namn Hygien- faktorer Motivations- faktorer Motivationsförändring Carl Ledning

Policy och regler Relationer

- Från mycket motiverad till motiverad

Tony Relationer Arbetsuppgifter Erkännande Prestationer

Ytterst motiverad (första graderade motivation) Olof Policy och regler

Relationer ^{Arbetsuppgifter Från motiverad till ytterst} motiverad

 

Händelse 2.2 Projektledare utsedd och nytt arbetssätt införs, 2014 maj - juni I denna händelse börjar en konsult att arbeta som interimistisk projektledare. Samtidigt anställs en person med uppdrag att införa agilt arbetssätt med tydligt leveransfokus. Projektledaren har ett uppstartsmöte i maj månad där en struktur för projektets arbete och dokumentation presenteras. Projektet får en ny tidsplan. Tidsplanen innebär att projektet ska leverera ett färdigt system till samtliga länder företaget är verksamt i vid slutet av 2015.

Olofs berättelse

Olof uppfattar perioden som turbulent. Flera av diskussionerna och konflikterna mellan projektdeltagarna handlar om arbetssättet. Olof menar att den person som anställts för att införa det nya arbetssättet inte får tillräckligt gehör bland övriga. Gruppens ovilja till att lyssna på experten och att arbeta enligt föreslagen metodik, påverkar hans motivation negativt. Det är problematiskt om det kommer in någon

som är expert på hur man ska jobba och så lyssnar inte utvecklarna på det. Jag tyckte att det var väldigt rörigt med tanke på alla diskussioner och konflikter. Det var samtidigt på ett sätt motiverande, jag vet ju att de kommer att leverera någon gång.

Olofs motivation sjunker till motiverad i denna händelse. Samtidigt är han fortsatt positiv till projektets förmåga att leverera resultat i framtiden. De hygienfaktorer som framträder är policy och regler samt relationer tillsammans med

motivationsfaktorn prestationer. Motivationsfaktorn prestationer uppväger alltså inte hygienfaktorerna i detta fall utan motivationen sjunker.

Erik berättelse

Inledningsvis är Erik positivt inställd till projektet. Jag ville ha ett modernt

projekt och jobba med agila utvecklingsmetoder och kunna leverera ofta i iterationer. Det passade mig väldigt bra. Det är ganska ovanligt att man får komma in på de premisserna, från ledningens sida. Jag tyckte att det kändes väldigt positivt. Efterhand går Eriks motivation ganska brant nedåt. Han upplever

att det är svårt att få gehör för det nya arbetssättet. Det var svårt att få till

någonting bra. Det var ingen närvaro när det gällde att få till bra arbetssätt runt teamet, som jag upplevde det. Det gick inte att få med sig folk att jobba så här.

Eriks roll förändras under den här händelsen till att bli mer rådgivande. Tanken är fortsättningsvis att projektet ska leverera kontinuerligt med en anpassad metodik.

Tillsammans, med projektledningen, kom vi överens om att tillsätta en ny

utvecklingschef i projektet. Min roll kom i stället att bli agil coach och rådgivare till honom.

Detta är Eriks första graderade motivation. Han är ytterst motiverad när han kommer in i projektet, men motivationen sjunker till neutral i denna händelse. Erik upplever att han har ledningens stöd när det gäller att förändra arbetssättet, men att han inte får gehör för förändringen i projektgruppen. Det medför att han inte kan leverera enligt sitt uppdrag. Hygienfaktorerna ledning, policy och regler samt relationer sänker Eriks motivation. Samtidigt uteblir motivationsfaktorerna arbetsuppgifter, erkännande och prestationer vilket ytterligare påverkar

motivationen negativt.

Faktorer och motivationsförändring

Namn Hygienfaktorer Motivationsfakto

rer

Motivationsförändring

Olof Policy och regler Relationer

Prestationer Från ytterst motiverad till motiverad

Erik Ledning

Policy och regler Relationer

Arbetsuppgifter Erkännande Prestationer

Från ytterst motiverad till neutral (första graderade motivation)

Sammanfattande analys av period 2

I period 1 befinner sig projektet i en fas som kan liknas vid en förstudie. Period 2 kan därmed jämföras med planeringsfasen. Detta även om projektet som helhet inte uttalat följer traditionella projektfaser. Det som främst påverkar deltagarnas motivation är alltså det stora förändringsarbete som krävs för att starta projektet och genomföra den inledande planeringsfasen. I det här skedet behöver projektet utöka de personella resurserna i form av nya kompetenser och funktioner. I projekt av den här omfattningen kan fasövergången jämföras med en

omorganisation eller större förändring i en traditionell linjeorganisation. Inom den organisationsteoretiska forskningen skiljer man på förändringar av första och andra ordningen. Förändring av första ordningen är en förändring där regelverk och ramar bibehålls men där man gör mer av det man gjort tidigare. Att öka produktionen, installera fler maskiner, anställa fler inom samma

förändring av andra ordningen innebär istället att verksamheten sätts in i ett helt nytt sammanhang med nya mål och resurser. Metoder, krav och kompetenser anpassas till en ny kontext där även organisationen behöver förändras

genomgående, för att kunna uppnå de nya målen. (Ahrenfelt 2001)

I det här fallet har projektet genomgått en förändring av andra ordningen eftersom arbetssättet förändras, nya mål sätts upp och det anställs personer med andra kompetenser än tidigare. Dessutom får nuvarande medarbetare i viss mån nya roller.

Förändringar av andra ordningen kan i många fall upplevas som påfrestande. Den kompetens som den enskilda individen har kan mista delar av sitt värde. Detta samtidigt som rutiner som blivit mer eller mindre invanda förväntas förändras. Det ställs även krav på individens vilja att förändra och lämna tidigare mönster och arbetssätt. (Döös 2008)

Respondenterna belyser i sina berättelser flera av de hinder som ett

förändringsarbete medför. Bland annat beskrivs en viss avsaknad av projektmål vilket är en följd av den motivationsklyfta som vanligen uppstår när de som ska leda förändringen har haft en betydligt längre tid på sig att reflektera över

arbetssätt, målbild och processer än de som ska genomföra själva arbetet. Flera av respondenterna beskriver något av en vilsenhet beträffande arbetssätt och målbild. Detta medan de som redan är initierade och är i ledande positioner beskriver motståndet som en ovilja att följa de nya direktiven. (Ahrenfelt 2001)

På ett individuellt plan påverkas respondenternas motivation något olika sett över hela perioden. Generellt sett sjunker dock motivationen för de inblandade till följd av de hinder som uppstår i fasövergången. Med tanke på att förändringar i

allmänhet och förändring av andra ordningen i synnerhet tar tid att implementera, kommer även planeringsfasens totala tid att förlängas (Ahrenfelt 2001).

Under perioden uppstår det även ytterligare organisatoriska svårigheter eftersom projektet har en geografisk spridning. I detta fall handlar det om att

diskussionerna koncentreras till en ort samtidigt som projektinformation inte sprids i tillräcklig omfattning. Det skapar en känsla av att inte tillhöra

projektgruppen för de som är placerade på andra orter. Dessutom kommer tidsaspekten även här att påverkas eftersom fysiska möten och leveranser tar mer tid i anspråk. Den geografiska spridningen i ett projekt är alltså ett generellt problem eftersom informationsflöde, resor och tidsskillnader kan påverka processernas tidsramar (Jansson & Ljung 2004).

In document Motivation i ett långt projekt (Page 30-34)