Analytisk introduktion

Enligt Westerman, et al., (2014) handlar framgång i att bemästra digital förmåga och ledarskapsförmåga om tid, envishet och ledarskap. Det är rimligt att anta att dessa framgångsfaktorer inte är direkt relaterade till företagsstorlek.

Precis som människor är företag olika, så även de företagen i denna studie. Det är småföretag som verkar i den mogna industrin med en affärsmodell som bygger på värdeskapande teknisk handel. Samtidigt har de olika verksamhetsinriktningar, affärsidéer, produkter, tjänster, kunder, omsättning och antal anställda. Men sammantaget förenas företagen genom att befinna sig i en likartad situation när det gäller digitalisering.

Det finns också något annat som förenar företagen, i en något motsägelsefull bild. Å ena sidan finns en medvetenhet och självinsikt om brister och utmaningar, vilket leder till en vilja att förbättra situationen. Å andra sidan, uttrycks ingen direkt oro över situationen, vilket därmed inte har lett till en tydligare strategi för att åtgärda identifierade brister och utmaningar, vilket Gelinas & Birgas (2004) också beskriver. Enligt Gelinas & Birgas (2004) kan det vara kopplat till bristande erfarenhet och kunskap men också ekonomiska begränsningar, vilket gör det svårare att anställa rätt kompetens, inhandla utrustning och investera i ny teknik.

Den något motsägelsefulla bilden kan möjligtvis leda till att ambition förblir en ambition, utan långsiktiga konkreta resultat. Detta kan möjligtvis förstärkas av att företagen i hög grad är nutidsorienterade och trygga i dagens och gårdagens situation, medan morgondagen känns mer osäker.

6.2 Digital förmåga

En viktig del i det teoretiska perspektivet bygger på förmåga att se på teknologi som medel till förbättring av verksamhet och affärsutveckling. Det är inte tekniken, utan på vilket sätt tekniken kan bidra till att komma kunderna närmare, förstärka organisationen, eller omvandla de interna affärsprocesserna, en utgångspunkt som Carona, et al., (2013) också delar, med avseende på att det inte är på tekniken utan mer på hur den integreras i den övriga organisationen, dess kompetenser och struktur i branschen. Det ställer krav på att förstå sina kunder och förstå sin egen verksamhet.

6.2.1 Kundupplevelse

En övertygande kundupplevelse är central för den digitala omställningen enligt Westerman, et al., (2014), och det handlar i hög grad om att förstå kunden. Företagen i denna studie har stora och små kunder med varierande behov och digital mognadsgrad i traditionella industrisektorer. Det är kundorienterade företag med fokus på hög servicegrad, god tillgänglighet, och genom produkt- och applikationskunnande erbjuda teknisk kvalificerad rådgivning och lösa kunders

är logistiken, lagerhanteringen och att kunden får sina varor i tid är i överensstämmande med respondenternas syn. Det är detta som de är fokuserade på, att få nöjda kunder genom att erbjuda et mervärde genom problemlösning, teknisk rådgivning, snabba svar och leveranser i tid. Det teoretiska perspektivet pekar också på att förstå sin egen organisation, vilket respondenterna visar god förståelse på. De har bra kännedom om vad som händer i verksamheten, vilket samtidigt är mer naturligt att förvänta i små företag där de flesta träffas dagligen. Det som inte var lika förväntat, var medvetenheten och självinsikten om digitala brister och utmaningar. Respondenterna uttrycker förståelse över behovet av relevant digital kompetens, vilket tillsammans med tidsbrist är något respondenter inser är anledningar till att man inte ligger längre fram. Här finns en skillnad mot Westerman, et al., (2014) forskning, vars resultat utgår från företag med andra förutsättningar och resurser, även om det inte är avgörande, då även stora företag med resurser misslyckas med digital omställning.

Företagen i studien är lyhörda för kundens varierande behov, men kundbehoven uppfylls främst genom traditionella aktiviteter och kanaler. Möjligen är det logiskt att prioritera sådant man vet fungerar eftersom det kan upplevas osäkerhet hur man kan driva kundupplevelse digitalt genom nya digitala kanaler. Med traditionella kanaler blir också räckvidd och kundengagemang lidande. Det finns en tveksamhet som tycks bottna i antagande flera av de studerade företagen gör, att deras produkter inte är lämpliga för en digital kanal som e-handel. Det handlar inte om kexchoklad eller böcker som två respondenter uttryckte. Samma osäkerhet syns utifrån nyttan av att lägga tid på sociala medier när företagen väl känner sin målgrupp och har ett upparbetat kundunderlag. De studerade företagen tar inte data-drivna beslut baserat på digitala kunddata, av den enkla anledningen att man inte har ett sådant beslutsunderlag. Detta beror på att digitala data inte samlas in, analyseras och omvandlar till önskade resultat. Här finns också en tydlig skillnad mot de digitala mästarna, som enligt Westerman, et al., (2014) förlitar sig på datadriva beslut, vet vilken data som är relevant, hur den skall samlas in och varför den är relevant. Samtidigt görs digitala insatser i de studerade företagen, förvisso i en relativt sett mindre omfattning och mer baserat på fysiska erfarenheter, men det sker och skall uppmärksammas. Företag C är i detta avseende ett bra exempel, eftersom företaget var skeptisk till att deras produkter kunde fungera i en digital kanal som e-handel, men lanserade ändå en webshop, vilket nu givit företaget positiva erfarenheter. Företag D lanserar sin plattform för e-handel inom kort. Det finns en del exempel på digitala insatser och initiativ när affärssystem byts ut, anställda lär sig hantera digitala möte, man testar sig fram med sociala medier osv. Det visar på ambition och vilja att utvecklas digitalt. Vetskapen att det som inte borde fungera, visar sig fungera kan vara precis den upplevelse de studerade företagen behöver för att driva den digitala omställningen framåt.

Att sömlöst integrera ett företags olika kanaler, både fysiska och digitala är en annan del som det teoretiska perspektivet betonar är viktigt. Oavsett plattform kunden agerar i, skall kundupplevelsen vara enhetlig. Dessa s k omnikanaler är avgörande för framtiden inom handel, vilket också annan forskning visar (Gilberto de Carvalhontera, 2014; Kembro, et al., 2018) I de studerade företagen är detta ett eftersatt område och i relation till Westerman, et al., (2014) återstår en stor del arbete och förståelse. Dagens sälj- och kommunikationskanaler är främst traditionella och inte integrerade med varandra i de studerade företagen. Aktiviteten i nya digitala kanaler och plattformar är låg. Digitala möte har ökat, men drivs inte primärt för ökad kundupplevelse. Att analysera drivkraften bakom agerande är viktigt och intressant. Enligt vald teori driver de digitala mästarna kundupplevelsen genom nya digitala kanaler på högst medvetet

sätt, och det bygger på insamling och analys av relevant kunddata. Anledningen till att digitala möte ökar hos de studerade företagen beror främst på att man inte kan besöka kunder fysiskt, vilket är direkt relaterat till de restriktioner som finns i landet från pandemin. På liknande sätt drivs ökad användning av e-post och nyhetsbrev. Men trots skillnader i drivkraft mellan teori och praktik skapas nytt lärande och nya digitala erfarenheter.

Samtliga företag i studien beskriver de har system för att samla digitala kunddata, och de är medvetna om möjligheten att få information om besökaraktivitet på hemsida eller webshop, vilka som öppnar och klickar på e-postutskicket, statistik från Adwords etc. Inget av företagen säger sig använda denna data, vilket leder till att företagen går miste om digitala erfarenheter som på sikt kan vara viktiga att förstå. Återigen kan anledningen vara kopplad till begränsade resurser, digital förståelse som bidrar till ökad osäkerhet, i hur man kan tillvarata digitaliserings möjligheter i ett större perspektiv. Kundförståelsen blir således haltande, när den främst bygger på fysiska erfarenheter men missar kunders och potentiella kunders digitala avtryck.

Det betyder inte sämre kundservice men möjligen att värdefull information går förlorad om förändringar i mönster och beteende som sker digitalt. Respondent A1 beskriver att de förlorat affärer som ett resultat av den ökad transparens på nätet, när resursstarka plattformar som Amazon säljer samma reservdelar till en annan prisnivå, och med betydligt större räckvidd och kundengagemang.

I ett längre perspektiv, kan det leda till att företagen hamnar på efterkälken, efter företag som kanske inte ens är konkurrenter. Med ökad transparens ökar risken för att lojala kunder blir illojala, och byter till dem som bäst uppfyller kundens behov, i den kanal kunden väljer. De studerade företagen är trygga i de arbetssätt, metoder och kanaler man sedan decennier använt med goda erfarenheter. Det är ett pragmatiskt och defensivt förhållningssätt med utgångspunkt i att om inte kunden kräver eller frågar efter mer, ligger företagen lågt. Digitala mästare agerar proaktivt, de förstår vilka och var möjligheterna är och hur de med digital teknik optimerar dem. Syns du inte, finns du inte.

För att exemplifiera detta, används resonemanget från Respondent F som menar det kan vara känsligt att samla in data, vilket är en befogad fråga beroende på hur man tänkt använda informationen. Samtidigt finns intresse för hur man kan använda data, som ändå samlas in. Det visar på avvägningar och frågeställningar som ställs mot varandra, men som också bidrar till en osäkerhet av att navigera på en föränderlig okänd mark, vilken tidigare forskning presenterat. (Braganza, 2002; Dáveni, et al., 2010; Porter, 1980; Schumacher & Hummel, 2018) m fl.

6.2.2 Att utnyttja kraften i verksamhetens kärnprocesser

De studerade företagen använder främst digital teknik i syfte att öka effektiviteten, förenkla och förbättra processer. Detta är ett område som de studerade företagen troligtvis har störst förståelse om gällande digital teknik. En utgångspunkt i Westerman, et al., (2014) teori handlar om att utnyttja och maximera kraften i verksamhetens kärnprocesser, som är dold för omvärlden, och skapar därmed en värdefull källa till ökad konkurrenskraft. Du kan inte kopiera det du inte känner till.

Mycket av den digitala teknik som de studerade företagen investerat i och använder sidan om affärssystemet, exempelvis säljstödsystem, molnlagringstjänster, ärendehantering, mjukvara för nyhetsbrev, fraktbokning osv drivs av ett effektiviserings- och förbättringsarbete, snarare än ökad kundupplevelse. Investeringar i dessa system skapar bättre överblick, gör information transparent inom organisationen och ökar effektiviteten i processer. Likt användningen av nya

snarare än kundupplevelse. Respondent E visar att säljstödsystemet inte bara effektiviserar, utan också förbättrar kundnyttan, genom att serviceärende delas och uppdateras vilket ger kunden svar och hjälp utan att vara beroende av en specifik servicetekniker. Här finns en god förståelse hos de studerade företagen som inser fördelarna att med digital teknik effektivisera och förbättra. Att fokusera på effektivitetsförbättringar i processerna vilket samtliga studerade företag gör är bra och viktigt. I Westerman, et al., (2014) forskning finns också exempel på digitala mästare som väljer att fokusera på effektiviserings- och förbättringsarbete med processer, före att driva kundupplevelsen.

Att skapa processer som involverar olika funktioner är ansvariga för kräver samordning av olika aktiviteter. Respondent D investerade i ett ärendesystem för kvalitetssäkring som kommunicerar digitalt mellan lager, inköp och kvalitet och betonar vikten av att förebygga reklamationer redan i ankomstkontrollen, innan de når kund. Med företagets system, upptäcks detta i tid, och kan snabbt kommuniceras till berörda avdelningar som agerar därefter. Exemplen från Respondent E och D visar på likheter med det teoretiska perspektivet att säkerställa vad syftet med en investering i digital teknik skall resultera i. Det finns enligt det teoretiska perspektivet en koppling mellan kundupplevelse och omvandlade processer, Samtidigt har de studerade företagen en bit kvar i det avseende, med tanke på hantering av digitala kunddata. Westerman, et al., (2014) studier visar att företagen är få som lyckas. I det sammanhanget är det klädsamt med förståelse för situationen de studerade företagen befinner sig i. Andra processer som med stöd av digital teknik förbättrat situationen för företagen i studien och deras kunder är elektronisk fakturering, en processändring som gjort det billigare, effektivare och snabbare. Det är inte en självklarhet med elektronisk fakturering. Således är det också viktigt att förstå att digital utveckling måste ta utgångspunkt i det enskilda företagets situationen. Förändringen från analog till digital faktura är ett utmärkt exempel på ett av alla de små men viktiga steg som företagen tar i den digitala omställningen.

Företag C, som fakturerar digitalt, funderar dessutom på att skanna in fakturor, men är tveksam till vinningen med det. Idén kan på sikt visa sig bidra till ökad effektivisering, samtidigt kanske det krävs ett dokumenthanteringssystem, vilket behöver utredas, väljas, utbildas i osv, och det tar tid och kostar pengar. När småföretag har begränsade resurser är det lätt att idéer som i grunden är bra, rinner ut i sanden, av resursbrist. Idén förblir en idé, precis som ambitionen förblir en ambition.

Inget av företag har automatiserat någon process som tidigare skett manuellt. Processerna inom lagerlogistiken är i hög grad manuellt baserad hos samtliga företag. Det handlar om fysiska följesedlar och plock från hyllor/pallställ, med undantag av hissautomater hos företag C. Inget av företagen använder digital utrustning som tex handskanners, hantering av streckkoder eller liknande. Några av företagen använder sig av i affärssystemet registrerade lagerplatser. Den processförändring som främst skett i bolagen är möjligtvis mindre papper, men främst att transportbokning sker digitalt.Här finns utrymme till förbättring, men en förklaring kan vara relaterad till bristen på förståelse för hur digital teknik kan förbättra och förändra, vid sidan om ekonomiska begräsningar. Forskning visar att det är en utmaning för många små företag jämfört med större distributörer som använder sig av mer state of the art teknik i sina logistikanläggningar. (Bagchi & Virum, 1998; Rawwas, et al., 2012)

Med tanke på den lyhördhet som företagen i studien visar för sina kunders behov, är det delvis lite oväntat inte processerna inom lagerlogistiken är mer utvecklade. Förutom Westerman, et al., (2014) menar också Braganza (2002) och Stank, et al.,(1996) att lyhördhet är bra, men information bör leda till konkreta lösningar som svarar till förändrade logistiska kundbehov, exempelvis genom att företaget inför streckkodshantering för att förbättra säkerhet, precision

och effektivitet vid inkommande och utgående processer i lagerlogistiken. Att detta inte sker, kan möjligen tolkas som om att företagen medvetet inte väljer förändring om inte kunden har önskemål eller krav på sådan förändring.

Flera av respondenterna anser just att de inte ser några större förändringar i kundkrav, som resultat av digitaliseringen. Man skulle nog kunna beskriva att omgivningen skapar ett generellt och relativt lågt omvandlingstryck, med innebörden att kunderna inte primärt driver press på digital utveckling jämfört med andra mer digitalt mogna industrier. Trots det är miljön givetvis inte statisk, och några respondenter kan identifiera att kunders beteende ändå förändrats. Både Företag B och E menar att kunderna är bättre förberedda och bestämda innan de tar kontakt. Det beteende kan möjligen förändra hur kunder framöver bemöts, vilket Respondent B funderar över i resonemanget om innesäljarens framtida roll kanske minskar.

Det är en intressant reflektion, eftersom den är både realistisk och rimlig, men även om en sådan utveckling inte leder till att innesäljarna försvinner, visar Respondent B på en viktig förmåga, att dra möjliga konsekvenser av ett förändrat kundbeteende. Det är en digital erfarenhet av kunddata som företaget bör lägga tid på att analysera vidare, och poängen är att det leder till proaktiv handling. Det teoretiska perspektiv förespråkar vikten av att frigöra sig från gamla antagande som tillhör tiden före digitaliseringen. Utmaningen ligger i att skapa förståelse för hur omfattande fenomenet är hos kunderna och att det leder till en intern analys. Det är en form av kausalitet, ett orsakssamband där ökad transparensen mot kunden, tex genom detaljerad produktinformation, skapar en mer symmetrisk situation mellan köpare och säljare, vilket är vad Respondent B och E ger uttryck för.

Den tidigare viktiga rådgivningen som skapa mervärde av att tidigt komma in i inköpsprocessen, blir kanske mindre relevant när kunden på egen hand skaffar information. Därför är det viktigt att företag B inte bara konstaterar fakta, utan agerar på denna fakta i tid Det kan potentiellt leda till att den tekniska och fysiska rådgivningen av inne- och utesäljare successivt delvis ersätts med investeringar i digital information, och förbättrade processer för ökad orderhantering, eller en annan typ av mer kommersiell rådgivning. Genom ett förändrat kundbemötande, som drivs utifrån kunden, kan processen för kundbemötande förändras, och tid frigöras från en funktion till en annan funktion, vilket kan ge fördelar för företagen.

6.2.3 Att återuppfinna sin affärsmodell

Detta är den deldimension inom det teoretiska ramverket som känns mest avlägset i de studerade företagen. Att öka innovationsgraden i affärsmodellen skulle förutsätta en högre grad av digital mognad. Westerman, et al., (2014) pekar på fem aktiviteter för att återuppfinna affärsmodellen, och den som är mest relevant att analysera i de studerade företagen är den tredje åtgärden som handlar om att digitalt utveckla affärerna genom nya kanaler. Här finns konkreta pågående insatser bland några av de studerade företagen. Företag C har genomfört aktiviteter i deras affärsmodell genom en ny webshop och Företag D lanserar sin webshop inom kort. De studerade företagen följer sina konkurrenter, och bilden de ger är en ganska homogen grupp av konkurrenter som ligger närliggande varandra i avseende av produkt- och tjänsteerbjudande, och logistik men också utifrån digital mognad. Det är ett medvetet agerande, och bygger på en efterföljarstrategi. Man väljer medvetet att inte ligga längst fram, ta utvecklingskostnader, lägga ner tid på något om senare kanske inte fungerar, eller som kopieras av konkurrenterna. Att förändra sin affärsmodell på det sätt som Westerman, et al., (2014) beskriver, förutsätter en högre nivå av digital mognad, och en mer utvecklad förmåga av digital kundupplevelse och

De studerade företagen är i början på resan inom affärsmodellinnovation. Det kan samtidigt vara klokt att iaktta en viss försiktighet, för att också ta hänsyn till mer konservativa kunder, vilket några av respondenterna beskriver. Att ersätta fysiska produkter/tjänster med digitala vilket är en annan metod enligt teorin kan till och med få negativa konsekvenser. Företag B får exemplifiera detta resonemang, av ett beslut som skulle kunna vara negativ. Om Företaget B tar beslut att ersätta sin omfattande tryckta produktkatalog och ersätter den med en digital utgåva, kan en del kunder uppfatta det som negativt. Trots företaget erbjudit en surfplatta möts erbjudandet av motstånd. Det handlar inte om ekonomi, utan om tradition och vana hos kunden. Att ligga långt fram med avseende på digital teknik är bra, så länge den bidrar till att förbättra för kunden, öka effektiviteten, förenkla processer osv. Att införa digital teknik för teknikens skull, eller i syfte att reducera kostnader kan vara en nackdel om förändringar resulterar i att det blir svårare att kommunicera för kunden. Att de studerade företagen på olika sätt uttrycker en försiktighet och ifrågasätter vinningen av digital teknik inom olika område behöver inte betyda det är relaterat till brist på nytänkande, tid eller digital förståelse. Det kan betyda att företagen gör genomtänkta och medvetna val utifrån en lyhördhet för kunders behov, vilket i det sammanhanget är i överensstämmelse med det teoretiska perspektivet.

6.3 Ledarskapsförmåga

Ledarskapsförmågan är den andra dimensionen i modellen av Westerman, et al., (2014) och handlar om hur företaget driver den digitala omställningen. För att utnyttja de verkligt stora fördelarna av den digitala teknologin krävs ett starkt digitalt ledarskap.

För de digitala mästarna är detta inte bara ord, utan konkret handling som resulterar i att ny teknologi omvandlas och leder till lösningar på det man avser uppnå. Westerman, et al., (2014) argumenterar i sin forskning för en tydlig styrning ”uppifrån och ner”. Det handlar om att visionärt peka ut färdriktningen, bygga upp kraft i organisationen och sedan följa upp och säkerställa att rätt aktiviteter drivs igenom.

6.3.1 Den digitala visionen

För att lyckas med den digitala omställningen krävs enligt Westerman, et al., (2014) en omvälvande digital vision, byggd på företagets styrkor och tillgångar. Det ställer krav på både avsikt och resultat. Inget av företagen i studien har en vision eller digitaliseringsstrategi för hur den digitala omställningen ser ut. Bortsett från Företag D, uttrycks inte tydliga digitala mål om