Examensarbete i Informatik

(1)

Institutionen för informatik

Examensarbete i Informatik

Magister med inriktning Digital Affärsutveckling

Digitalisering inom teknikhandelns

småföretag

Hur småföretag hanterar digitaliseringens möjligheter och

utmaningar inom den traditionella industrin.

Författare: Peter Svensson Handledare: Dr. Bo A. Andersson Examinator: Dr. Jan Aidemark Termin: VT21

(2)

Sammanfattning

Digitaliseringen erbjuder utmaningar och möjligheter för såväl små som stora företag och driver inom partihandeln effektivisering, stordriftsfördelar och automatisering vilket bedöms leda till fortsatt konsolidering med färre och större företag. Forskning visar att förutsättningarna att hantera utmaningar och möjligheter ser olika ut beroende på olika faktorer som företagsstorlek, ålder, bransch och resurser. Det kan leda till digitala klyftor mellan dem som tar vara på möjligheterna och de som inte gör det. Utvecklingen behöver nödvändigtvis inte betyda att det är de moderna sektorer som förändras mest.

Forskning visar på en utmanande situation när småföretag med begränsade resurser skall driva digitalisering till en högre nivå av digital mognad. Med bättre kunskap om hur förutsättningar ser ut kan ny viktig förståelse bidra till att förbättra möjligheten att hantera utmaningarna och ta vara på möjligheterna. För att undersöka detta har en kvalitativ studie genomförts på sex små teknikhandelsbolag i den mogna industrin. Vald teori bygger på Westerman, et al., (2014) digitala mognadsmodell med utgångspunkt i digital förmåga och ledarskapsförmåga. Forskningsresultatet som vald teori grundar sig på är baserad på den mogna industrin, vilket gör den relevant för uppsatsens problemformulering och forskarfråga. Studien i uppsatsen visar på kundorienterade små teknikhandelsbolag med olika verksamheter som befinner sig i en liknande situation utifrån digitaliseringen. Företagen visar en medvetenhet om sina digitala brister och en ambition att utvecklas, men med en försiktighet och osäkerhet i genomförandet. Det kan kopplas samman med brist på främst relevant digital förståelse. Ambitionen leder till olika digitala insatser inom olika område, men en övergripande digital helhetssyn saknas. Samtidigt uttrycker företagen ingen noterbar oro för situationen, vilket ger en något motsägelsefull bild. Studien visar på ett samstämmigt resultat vilket stämmer överens med tidigare forskning, och kan indikera att tusentals andra småföretag befinner sig i samma båt. Teorin är relevant, men för att de studerade företagen skall kunna omsätta teorin praktiskt på ett sätt som leder dem framåt behöver de nå en högre digital mognad. Därför matchar det valda teoretiska perspektivet inte företagens behov i nuläget. Den enskilt största utmaningen är relaterad till brist på digital kompetens för att strategiskt driva digital omställning. Med en traditionell och relativt digitalt omogen kundsektor blir omvandlingstrycket lågt med för- och nackdelar.

Företag inom teknikhandel skapar ett mervärde genom specialistkunnande, lokal marknadskännedom, kvalificerad teknisk rådgivning, lagertillgänglighet och hög service. Det är livsviktigt att fortsätta utveckla detta mervärde för ökad konkurrenskraft mot ökad digital transparens av prisjämförelser och mot resursstarka globala och digitala e-handelsplattformar. Genom att lyfta blicken över den vardagliga situationen bör företagen mer proaktivt fokusera på extern kundnytta och intern effektivitet. Med ökad förståelse om kunders digitala behov, kan företagen kraftsamla inom område med störst behov, vilket kan attrahera nya kunder med högre digital mognad som skapar incitament till att driva den digitala omställningen framåt.

För Sveriges tusentals industriföretag är potentialen i dessa frågor stor och avgörande på sikt.

Nyckelord: digitalisering, småföretag, partihandel, teknikhandel, digital förmåga,

(3)

Summary

Digitalization offers challenges and opportunities for both small and large companies and drives efficiency, economies of scale and automation within the technical trade sector, which is expected to lead to continued consolidation with fewer and larger companies. Research shows that the conditions for managing these challenges and opportunities are different depending on different factors such as company size, age, industry, and resources. This can lead to a situation where digitalization divides between those who seize the opportunities and those who don´t. The development does not necessarily mean that it is the modern sectors that are changing the most.

Research shows a challenging situation, when small businesses with limited resources want to drive digital transformation to a higher level of digital maturity. With better knowledge of what the conditions look like, important understanding can improve the ability to manage the challenges and seize the opportunities. Therefore, a qualitative study has been carried out on six small technical trading companies in the mature industry. The chosen theoretical framework is based on Westerman, et al., (2014) digital maturity model with two dimensions, digital capabilities, and leadership capabilities. The research results on which the chosen theory is based is the mature industry, which makes the chosen theory relevant to the thesis's problem formulation and research question. The study shows customer oriented small technical trading companies with different businesses that are in a similar situation due to digitalization. Companies show an awareness of their digital shortcomings and an ambition to develop, but with caution and uncertainty in their implementation. This can be linked to a lack of mainly relevant digital understanding. The ambition leads to different digital efforts in different areas, but an overall digital holistic approach is lacking. At the same time, companies do not express any notable concern about the situation, which paints a somewhat contradictory picture. The study shows a consistent result, also with previous research, and may indicate that many thousands of similar small businesses are in the same boat.

The theory is relevant, but for the companies studied to be able to put the theory into practice in a way that leads them forward, they need to reach a higher digital maturity. Therefore, the chosen theoretical perspective does not match the needs of the companies at present. The single largest challenge is related to a lack of digital skills to strategically drive digital transformation. With a traditional and relatively digitally immature customer sector, the conversion pressures are low resulting in both advantages and disadvantages.

Technical trading companies create added value through a specialist know-how, local market knowledge, qualified technical consultations, product availability and high service. It is vital to continue to develop this added value for increased competitiveness towards increased digital transparency of price comparisons and towards resource-rich global and digital e-commerce platforms. By looking above, the daily business, the companies should focus more proactively on external customer benefit and internal efficiency. With an increased understanding of customers' digital needs, companies can gather strength in areas with the greatest need, which can attract new customers with higher digital maturity who creates incentives to drive the digital transition forward.

Keywords: digitalization, small businesses, wholesale, technical trading, digital capabilities,

(4)

Förord

Jag har arbetat med industriell teknisk handel i hela mitt vuxna liv. Det är en mogen industribransch som ligger mig varmt om hjärtat och som i digitaliserings fotspår befinner sig i en spännande och utmanande period. Magisterprogrammet i digital affärsutveckling har förstärkt intresse för hur digitalisering sker i den mogna industrin, varför jag med nöje valt detta som examensarbete.

Jag vill tacka min handledare Bo A. Andersson som engagerat och konstruktivt utmanat och väglett mig under hela arbetet med uppsatsen.

Jag vill rikta ett stort tack till de företag och respondenter som trots hektiska arbetsdagar, ställt upp, tagit sig tid och engagerat deltagit i min studie, utan Er hade uppsatsen inte blivit av. Det har varit lärorikt och intressant att lyssna till Er syn och Era erfarenheter.

Linnéuniversitetets magisterprogram i digital affärsutveckling ligger i tiden och för det vill jag tacka både universitetet och kursansvariga professorer som delat värdefull ny kunskap.

Ett tack riktas till mina kurskamrater och inte minst min handledargrupp som under programmet och uppsatsarbetet delat med sig av sina erfarenheter.

Jag vill också tacka min familj som med stor förståelse positivt stöttat mig under utbildningen, och inte minst under arbetet med uppsatsen.

Tack !

Landskrona 4 juni 2021

(5)

Innehåll

1 Introduktion ... 7

1.1 Digitalisering, digitisering och digital transformation ... 8

1.2 Partihandel och industrin ... 8

1.3 Digitalisering inom partihandel ... 9

1.4 Problemformulering ... 11

1.5 Syfte och frågeställning ... 12

1.6 Avgränsning ... 12

1.7 Målgrupp ... 13

1.8 Disposition... 13

1.9 Förförståelse av problemområdet ... 13

2 Tidigare studier över digitalisering, affärsutveckling och lagerlogistik i småföretag ... 14

3 Analytiskt teoretiskt perspektiv för att studera problemområdet ... 17

3.1 Introduktion till det teoretiska perspektivet ... 17

3.2 Kortfattad reflektion av teorivalet ... 17

3.3 Modellen och de två dimensionerna ... 18

3.4 Digital förmåga ... 19

3.5 Ledarskapsförmåga ... 21

3.6 Konceptuell Modell för undersökningsmetoden ... 25

4 Metod och vetenskaplig ansats ... 26

4.1 Forskningsmiljö ... 26

4.2 Metodval och forskningsansats ... 26

4.3 Datainsamling ... 26

4.4 Urvalskriterier och val av företag ... 27

4.5 Genomförande och undersökningsmodell ... 27

4.7 Etiska överväganden ... 29

4.8 Analys ... 29

5 Resultat och empiriska data ... 30

5.3 Lagerlogistik ... 39

6 Analys och diskussion av resultat ... 42

6.1 Analytisk introduktion ... 42

6.4 Företagens situation i Westermans modell ... 50

6.5 Metodreflektion ... 51

6.6 Forskningskvalitet och trovärdighet ... 51

7 Avslutning ... 52

7.1 Slutsatser med teoretiska och praktiska implikationer ... 52

7.2 Förslag till fortsatt forskning ... 53

Referenslista ... 54

Bilaga 1 – Intervjuformulär ... 57

Bilaga 2 – Samtyckesblankett inför intervju ... 58

(6)

Lista på bilagor

Bilaga 1 - Intervjufrågor (sid 57) Bilaga 2 – Samtyckesblankett (sid 58)

(7)

1 Introduktion

I Dagens Industri den 26 april 2021, kan man läsa rubriken som täcker två helsidor ”Vi har en enorm resa framför oss”. Orden kommer från Zlatko Rihter, sårvårdsföretaget Mölnlyckes nya VD, som sätter digitalisering högst på agendan. Artikeln symboliserar poängen med denna magisteruppsats. Det handlar om en delvis, ur digitaliseringssynpunkt, eftersatt bransch enligt Mölnlyckes nya VD och frågorna som skall adresseras handlar om stort som smått, hur man träffar kunder i en tid när man inte kan besöka dem, hur produkter utvecklas och hur man arbetar med organisationen. Det är relevanta frågor med en skillnad, denna uppsats handlar inte om stora företag med miljardomsättning, utan industrins småföretag.

Digitalisering är ett omfattande begrepp, som kan vara svårt att förstå, men oavsett förståelse påverkas människor och företag. Under en period gavs kunder möjlighet att köpa en uppkopplad och eldriven tesla med kryptovalutan bitcoin. Under våren 2021 uppmärksammades det anrika auktionshuset Christie´s när kryptokonst, ett s k NFT-konstverk utropades för ca 585 miljoner svenska kronor. NFT står för non-fungible token, (icke utbytbar polett) och är en digital ägarform som används och lagras med hjälp av blockkedjeteknologin.

Digitala dinosaurier, -immigranter, -infödda och -alfas är benämningar författarna Arash Gilan och Jonas Hammarberg använder i boken ”Get digital or die trying”. Uttrycken handlar om metaforer och generaliseringar, men belyser på ett intressant sätt olika generationers perspektiv, beteende och relation till digital teknik som många sannolikt kan relatera till.

”Gör inte en Kodak” är ett uttryck man kan läsa på digitaliseringen.se som på liknande sätt visar på det teknologiska paradigmskifte vi befinner oss. Uttrycket refererar till det anrika kameraföretaget Kodak, som efter över 100 års erfarenhet, och som ett av världens största företag gick i konkurs 2012.Kodak valde att fokusera på den analoga kameran, i stället för digital fotografering, och när företaget insåg att digital fotografering var här för att stanna, var det för sent. Digitaliseringen är här för att stanna, vilket exemplet med Kodak visar med all tydlighet. Den häpnadsväckande snabba utvecklingen bidrar till mycket positivt, men skapar också en digitala klyftor mellan de som tar vara på möjligheterna och de som inte gör det. Forskning visar att förutsättningar för företag att hantera digitaliseringens möjligheter och utmaningar ser olika ut beroende på olika faktorer, som ålder, storlek, branschtillhörighet och resurser. Partihandeln med lagerlogistik, service och tillgänglighet av olika produkter är en bransch som utmanas och mellanleden har ibland ifrågasatts när ny digital teknik förändrar spelplanen för många aktörer. Samtidigt visar aktuella händelser våren 2021 hur ömtåliga de globala försörjningskedjorna är för störningar när transportfartyget Ever Given fastnande i Suezkanalen och under en vecka blockerade en av världens viktigaste handelsfarleder mellan Asien och Europa med närmast oöverskådliga ekonomiska konsekvenser och förseningar. Ett annat aktuellt exempel är halvledarbristen som affärsmedia under en längre tid rapporterat om, vilken skapar stora problem inom många industrier, inte minst fordonsindustrin.

I en dynamisk och föränderlig värld betonar forskning vikten av flexibilitet och anpassning, där digital teknik spelar en viktig roll, men för små handelsbolag i en traditionell och delvis digitalt omogen industri kan den digitala resan vara en utmanande uppgift.

(8)

1.1 Digitalisering, digitisering och digital transformation

Det finns många olika begrepp som kan tyckas svåra att skilja åt inom den digitala teknikens område. Enligt Gartner, ett globalt ledande forsknings- och rådgivningsföretag definierar de följande relevanta begrepp enligt följande (översatt)

• Digitisering - processen att ändra från analog till digital form.

• Digitalisering - användning av digital teknik för att förändra en affärsmodell och ge nya intäkts- och värdeskapande möjligheter.

• Digital transformation kan hänvisas till allt från IT-modernisering (t ex molntjänster) till digital optimering och till uppfinningen av nya digitala affärsmodeller.

Jämfört med att ändra från analog till digital form, s.k. digitisering, är digitaliseringen en mer grundläggande förändring. (Parviainen, et al., 2017).

Schwertner (2017) anser att digitalisering handlar om förmågan att omvandla processer och affärsmodeller, exempelvis genom att förstärka effektiviteten i organisationen och anpassa kundupplevelsen.

Den digitala transformationen leder enligt Parviainen, et al., (2017) till förändringar i sättet att arbeta, roller och affärserbjudande när digitala tekniker införs i en organisation.

1.2 Partihandel och industrin

Partihandeln utgör tillsammans med detaljhandel en viktig del i svensk ekonomi (Figur 1), och omfattar ca en halv miljon arbetstillfälle, varav en femtedel är unga människor 16-24 år. (HUI Research & Svensk Handel, 2020)

Blom, et al., (2011) menar att trots partihandelns betydelse finns inte mycket tidigare litteratur kring branschen eller dess utveckling som över lag inte är lika synlig som exempelvis detaljhandeln.

(9)

Enligt HUI Research (2014) är det främst partihandel med hushållsvaror och livsmedel som säljer till detaljhandeln. Övriga delbranscher inom partihandeln säljer till andra företag, tex tillverkningsindustrin. Partihandel med maskiner och övrig utrustning är en stor delbransch med tusentals företag, där majoriteten är småföretag med färre än 50 anställda (Figur 2).

Figur 2: Fördelning delbranscher och antal företag & anställda, SCB, 2020

Inom litteraturen förekommer begrepp som partihandlare, grossist, agentur, mellanhand, distributör och återförsäljare, men i grunden avses samma funktion. I uppsatsen är distributör möjligen den bäst passande beskrivning på de företag som avses. Enligt Mudambia & Aggarwal (2001) fungerar distributören som kanal mellan tillverkare och användare av produkten, vilket kan tyckas vara en förenklad bild, och Mudambia & Aggarwal (2001), menar att distributörens roll är en del i ett betydligt mer komplext nätverk av relationer och aktiviteter (Figur 3).

Figur 3: Distributörens roll, Mudambia S, Aggarwalb R, 2001

1.3 Digitalisering inom partihandel

(10)

Parviainen, et al., (2017) menar att potentialen i digital omställning kan ge företag betydande fördelar genom förbättrad effektivitet och nya affärsmöjligheter. Även Svensk Handel (2020) pekar på en utveckling (Figur 4) med förändringar i kontaktytan mellan tillverkare och kund.

Figur 4: Teknifieringstrenden Rapporten ”Läget i Svensk Handel 2020:02, HUI Research

Varumärken inom sportsegmentet visar förändringen i ökad kontaktyta mot slutkunden vilket leder till ökad direktförsäljning (Figur 5) genom att delvis förbigå det traditionella återförsäljarsystemet (Svensk Handel & HUI Research, 2020). Enligt forskarna på HUI Research påverkas främst detaljistledet av denna utveckling, eftersom många stora varumärken med resurser tenderar kontrollera partihandelskedjan själva.

(11)

att den som kontrollerar produkten tar över kontaktytan mot kund. Det sker i en daglig interaktion med kunderna; före, under och efter köpet. (Svensk Handel & HUI Research, 2020). Huruvida utvecklingen är densamma inom partihandel med maskiner och industrikomponenter framgår inte men är värd att notera, oavsett delbransch.

Företag inom teknisk handel med maskiner och maskinkomponenter levererar främst till tillverkningsindustrin, som själv befinner sig mitt i en digital omställning inom produktutveckling, tillverkningsmetoder, integrering av värdekedjor, logistikstyrning och kundkontakter (Bossen & Ingemansson, 2016).

Det är inte nödvändigtvis de mest moderna sektorerna som förändras mest, eftersom forskningen inte ser en ”en-till-en koppling” mellan digitala mognad och sannolikheten att branschen förändras kraftigt. De sektorer som förändras mest framöver, enligt forskare och experter är Transport, Handel, IKT och Tillverkning. (Tillväxtanalys, 2020)

Mudambia & Aggerwal (2001) lyfter också i sin forskning hur industridistributören kan konkurrera mer effektivt och lönsamt i ett föränderligt affärsklimat. Trots att det är forskning från 2001 är det fortfarande relevant när man studerar Svensk Handels rapport 2020.

1.4 Problemformulering

Parviainen, et al., (2017) ser potentiellt betydande fördelar av digitaliseringen för de som tar vara på möjligheterna. Företag som lyckas med detta överträffar sina konkurrenter inom flera viktiga nyckeltal. (Westerman, et al., 2014; Bonnet, et al., 2015).

Samtidigt uppstår utmaningar när forskningen samtidigt visar att förutsättningar att hantera digitaliseringens möjligheter och utmaningar ser olika ut beroende på olika faktorer, vilket kan leda till ökade digitala klyftor. Två faktorer tycks vara relaterade till företagets ålder och storlek, där större och mer väletablerade företag digitaliserar mer än små och yngre företag. (BarNir, et al., 2002). Stora företag förefaller dessutom vara bättre förberedda och mer villiga att investera i digital teknik jämfört med små företag som halkar efter (Telias digitala index 2019 & Nepa). En tredje faktor är branschtillhörighet, där skillnader i digital mognad skapar avstånd både mellan och inom olika branscher. (Tillväxtanalys, 2020).

Att digital omställningen kan vara utmanande, delas av flera forskare, som återkommande refererar till möjliga orsaker som brist på digital kompetens, utbildning och tekniska färdigheter (Arendt, 2008; Parviainen, et al., 2017; Westerman, et al., 2014; Tillväxtanalys, 2020).

Brock & Wangenheim (2019) noterar också brist på kvalificerad personal och kunskap inom digital teknik i studier av artificiell intelligens, en teknik som bedöms ha potential att förändra, förstärka och ersätta mänskliga arbetsuppgifter. Dwivedi, et al., (2019) menar att användningen av avancerad informationsteknologi, som AI, kan leda till digitala klyftor med resultatet att småföretag riskerar bli mindre innovativa än större företag.

(12)

Kompetensbrist inom logistikområdet bland partihandelns oftast små familjeägda företag ter sig vanligt. Enligt Rawwas & Iyer (2012), använder större distributörer sig av ”state-of -the-art” teknik i modernt anpassade lokaler, med integrerade transportsystem och moderna supplychain metoder medan mindre distributörer inte har samma förutsättningar. Bagchi & Virum, (1998) anser att förmågan att utveckla logistiska färdigheter som verktyg för ökad konkurrenskraft förefaller sig vara svår för små företag på grund av motstridiga påtryckningar som tvingar dem att tillhandahålla bättre logistiktjänster, upprätthålla närmare förbindelser med sina handelspartners trots begränsade resurser.

Av Sveriges ca 44 000 partihandelsföretag (SCB SNI kod 46 Partihandel) bedriver ca 7 000 företag industriell handel med maskiner och övrig maskinutrustning (SCB, 2020), varav 98 % har mellan 0 - 49 anställda. Enligt Tillväxtverket skapas flest jobb i de minsta industriföretagen (Tillväxtverket, 2018) vilket gör småföretag viktiga på många sätt. Bedömningar pekar åt att en del arbeten inom partihandeln helt eller delvis kommer rationaliseras bort som resultat av den digitala omställningen, och många av branschens ca 20 000 lagerarbeten befinner sig i riskzonen. (Svensk Handel, 2020)

Trots att partihandelns roll kanske ifrågasätts eller utmanas av digitaliseringen blir industrin ofta påmind hur ömtålig den alltmer ihopkopplade logistiken är av omständigheter som ligger utanför företagens kontroll, som snabbt kan förändra situationen.

Sammanfattningsvis visar forskning och en ömtålig globaliserad handel en potentiellt utmanande situation för industrins småföretag. Det verkar inte lätt för dessa småföretag att driva digital omställning i sina verksamheter och logistiksystem till en högre nivå av digital mognad. Vi behöver bättre förstå småföretagens förutsättningar att hantera digitaliseringens möjligheter och utmaningar. Förutsättningar som beroende på olika faktorer kan leda till ökad digital ojämlikhet vilket skapar en problematisk situation med småföretag som hamnar efter, förlorade arbetstillfälle och försämrad konkurrenskraft som på sikt kan leda till konkurser.

Utan denna förståelse hävdar jag det finns en problematisk situation som är förtjänt av bättre förklaringar och beskrivningar för att skapa kunskap om hur småföretagens förutsättningar och förmågor inom industrin, och speciellt industriell handel ser ut.

1.5 Syfte och frågeställning

Då det finns flera delbranscher inom partihandel med olika digital mognadsgrad är syftet med studien att utifrån problemställningen djupare undersöka och beskriva hur småföretag inom traditionell teknisk handel hanterar digitaliseringens möjligheter och utmaningar.

Forskningsfrågan består av:

Hur arbetar teknikhandelsbolag med digitaliseringens utmaningar och möjligheter utifrån ett affärsutvecklings- och lagerlogistiskt perspektiv?

1.6 Avgränsning

(13)

1.7 Målgrupp

Målgruppen är personer och organisationer med intresse för, eller som själv utför forskning om digitalisering, affärsutveckling eller lagerlogistik i småföretag. Uppsatsen riktar sig också till övriga småföretag inom andra industribranscher med intresse av ökad förståelse om digitalisering i den mogna industrin.

1.8 Disposition

Kapitel 1 introducerar läsaren till digitalisering, olika begrepp och partihandelns roll och

utveckling inom industrin, inklusive digitaliseringen påverkan på partihandeln generellt. I detta avsnitt finns också målgrupp, avgränsning, problemformulering, disposition och syfte. I kapitlet finns även författarens erfarenhet beskriven, eftersom den är relevant utifrån förståelsen av problemområdet.

Kapitel 2 är en litteraturstudie av tidigare relevant forskning utifrån problemformulering och

forskningsfråga. Här sammanfattas forskning relaterade till digitaliseringens möjligheter och utmaningar vilka skapar olika förutsättningar. Det är både äldre och nyare forskning som betonar komplexiteten i en snabbt föränderlig digital värld.

Kapitel 3 redovisar det analytiskt teoretiska perspektiv som används för att studera

problemområdet. Teoriperspektivet bygger Westerman, et al., (2014) modell som beskriver digital förmåga, ur teknologiskt perspektiv som ”Vad” och ledarskapsförmåga i termer av ”Hur”. I kapitlet beskrivs också en konceptuell undersökningsmodell för genomförandet av studien.

Kapitel 4 beskriver metodval och vetenskaplig ansats. Det är en kvalitativ studie som utgår i

en deduktiv ansats när resultat ställs mot vald teori. I analys och diskussion av resultatet används också en induktiv ansats utifrån praktiska och teoretiska implikationer. Övriga delar i detta kapitel beskriver forskningsmiljö, urval, datainsamling, respondenter, etiska överväganden och hur analysen utförts.

Kapital 5 redovisar resultatet av empiriska data som samlats in från vald metod. Redovisningen

av resultatet sker delvis med uttryck, citat och resonemang från respondenterna vilket avser förstärka intrycket till hur situationen är i nuläget.

Kapitel 6 redogör för analys och diskussion av resultatet som anknyter till valt teoretiskt

perspektivet. Analysen görs med utgångpunkt i vald teori samtidigt som diskussion sker i termer av skillnader och likheter med teorin, samt konsekvenser av detta.

Kapitel 7 är det avslutande kapitlet som kortfattat redovisar slutsatser från studien i form av

teoretiska och praktiska implikationer och förslag på vidare forskning.

1.9 Förförståelse av problemområdet

(14)

2 Tidigare studier över digitalisering,

affärsutveckling och lagerlogistik i småföretag

Med den efterföljande texten i detta kapitel är ambitionen att redovisa ett urval av relevant forskning med utgångspunkt i problemformulering och forskningsfråga. Syftet är att ge en översiktlig bild för läsaren om tidigare forskning som berör digitalisering, affärsutveckling och lagerlogistik i småföretag.

Klassisk marknadsföringsteori refererar ofta till marknadsföringsmixen, som beskriver hur företag strategiskt kan arbeta med Pris, Plats, Produkt och Påverkan (Borden, 1984; Kotler, 1964). Plats är relaterad till distribution (Place) och berör distributionssystemet vilket hanterar flödet av varor som köps in, lagerhålls, förädlas och säljs till kunderna. Distributörens nyckelroll är funktionen att tillhandahålla ett plats- och tidsverktyg, vilket resulterar i att distributören tillfredsställer ett omedelbart behov genom lagerhållning (plats), och förmåga att förutse/hantera efterfrågan (tid). (Glasmeier, 1990).

Distributörens lagerlogistik är viktig för kundservicen utifrån tillgänglighet, leveranssäkerhet och leveransprecision men det blir alltmer viktigt med ökad förmåga att svara på förändrade kundbehov (Maltz & Maltz 1998). Trots att artikeln är från -98, är det värt att notera att Maltz & Maltz (1998) argument beträffande vikten av att ha förmåga att svara på förändrade behov väl stämmer överens med mer nutida forskning. Utvecklingen ställer krav på företags förmåga att strategiskt navigera i en alltmer föränderlig omgivning. Varaktiga konkurrensfördelar med grogrund i en mer statisk omgivning får därmed ge ökat utrymme till mer temporära konkurrensfördelar som skapas av anpassning efter situationen. (Dáveni, et al., 2010).

Vikten att leverera rätt produkt, vid rätt tidpunkt, på rätt plats, i rätt mängd och rätt kvalitet inom logistiken är en välkänt avgörande del för företag, men forskning visar också på att det alltmer sker i dynamiska logistiksystem inom intelligenta värdeskapande nätverk. (Schumacher & Hummel, 2016)

I takt med en ökad dynamisk omgivning har forskningen succesivt riktat fokus på förståelse för företagens förmågor att hantera en mer föränderlig miljö. Det är dock inte ett nytt fenomen, för precis som Maltz & Maltz (1998) resonerade kring att svara på förändrade behov, menar också Stalk, et al., (1992) att företagets strategi bör baseras på olika förmågor som kan förutse marknadstrender i syfte att snabbt ge respons på förändrade kundbehov.

På liknande sätt argumenterar Lusch & Brown (1996) som ser koppling i distributörens prestation med hur struktur och relationer hanteras inom distributionssystemet. Distributörens utbyte av information med övriga delar i värdekedjan skapar en viktig möjlighet att både förutse och svara på andras behov, och de bästa distributörerna är de som både tillhandahåller effektiva logistiska tjänster och förblir flexibla för förändrade omständigheter.

(15)

Att effektivitet och teknologisk utveckling är betydelsefulla faktorer argumenterar Blom et al., (2011) för och konstaterar samtidigt att de viktigaste förutsättningarna för ett väl fungerande handelsföretag är logistik, lagerhantering och att kunden får varor i tid.

Precis som Braganza (2002), menar Stank, et al., (1996) att lyhördhet och informationsutbyte skapar ökad kundlojalitet och kundservice, men framhåller dessutom att informationen bör leda till konkreta lösningar som faktiskt svarar till förändrade logistiska kundbehov, exempelvis genom införande av streckkodshantering för ökad säkerhet, precision och effektivitet vid inkommande och utgående processer. Likt Braganza (2002) och Stank, et al., (1996) visar också Westerman et al., (2014) forskningsresultat på betydelsen att inte se tekniken i sig som viktigast, utan vad den åstadkommer för verksamhetens operativa processer.

Det kan därmed upplevas oroande när tex Gelinas & Birgas (2004) i sina studier anser att småföretag inte tycks oroa sig över IT vilket kan bero på bristande erfarenhet, kunskap och begränsade resurser. Att småföretag tycks finna det svårt att prioritera digitaliseringsarbetet, kan möjligen ses som ett logiskt samband med att småföretag helt enkelt inte vet hur man skall gå till väga med digitaliseringsarbetet (Tillväxtverket, 2020).

Enligt Parviainen, et al., (2017) handlar ofta misslyckad digital omställning om organisationens oförmåga att förändra tankesätt, processer och bygga en förändringsbenägen kultur. Vidare menar Parviainen, et al., (2017) att de vanligaste hindren för att lyckas beror på en bristande helhetssyn och digitaliseringsstrategi tillsammans med konkurrerande prioriteringar och otillräcklig teknisk kompetens.

Konkurrensfördelar kan uppnås genom att företag utför samma aktiviteter som konkurrenterna men till lägre kostnader, ett område där operativa processerna är en vital, inom olika område, tex lagerlogistik. I bransch efter bransch skapar företag genom förbättrade operativa aktiviteter konkurrensfördelar med överlägsen effektivitet, produktivitet och rörlighet. (Westerman,et al., 2014). Enligt Westerman et al., (2014) är dessutom denna operativa effektivitet en förutsättning för en digitalt driven kundupplevelse och hur det i det dolda görs blir en viktig källa till konkurrensfördelar.

Forskningsresultat indikerar digital mognad som grundläggande för att ta de steg företaget behöver ta i syfte att utnyttja möjligheterna med digital teknik, som exempelvis Artificiell intelligens (AI). Forskning visar att digitalt mogna företag i genomsnitt är mer produktiva och har högre lönsamhet, vilket visar på ett positivt samband med digital kompetens (Tillväxtanalys 2020:02).

Däremot finns ett problem att visa hur företag i olika branscher kombinerar olika teknologier för att skapa affärsnytta, vilket Tillväxtanalys (2020) menar beror på att för stort fokus av forskningen sker på enskilda digitala tekniker. Ett exempel är Artificiell Intelligens vars teknologi inte används isolerat i företagen, utan bäddas in i företagens övergripande digitala omställning (Brock & Wangenheim, 2019).

(16)

Westerman, et al., (2014), betonar liksom Parida, et al., (2019) affärsmodellinnovation som ett verktyg ny digital teknik skapar och argumenterar för att oavsett bransch och digital mognadsgrad, finns de digitala ledarna (digital masters), som ökar försprånget och avståndet till mindre mogna konkurrenter. På samma sätt anser Calvinoa & Criscuolo (2019) från internationella studier att effekterna av digitaliseringen inte bara skiljer sig åt mellan olika branschsektorer, utan kan dessutom variera inom en bransch, vilket också studier av Tillväxtverket (2020) bekräftar.

(17)

3 Analytiskt teoretiskt perspektiv för att studera

problemområdet

3.1 Introduktion till det teoretiska perspektivet

Det huvudsakliga teoretiska perspektivet i uppsatsen bygger på Westerman, et al., (2014) digitala mognadsmodell angående hur företag bemästrar två distinkta dimensioner, att bygga digital förmåga och ledarskapsförmåga. Forskningen utgår från hur stora företag inom olika branscher i traditionell industri använder sig av ny digital teknik i sin verksamhet och sina affärer. Forskningsresultat visade att företagen i studien befann sig i olika faser, från de som lyckas bemästra båda dimensionerna till dem som bemästrar en eller ingen av dem. Ett huvudbegrepp i teorin är digitala mästare (Digital Masters), vilket kan beskrivas som de företag som lyckas bygga och kombinera en hög digital förmåga med stark ledarskapsförmåga.

Forskningsresultaten visade också att trots att många företag investerar i digitaliseringen, utmärkte sig ett mindre antal företag med bättre utveckling och prestation. Därmed kunde Westerman, et al., (2014) identifiera och särskilja olika aktiviteter och koncept som specifikt användes av de digitala mästare vilket är grunden i det teoretiska perspektivet.

Resultaten visar också betydande skillnader mellan de digitala mästarna och övriga företag som befinner sig i de olika kategorier som presenteras i mognadsmodelen (figur 6). De olika dimensionerna kan relateras till olika styrkor och svagheter i prestation och utförande, där företag som är starka inom en dimension överträffar konkurrenterna i vissa nyckeltal samtidigt som de underpresterar i andra nyckeltal. De digitala mästarna presterar i båda dimensionerna och överträffar konkurrenterna inom samtliga områden. En intressant observation från Westermans, et al., (2014) forskning visar att digital förmåga tycks driva intäktssidan positivt medan ledarskapsförmåga lönsamheten.

Det är också noterbart att, trots att forskarnas studie berör stora globala företag som investerar i digital teknik och har resurser att genomföra aktiviteter är majoriteten inte digitala mästare.

3.2 Kortfattad reflektion av teorivalet

(18)

3.3 Modellen och de två dimensionerna

Westerman, et al., (2014) har utifrån sin forskning skapat en konceptuell modell med utgångspunkt i två distinkta dimensioner, den digital förmågan, som bäst kan beskrivas ur teknologiskt perspektiv som ”Vad” och ledarskapsförmågan som svarar på frågan ”Hur”.

Figur 6: Fyra nivåer av digital mognadsfas, Westerman, et al., 2014

Forskningsresultaten visar att företag befinner sig i olika faser som är mätbara utifrån hur de bemästrar de två dimensionerna i modellen. Dessa fyra nivåer beskrivs i Figur 6. (översatt)

”Beginners” är företag som är i början på sin digitala resa. De iakttar en försiktig och

avvaktande syn på digital teknik, med resonemanget att digital teknik är rätt för andra men inte oss. Företagen bedöms sakna ledarskapsförmåga att driva digital omställning, och använder grundläggande digitala funktioner.

”Fashionistas” tycks mer intresserade av själva tekniken än vad den kan uträtta. Företagen

använder många och olika digitala teknologier, men brister i ledarskapet för att styra och samordna nödvändiga mekanismer för integration och koordinering av verksamheten.

”Conservatives” hanterar ledarskap och styrning såsom Fashonistas hanterar digital förmåga.

Trots ledarskapet finns en överdriven försiktighet att bygga nödvändig digital förmåga. Investeringar övervägs med omsorg, vilket har sina fördelar i hårt reglerade branscher. Baksidan är att möjliga framsteg går förlorade genom ny teknik.

”Digital Masters” är en relativt liten grupp företag som lyckas bygga både hög digital förmåga

(19)

3.4 Digital förmåga

Enligt Westerman, et al., (2014) har de digitala mästarna förmåga att fokusera på affärs-verksamheten och inte på teknologin i sig själv. Det finns tre övergripande koncept för att bygga digital förmåga och de utgörs av förmågan att bygga en övertygande kundupplevelse, utnyttja kraften i verksamhetens kärnprocesser samt vidareutveckla affärsmodellen genom innovation. Att investera i ny teknik är viktigt, men enligt Westerman, et al., (2014) är det viktigare hur företaget använder den digitala tekniken. Här särskiljer sig de digitala mästarna, eftersom de tycks ha förmåga att veta i vilken teknik, var i verksamheten och hur investeringen skall ske för att utnyttja de digitala möjligheterna. Det är syftet och resultatet med investeringen som är avgörande, inte tekniken eller storleken på investeringen.

Här finns likheter med den forskning som Cardona, et al., (2013) redovisar, som också bygger på resonemanget att det inte är tillräckligt att tillföra ny teknik i sig själv, utan det är hur den tekniken kan integreras i organisation, dess kompetenser och branschstruktur.

En teknik som ofta nämns är Artificiell intelligens (AI). Dwivedi, et al., (2019) menar att AI har potential att förstärka och ersätta mänskliga arbetsuppgifter och aktiviteter inom ett brett område av industrin, och det sker i en takt som är häpnadsväckande. I studier hur förberedda organisationer är för AI, finns enligt Dwivedi, et al., (2019) begränsningar i mognadsgrad och att utnyttja den fulla potentialen av AI i del företagens processer men också hos människorna. Forskarna tycks övertygade om potentialen, men delar Westerman, et al., (2014) syn på vikten av självinsikt och förståelse om sig själv som organisation är kritisk.

Dwivedi, et al., (2019) varnar för en informations- och teknologisk digital klyfta mellan de stora företagen som har resurser att investera i AI, medan de små företagen riskerar bli mindre innovativa genom lägre användning av tekniken.

Oavsett vad investeringar i digital teknik gäller - att driva kundupplevelse, förändra en enskild process eller mer övergripande återuppfinna affärsmodellen - ser de digitala mästarna på ny teknologi som en möjlighet att genomföra nödvändiga förändringar.

3.4.1 Att bygga en övertygande digital kundupplevelse

Att bygga en övertygande kundupplevelse baseras på fyra åtgärder.

1) Företag måste förstå vad kunder gör, varför de gör det och hur de gör det. Med denna

förståelse om kunderna kan företaget skapa kundupplevelse utifrån kunders behov och in i verksamheten. Enligt Westerman, et al., (2014) är det lika viktigt att företag förstår sig själv, organisationen och dess styrkor/svagheter och verksamhetens utmaningar vilket skapar förutsättning att anpassa sig och kunna hålla vad man lovar.

2) Företag måste skapa räckvidd och kundengagemang, vilket kräver investeringar i digitala

analysverktyg och mobila lösningar, tex olika digitala plattformar som social media. Ny digital teknik är enligt Westerman, et al., (2014) ett medel för att nå resultat, och då är relevant kundinformation avgörande.

3) Digitala mästare sätter kunddata i centrum för kundupplevelsen och driver verksamheten

(20)

Ett sådant agerande ställer krav på organisationens kontinuerliga lärande, ett synsätt som delas av andra forskare som betonar vikten av företagets förmåga att skapa integrerande och lärande processer som snabbt ger organisationen möjlighet att anpassa verksamheten efter rådande situation i syfte att nå konkurrensfördelar. (Teece, et al., 1997).

4) För att bygga en övertygande kundupplevelse måste både fysiska och digitala erfarenheter

sammankopplas. Kommunikation med kunder kan ske via telefon, e-post, hemsida, webshop, appar, sociala medier, i en fysisk butik, surfplattor etc. Dessa s k omnikanaler skapar en enhetlig kundupplevelse oavsett plattform, och gör det enkelt och effektivt för kunden. Att integrera kanaler sömlös med varandra, blir en alltmer avgörande förmåga i framtiden visar forskning (Kembro, et al., 2018)

3.4.2 Att utnyttja kraften i kärnprocesserna

Företagets operativa processer skapar förutsättning till ökad konkurrenskraft men också enligt Westerman, et al., (2014) för att driva kundupplevelsen digitalt. Ett företags prestation och resultat kan bedömas, men hur företaget gör för att prestera resultatet är svårare att bedöma. När interna processer inte syns utåt, blir de enligt Westerman, et al., (2014) en värdefull källa till ökad konkurrenskraft. Det är samtidigt svårt att kopiera processer då de bygger på ett samlat resultat från olika interna förmågor, aktiviteter och resurser.

Ett resultat av digitaliseringen är enligt Westerman, et al., (2014) att företagsledare inte nödvändigtvis behöver göra samma avvägningar mellan olika operativa målsättningar. Den tidigare antingen - eller situationen blir i stället en både - och möjlighet genom digital teknik. Moecker, et al., (2014) beskriver också att digitaliseringen gör behov av svårbedömda avvägningar och kompromisser mindre mellan kostnader som uppstår ur komplexa lösningar och fördelarna sådana lösningar kan skapa.

Fördelen med att digitaliseringen driver den operativa verksamheten handlar om mer än de verktyg som finns tillgängliga. Westerman, et al., (2014) betonar vikten av att människa och teknik sammankopplas på ett unikt sätt som kan överträffa konkurrenterna. Därför bör digital teknik ses som en möjlighet att förändra, testa och ompröva verksamheten.

3.4.3 Att återuppfinna affärsmodellen

Tidigare litteratur inom klassisk strategi har utgått från konkurrensfördelar och positionering bygger på att skapa större kundvärde än konkurrenterna, antingen genom företagets förmåga att utföra samma aktiviteter som konkurrenterna men till lägre kostnader (operativ effektivitet), eller göra andra aktiviteter än konkurrenterna, eller samma aktiviteter på annorlunda sätt (Strategi). (Porter, 1996)

Westerman, et al., (2014) argumenterar för betydelsen av att företag fokuserar på att utveckla konkurrensfördelar genom att leverera en övertygande kundupplevelse, optimera den operativa effektiviteten eller att tex utveckla bredare distributionskanaler.

(21)

3) Möjligheten att erbjuda nya digitala produkter/tjänster som leder till nya intäkter. 4) Hur

värdet levereras till kund och 5) att med nya digitala funktioner tillgodose ej tidigare tillgodosedda kundbehov. De är alla exempel på affärsmodellinnovation. Det är inte lätt, och det ställer krav på ett nytt sätt att tänka i allt företaget gör, vilket Parviainen, et al., (2017) argumenterar för när de främsta orsakerna till att den digitala omställningen främst beror på organisationens oförmåga att förändra tankesätt och processer eller att främja en förändringsbenägen kultur.

Warner & Wäger (2019) som i studier undersökt hur etablerade företag i traditionella branscher ställer om digitalt och skapar nya möjligheter menar det handlar om en långsiktig och kontinuerligt strategisk process, och refererar bland andra till Westerman, et al., (2014) forskning hur digital teknik kan driva och återuppfinna affärsmodell.

3.5 Ledarskapsförmåga

Ledarskapsförmåga handlar i detta avseende om att driva den digitala omställningen, och för att utnyttja fördelarna av den digitala teknologin krävs ett starkt digitalt ledarskap.

För digitala mästare handlar detta inte om ord, utan konkret handling som resulterar i att ny teknologi omvandlas till lösningar man önskar vilket delas av Oswald & Kleinemeier (2017) som betonar att för alla nivåer och områden i organisationen är ledarskap av största vikt för omvandlingsprocessen.

Westerman, et al., (2014) argumenterar i sin forskning för en tydlig styrning ”uppifrån och ner”, i termer av att peka ut färdriktningen, bygga kraft i organisationen och säkerställa att rätt aktiviteter drivs igenom.

Toppstyrning är ett ord som möjligtvis uppfattas negativt, men Westerman, et al., (2014) menar att det inte handlar om detaljstyrning från högsta ledningen, utan om en vision som bildar grund för organisationens engagemang. Att styra och koordinera är vitala delar av ledarskaps-förmågan, eftersom resultatet som digitala mästare uppnår i sin digitala omställning visar på styrkan av digital samordning. Utan förmåga att styra och koordinera aktiviteter når företaget inte önskat resultat. Ett starkt digitalt ledarskap förmedlar en framtidsvision som förankras i organisationen och skapar engagemang och förståelse för behovet till förändring men också hur människans roll ser ut i dessa förändringar.

3.5.1 Den digitala visionen

(22)

Oswald & Kleinemeier (2017) hävdar att om företaget skall ta vara på fördelarna med den digitala tekniken måste man utmana sättet som organisation fungerar på. Precis som Westerman, et al., (2014), betonas vikten av engagemang i organisationen och en ledarattityd öppen nog att hantera digitaliseringens utmaningar men också acceptera effekterna det får i organisationen.

3.5.2 Att skapa engagemang i organisationen

Att skapa engagemang i organisationen är viktigt, men kan vara utmanande. Ofta möts förändringar med motstånd, vilket kan vara en befogad oro inför framtiden, tex att förlora sitt arbete. Westerman, et al., (2014), menar att det finns skillnader som är viktiga att förstå. Förändringar som sker gradvis och först anammas av en mindre grupp personer med möjlighet att arbeta självständigt är en sak, men digital omställning är en helt annan typ av förändring. Att driva förändring i processer och förnya affärsmodeller kräver ett brett engagemang i organisationen. Det ställer krav på ledningens engagemang, som måste förankras och efterföljas av ambassadörer för att avslutningsvis engagera resten av organisationen.

Loebbecke & Picot (2015) konstaterar att företag som misslyckas med att ta till vara på möjligheter genom digitalisering och tex stordataanalys, måste förstå konsekvenserna av genomgripande förändringar i affärsmodellen så som Westerman, et al., (2014) beskriver. Omvandlingen i en sådan affärsmodell bör också enligt Loebbecke & Picot (2015) ta hänsyn till ekonomiska och andra underliggande mekanismer för att förstå konsekvenserna och hur det påverkar sysselsättning och kompetens inom organisationen.

Det teoretiska perspektivet pekar på tre kritiska faktorer för att i digital omställning skapa nödvändigt engagemang i organisationen. 1) Koppla samman organisation så att anställda får en röst som lägger grunden för samarbete. 2) Uppmuntra och skapa förutsättning till en öppen dialog. 3) Frigör kraften som helheten i gruppen utgör för att driva lösningar framåt.

I studier om hur den digitala organisationen designas beskriver Snow, et al., (2017) bl a hur digital teknik inte bara kan förändra hur organisationer fungerar utan också hur de bör organiseras. Det ställs enligt författarna krav på en allt högre grad av hänsyn mellan tekniken och människan i samarbetet av kommunikation, kontroll och samordning.

Genom att utgå ifrån Westerman, et al., (2014) forskning, beskriver Snow, et al., (2017) hur digitala applikationer används av digitala mästare, med exempel i olika koncept för kundupplevelse, interna aktiviteter, organisation och affärsmodell. Forskarna delar därmed synen på att organisationen utvecklar nya förmågor i syfte att förmå omvandla kulturen.

3.5.3 Att styra den digitala omställningen

(23)

Ett annat relevant problem är relaterad till brist på informationssäkerhet. Ny digital och ibland delvis oprövad teknik kan hamna i oönskade händer och resultera i allvarliga konsekvenser som förlust eller läckage av företagskänsliga data, personlig information, skapa en integritetsproblematik, avslöja konfidentiell information mm. Uppkopplade saker som sakernas internet (IOT) är bra till mycket men innebär också en möjlig ingång för hackare. Genom sociala medier kan anställda medvetet eller omedvetet offentliggöra konfidentiellt klassificerad information. En säkerhetsincident av allvarligare grad kan omkullkasta decennier av varumärkesuppbyggnad eller att information och system blir otillgängliga / stannar eller upphör.

Westerman, et al., (2014) argumenterar för att de digitala mästarna har god förståelse för styrning som möjliggör förbättrade funktioner, men också med hänsyn till ovan nämnda problem med säkerhet. Styrning är enligt författarna ett verktyg för att inte bara bidra till nya lösningar snabbare, utan också till att hantera utmanande områden, som informationssäkerhet, regelefterlevnad och äldre systemintegration. Styrningen medverkar till att hjälpa företag att få en integrerad syn på kunder och verksamhet, effektiva samarbete, och få policys att fungera bättre. Med god styrning kan aktiviteter och data i olika plattformar och system effektivare förenas, koordineras och integreras. Här visar Westerman, et al., (2014) forskning att de digitala mästarna är duktiga, inte minst när bolagen blir globala och ska samordna olika geografiska marknader, lagar, kulturella skillnader mm.

Hur mindre företag kan agera i dessa frågeställningar redogörs inte för i det teoretiska perspektivet, men som tidigare forskning visat ser förutsättningar olika ut, och små företag kan möjligen ha begränsningar att genomföra detta.

Det finns enligt Westerman, et al., (2014) två viktiga mål för att styra den digitala omställningen.

1. Samordna: Förmågan att kunna prioritera, synkronisera och justera aktiviteter och initiativ inom hela företaget

2. Dela: Förmågan att kunna använda de gemensamma resurserna och funktionerna i hela företaget, vilket handlar om personer, teknologi och den data som skapas.

Enligt Westerman, et al., (2014) forskning kan det kännas onaturligt för flera av de stora företagen eftersom företagsledningen enligt författarna har erfarenhet av att samordning ofta resulterar i långa möten och oönskade begränsningar. Att dela resurser och funktioner kan innebära ett beroende av personer som inte kan kontrolleras. Westerman, et al., (2014) menar att en viktig parameter för att driva digital omställningen, är att företagen frigör sig från gamla antagande och säkerställer att olika funktioner arbetar tillsammans och inte som enskilda och isolerade delar av organisationen.

För att lyckas med styrningen av den digitala omställningen förespråkar författarna styrkommittéer som inbegriper ledarskap inom olika funktioner i företaget. Med digitaliseringen har nya chefsroller skapats, bla den på engelska termen CDO (Chief Digital Officer). Westerman, et al., (2014) visar i en tabell fördelar och nackdelar med de olika styrmekanismerna (Tabell 1).

(24)

Tabell 1: Fördelar och nackdelar med styrmekanismer rörande digital omställning, Westerman,

et al., (2014)

3.5.4 Teknisk ledarskapsförmåga

Vision, styrning och engagemang är samtliga faktorer som är nödvändiga för att driva digital omställning. Men det finns en annan mycket viktig del som det teoretiska perspektivet betonar, relationen mellan IT funktion och Affärsutveckling. Den relationen ligger till grund för förändringen av interna plattformar och tekniska färdigheter. Westerman, et al., (2014) benämner detta som teknikledande förmågor, och det handlar om att sammanföra ledarskapet inom IT- funktioner med ledarskapet inom Affärsutvecklingen.

(25)

3.6 Konceptuell Modell för undersökningsmetoden

Metoden för att undersöka problemområdet bygger på följande konceptuella modell med förklaring av det teoretiska ramverket (Tabell 2).

Tabell 2: Konceptuell modell för undersökningsmetoden (Författarens egen modell)

Kategorier i Resultatdel (Kap 5)

Empiri & Analys

Analys & Diskussion (Kap 6)

Resultat

(26)

4 Metod och vetenskaplig ansats

4.1 Forskningsmiljö

Denna studie omfattar småföretag inom svensk industriell handel i traditionell industri. Det är en grupp företag inom en delbransch med behov av digital omställning och digitalisering, som delvis hamnar i skuggan av mer digitalt mogna industrier/branscher och/eller de stora industriföretagen (exempelvis med referens till Mölnlycke i inledningen).

4.2 Metodval och forskningsansats

Uppsatsen bygger på en kvalitativ studie med utgångspunkt i en deduktiv ansats. Studien och dess resultat analyseras och diskuteras utifrån det valda teoretiska ramverket av Westerman, et al., (2014) teori om digital förmåga och ledarskapsförmåga. Samtidigt kommer också en induktiv ansats att tillämpas under arbetets gång, genom att i analys och diskussion söka förståelse för hur det valda teoretiska perspektivet kan tillämpas på småföretag. Detta kan leda till både praktiska och teoretiska implikationer.

Valet av kvalitativ metod ger förutsättning att fokusera på ett mindre men mer strategiskt urval av företag, specifikt lämpliga för att nå kvalitativa data och möjlighet till teoretisk generalisering om ämnet som studeras. Det är en viktig del i uppsatsen att ta vara på erfarenheter från delbranschen, de studerade företagen och respondenterna.

Enligt Svensson (2015) är kvalitativ metod lämplig för att nå helhet och sammanhang, vilket med fördel bör baseras på förflutet, nutid och framtid som ingående delar. I uppsatsen består helheten och sammanhanget av de studerade företagens interna verksamhet, aktiviteter, synsätt och resurser i relation till den externa miljön av kunder, leverantörer och andra aktörer. Det är således viktigt att nå förståelse om utvecklingen av företagens aktiviteter historiskt, hur det ser ut idag samt hur framtiden ser ut.

En kvalitativ metod är därför att anse lämplig eftersom den ger möjlighet till en bred och flexibel analys med tanke på problemformulering och frågeställning. En kvantitativ metod hade gett bättre förutsättningar till reliabilitet, men valet av kvalitativ metod utgår från möjligheten att fånga djupare och mer specifika erfarenheter och perspektiv snarare en bred population med ytligare perspektiv som resultat.

En kvantitativ metod med tex begränsade svarsmöjligheter skulle vara mindre lämplig utifrån problemformuleringen och vikten av att fånga djupare resonemang, beskrivningar och förklaringar som ges av respondenterna. En kombination är möjlig men skulle motivera ett bredare underlag, vilket av tidsskäl inte varit möjligt.

4.3 Datainsamling

(27)

4.4 Urvalskriterier och val av företag

Urvalet baseras på följande urvalskriterier.

• Företag med SNI 2007 klassificerings kod 46.6 – 46.7 (Partihandel) • Företagens kundgrupp är företag (B2B)

• Företagen med 5 – 49 anställda

• Respondenter kan anses pålitliga och tillförlitliga utifrån funktion och erfarenhet. Företagen valdes ut på allabolag.se där sökning utgick på urvalskriterierna partihandel med maskiner och övrig utrustning (verksamhet) och antal anställda (5 - 49 anställda). Anledningen till valet av minst 5 anställda är för att verksamheten som väljs skall kunna representera en viss nivå av hantering beträffande lagerlogistik, affärsutveckling och inköpsfunktion. Sedan gjordes delvis slumpmässigt urval av företag där hemsidan besöktes i syfte att fastställa och söka variation mellan produkter för ett bredare perspektiv.

4.5 Genomförande och undersökningsmodell

I uppsatsens undersökningsmodell (Bilaga 3) finns beskrivit de olika stegen i undersökningen och genomförandet. Modellen används som ett teoretiskt underlag vid analysen av det empiriska materialet. Frågorna bryts ned på en nivå (teoretiska deldimensioner) som kan relateras till de övergripande dimensionerna i den teoretiska ansatsen. Det är 20 frågor totalt (se bilaga 1). Intervjuerna har genomförts via Microsoft teams med tanke på corona pandemin, men också för att inte begränsas geografiskt eller tidsmässigt. Fysiska möten eller observationer på plats har därmed inte varit aktuella.

Det finns enligt Svensson (2015) risk för felkällor i samband med intervjuer, t ex oklart formulerad fråga, att den intervjuade missförstår frågan, minnesfel, intervjuaren registrerar svaret på frågan felaktigt etc. Ett sätt att reducera felkällor är att intervjuerna har spelats in vilket ger möjlighet att återkommande gå tillbaka till olika delar av intervjuerna och kontrollera och säkerställa fråga/svar.

(28)

4.6 Beskrivning av företag och respondenter

För att minska risken för identifiering beskrivs respondenter och företag inte detaljerat med avseende på produkter, respondentens ålder, företagets ort. Relevant är däremot verksamhet, respondenternas erfarenhet och funktion.

Företag

A

Verksamhet Teknisk handel med industriell utrustning för flödeshantering

Genomförande Virtuell inspelad intervju 2021-03-23

Effektiv tid 52 minuter

Oms / Anst 25 MSEK och 10 anställda

Respondent A1 Respondent A2

50 + år / Ägare och VD sedan 10 år

25 + år / Innesälj & administration, IT, sedan 3 år

SNI kod (SCB) 46699 - Partihandel med diverse övriga maskiner och utrustning

Företag

B

Verksamhet Teknisk handel med transmissionsprodukter

Respondent B 50 + år / VD i bolaget sedan 8 år.

Företag

C

Verksamhet Teknisk handel med mekanik- och automationsprodukter

Effektiv Tid 38 minuter

Oms / anst 30 MSEK och 12 anställda

Respondent C 50 + år / Delägare & VD i bolaget sedan 20 år

Företag

D

Verksamhet Teknisk handel med mekaniska industrikomponenter

Oms / anst 65 MSEK och 28 anställda

Respondent D 40 + år / VD och ägare sedan 8 år

SNI kod (SCB) 46741 - Partihandel med järnhandelsvaror

Företag

E

Verksamhet Teknisk handel med produkter inom processteknik

Effektiv tid 1 h och 6 minuter

Respondent E 50 + år / VD och ägare sedan 8 år

Företag

F

Verksamhet Teknisk handel med produkter inom kraftöverföring

Respondent F 50 + år / Platschef (arbetet 20 år på företaget)

(29)

4.7 Etiska överväganden

Vid olika undersökningar kan det finnas skäl att göra etiska övervägande. Denna studie genomförs med intervjuer där respondenterna har frihet att beskriva, resonera och förklara efter bästa förmåga i sina svar, eller avstå att svara. Information kan möjligen vara av affärskänslig för verksamheten vilket bör beaktas varför företag och respondent är anonyma i uppsatsen och betecknas med en bokstav. Samtliga respondenter har signerat en samtyckesblankett (Bilaga 2) och i förväg informerats om

• att intervjun sker via ett digitalt inspelat möte som beräknas ta ca 1 h.

• syftet med inspelningen och att företag och respondent är anonyma i uppsatsen • respondentens frihet att välja tid och datum samt att avstå från svar enligt önskemål. • att svaren inte handlar om rätt eller fel.

4.8 Analys

Tematisk analys kräver någon form av transkribering. Intervjuer består ofta av mer eller mindre omfattande delar av introduktion, ämnesförklaring, beskrivning av forskningsfråga, presentation av upplägg mm. Dessa delar är ibland inte nödvändiga för textanalysen enligt Mayring (2014).

Beroende på material, tidsaspekt, syfte mm finns därför olika nivåer av transkribering, där selektivt protokoll är ett alternativ. Tillvägagångsättet för studien bygger på analys av sex inspelade digitala möten. Respondenternas svar på frågorna noteras ner. Svaren i de olika blocken sammanställs i syfte att få en gemensam överblick på respondenters svar och resonemang inom varje block. Därefter har svaren analyserats via ytterligare genomgångar av inspelningarna parallellt för insamling av relevanta empiriska data vilket harmoniserar med Mayring (2014) som menar att selektivt protokoll innebär att forskaren definierar delar av en ljudinspelad intervju som är relevanta för forskningsfrågan.

För att berika förståelsen för läsaren används förkortade utdrag/citat från respondenterna i syfte att bättre förstå andemeningen i olika respondenters svar, resonemang och ställningstaganden. Resultaten från intervjuerna analyseras därmed utifrån data genom en tematisk analys i syfte att identifiera kopplingar i respondenternas svar till det valda teoretiska ramverk. För att underlätta förståelsen för läsaren byggs strukturen i resultatdiskussionen utifrån det valda teoretiska perspektivet samt ett avsnitt som berör lagerlogistiken.

(30)

5 Resultat och empiriska data

Empiriskt material baseras på insamlade data från sju respondenter på sex företag som uppfyller uppsatta urvalskriterier. Företag B ingår i en koncern med starkt decentraliserade dotterbolag. Respondent B arbetar för bolaget och inte koncernen varför företaget bedöms tillförlitligt för studiens syfte. Resultatet presenteras i tre delar (Digital förmåga, Ledarskap och Lagerlogistik) och inte på deldimensionsnivå eftersom svaren från respondenterna ofta vävs samman och över de olika deldimensionerna.

5.1 Digital förmåga

Kundupplevelse, processer och affärsmodell

Samtliga respondenter beskriver en användning av digital teknik som kan betecknas grund-läggande. Företagen använder Affärssystem, MS Office program, E-post, Hemsida och mjukvara för frakt- & transportbokning, samt fakturerar digitalt. (Tabell 3)

Tabell 3: Summering av digital användning i företagen.

(31)

Enligt Respondent D använder de sig inte av ett säljstöd, men däremot av en anpassad extern mjukvara för dokument- och ärendehantering, primärt i syfte för förbättrad kvalitetssäkring, som stöd vid processen för reklamationshantering, möjligheten till bra kvalitetsstatistik och checklistor vid ankomstkontroll och intern kommunikation. Företaget använder, precis som företag F och A, en mjukvara för hantering av nyhetsbrev till kunderna. Även företag C och B genomför mejlutskick till kundgrupper, men beskriver inte närmare om det hanteras av en specifik mjukvara.Således använder alla företag förutom företag E, sig av digitala nyhetsbrev till befintliga och potentiella kunder.

Gemensamt för respondenterna är att de anser att de ligger efter inom flera olika områden som berör digitalisering och digital teknik, inte minst aktiviteten på sociala medier.

Respondent B ”Rent generellt ligger vi långt efter på den här biten, ( ..) vi har inte riktigt haft

kunskapen eller intresset hos någon i vår organisation, och problemet har också varit att vi inte känt att vi är på den nivån att det är en heltidstjänst, så det har varit svårt att hitta en resurs som kan hjälpa oss…vi inser också vi är på krypstadiet och det kommer ta en stund innan i är fullfjädrade, om man nu någonsin blir det..”

Flera av respondenterna betonar just begränsade resurser i form av tid, intresse och kunskap som anledningar till att man inte ligger längre fram digitalt, än vad som skulle vara möjligt. Företag A och D är i en fas att flytta data till molnet, för företag A handlar det om hela affärssystemet och för företag D berör det främst filhantering och dokument. Företag E tog beslut redan 2013 att affärssystemet skulle vara molnbaserat eftersom man var tveksam till att själv underhålla en egen serverdrift. Detta beslut är företaget nöjda med, eftersom det enligt Respondent E känns lättarbetat och enkelt.

Som framgår av figur 10, är det endast Företag C som under intervjuerna har en webshop. Företag D är efter tre år i slutfasen av att lansera en webshop, medan Företag F har pågående diskussioner att eventuellt bygga en webshop vid nästa byte av affärssystem.

Företag B och F har också en chattfunktion på sin hemsida där de kan svara på frågor om produkter och tjänster mm. Respondent F medger dock att det inte ger speciellt mycket eftersom många frågor handlar om vad en maskin kostar, vilket med tanke på alla olika modeller och varianter är svårt att kommunicera/hantera i en sådan funktion.

Samtliga företag är tydligt kundorienterade i sitt synsätt. Att sköta kunden, erbjuda en god kundservice, ge kunden ett snabbt och korrekt svar och vara lyhörd för olika önskemål är något som tydligt framkommer under samtalen med alla respondenter. Som ett resultat av resursbrist med avseende på tid, kunskap och/eller intresse prioriteras kunderna på ett sätt som företagen vet fungerar och som man har god erfarenhet av, snarare än att ligga långt framme med den senaste digitala tekniken. Det finns också en medvetenhet i valet att inte ligga längst fram, utan i stället följa vad konkurrenter gör, och om kundönskemål förändras. Samtidigt medger många av respondenterna att en högre digital mognadsgrad sannolikt skulle kunna förbättra kundvård och kundservice på olika sätt men det kräver mer intresse, tid och kunskap.

Det är också tydligt att det är främst telefon, kundbesök och delvis e-post som är kommunikationskanalerna med kunder och leverantörer. Som ett resultat av den pågående Corona pandemin bekräftar samtliga företag ökad användning av digitala möte. När företagen inte kommer ut och kan besöka kunder i samma utsträckning som tidigare har fem av sex företag blivit mer aktiva med olika sorters nyhetsbrev och e-postutskick.