3.4 Reformer
3.4.2 Andra populära reformer
3.4.2 Andra populära reformer
Målstyrning
Peter Drucker sägs vara den officiella fadern av målstyrning som ursprungligen kommer från engelskan ”Management by Objektives” (MBO). Drucker introducerade detta fenomen i sin bok ”The practice of Management” för första gången i år 1954. Enligt Drucker var cheferna onödigt involverade i de dagliga operativa aktiviteterna vilket gjorde att deras egentliga huvuduppgifter, som bland annat var att sätta mål, blev försummade. Ett av målstyrningens koncept var att inte bara de höga cheferna skulle vara involverade i den strategiska
planeringsprocessen utan även alla chefer i de underordnade nivåerna i verksamheten. Detta skulle medföra till en bättre och lättare implementering av processen. (Drucker, 1954)
Filosofin bakom målstyrning är att alla aktiviteter inom en verksamhet ska styras mot det mest övergripande målet, för att verksamheten ska lyckas. Till följd därav måste
underliggande mål härledas av det övergripande målet. De underliggande målen blir i sin tur övergripande för de näst härledda målen. Det fortsätter på det viset och det uppstår en
målhierarki. Cheferna på olika nivåer ska klargöra och fastlägga sina mål för sina enheter med sina respektive överordande chefer. Tanken med att alla chefer på alla nivåer ska vara
involverade i målformuleringen och måluppsättningen är att de ska känna sig bundna till att nå målen eftersom det är deras egna uppsatta mål. Vidare blir målen på det sättet förstådda och uppnåbara. Det ideala läget ska vara att vederbörande chef vet vad som förväntas av denne och hur prestationerna kommer att mätas vilket borde leda till att cheferna företar de erforderliga insatser. (Grüning, 2000)
Målstyrning handlar om att definiera mål till alla medarbetare samt att jämföra och styra deras prestationer till de angivna målen. Syftet är att höja organisationens effektivitet genom att föra ihop organisatoriska mål med medarbetarnas mål. I ett idealt fall får medarbetarna ett starkt bidrag för att klarlägga både målen och den nödvändiga tiden som behövs för att uppfylla målsättningarna. För att uppnå målen är det viktigt att processen följs upp kontinuerligt och att feedbacken är lätt tillgängligt.
De allmänna grundreglerna för att målstyrningen ska kunna vara implementerbar och dessutom en framgång är: Framtagning av organisatoriska mål, specificerade mål för alla medarbetare (medarbetargrupper), deltagande i beslutsfattande av samtliga chefer, tydlig tidsperiod och resultatutvärdering samt lätt tillgång till uppföljning och återkoppling.
Utöver de allmänna grundreglerna som är nödvändiga för att målstyrningen ska kunna fungera måste målen som sätts upp uppfylla vissa kriterier för att de ska vara tillämpliga.
Dessa kriterier kallas för ”SMART” och är: Specific (specifika), Measurable (mätbara), Achievable (nåbara), Realistic (realistiska), Time-related (tidsmässigt anpassade). (12Manage, 2008: e-referens) Målstyrningens baselementer är då planering av resultat, koordination mot ett gemensamt mål, och framtagning av mått för prestationsmätningar. (Grüning, 2000) I 90-talet kommenterade Drucker sin organisations- styrningsteori: ”Es ist nur ein weiteres Werkzeug. Es ist nicht die große Heilungsmethode für Managementineffizienz…
Management by Objektives (Management durch Zielvorgaben) funktioniert, wenn Sie die Zielsetzungen kennen, 90 % der Zeit kennen Sie diese nicht.” (12Manage, 2008: e-referens) Drucker säger alltså att målstyrningen är bara ett ytterligare verktyg och inget stort botemedel mot styrningsproblem. Målstyrningen kan bara fungera om man känner till målsättningarna och 90 % av tiden gör man inte det.
Decentraliserade och målstyrda organisationer som ger tjänstemännen frihet att själva bestämma arbetsprocessen etc. är ett underlag för beställar- utförarmodellen. Vid den här reformen sätts ännu starkare gränser mellan politiker och tjänstemän.
Beställar- utförarmodellen
Beställar- utförarmodellen för med sig att det finns tydliga gränser när det gäller ansvar mellan politik och förvaltning. Idén bakom modellen är att politikerna anger mål som förvaltningen ska uppfylla på egen hand. Detta omfattar decentraliserat resursansvar och personligt ansvar för resultaten.
Politikerna är ägare eller finansiärer som vill att en bestämd tjänst ska utföras för medborgarnas räkning. De ger förvaltningen en viss budgetram och ett visst tidsrum.
Dessutom definierar politikerna kvantitet, kvalitet, målgrupp etc. Förvaltningen åtar sig att uppfylla politikernas krav. Vid verkställandet är förvaltningen relativt självständig även gällande hur resurserna ska användas. Förvaltningen beställer i sin tur tjänsten antingen hos en intern eller hos en extern utförare. I slutet av processen är det medborgaren som åtnjuter tjänsten.
Tanken med modellen är att det är tjänstemännen som befinner sig närmast medborgaren och därmed borde de veta bäst vad medborgaren behöver. Det här ökade ansvaret ska även leda till ökad kostnadsmedvetenhet och resultatansvar. En ytterligare effekt ska vara att
konkurrensen växer. (Premfors m.fl., 2003) Samtidigt som det etablerar sig nya aktörer på marknaden sjunker priserna på de efterfrågade tjänsterna.
Medan priserna står i fokus läggs det inte mycket beaktande till tjänsternas kvalitet. Denna brist har fört till en kvalitetsstyrning som också är bekant under namnet Total Quality Management.
Total Quality Management (TQM)
Samma som målstyrningen så är även Total Quality Management avsett från början att vara ett verktyg för privata organisationer. Men även här kunde den offentliga sektorn inte motstå att ta efter. Edward Deming anses vara upptäckaren till denna styrmodell. 1982 publicerade den amerikanske statistikern boken ”Out of the crises” där han introducerade 14 punkter som skulle medverka till god styrning (Fourteen Points of Management). Inspirationen fick han när han var verksam i Japan och tyckte att amerikanska företag skulle kunna lära sig något av de japanska företagen. (12Manage, 2008: e- referens)
TQM ställer kvaliteten i centrum. Metoden fokuserar på att förebygga och eliminera faktorer som resulterar i kvalitetsbrist. (Bruzelius, Skärvad 2000) Den frigör hela kvalitetsansvaret från den operativa enheten samtidigt som organisationens strategier kvalitetssäkrar tjänsterna.
TQM förutsätter bland annat kundorientering som handlar om kundtillfredsställelse såväl som att skapa mervärde för kunden. Detta ska resultera i att kunderna förblir trogna och att man kan räkna med långsiktig framgång. Metoden är till och med avsedd att ha en positiv inverkan på samhället. Det är viktigt att alla medarbetare är delaktiga och samverkar. Eftersom
metoden bygger på ständiga förändringar och förbättringar ges personalen möjlighet att lära av andra och därmed förbättra sin kompetens.(Bruzelius, Skärvad 2000)
Det är viktigt att all personal är insatt i hela programmet och förstår innebörden av metoden för att kunna utföra ett bra och tillfredställande arbete. Ledningens uppgift är här att ställa alla medel som behövs till förfogande före en utmaning.
Total, quality och management har respektive sina egna innebörder. Total står för
partnerskaplig kommunikation med kunden, att alla medarbetare är aktiva, att det finns en helhetssyn på verksamheten och det som offentliggörs för allmänheten genom t.ex. PR.
Quality står för verksamhetens kvalitet, processernas kvalitet, arbetets kvalitet och
produktens/tjänstens kvalitet. Management står för ledningens kvalitet, politikens och målens kvalitet, team - och lärandeförmåga och sist men inte minst ihärdighet. TQM går ut på att alla de här faktorerna förbättras som i slutändan påverkar tjänsten till det bättre.
Benchmarking
Processer och helhetssyn är viktiga delar i Benchmarking också. Men istället för att själv komma upp med nya lösningar fokuserar man till en likartad organisation som till exempel har bättre arbetsprocesser. Man jämför dessa processer med varandra och lär sig att förbättra dem.
Benchmarking är en metod som tydliggör organisationens helhet. Metoden bygger på
”pågående” processer som till exempel lärandeprocess. Det vill säga att processerna förändras kontinuerligt med tiden. Detta skall medföra förändring av verksamheten, förbättring av idéer samt en klarare uppfattning av konkurrensen.
Benchmarking tar hänsyn till verksamheten i sin helhet. Den förespråkar att man jämför till exempel sin egen prestation, sin utförda prestationskvalité etc. med andra organisationer.
Jämförelserna för med sig att man inspirerar varandra, att man lär sig av varandra samt att man tar efter varandra. (Ax, m.fl., 2003) Poängen är att man förbättrar sin egen verksamhet.
En lyckosam benchmarking karaktäriseras bland annat av förtroende och full insikt mellan enheterna det vill säga att man tar samma information som man är beredd att ge.
Benchmarking är ett systematiskt verktyg som hjälper en organisation att fastställa om dess organisatoriska processer presterar till högsta prestanda. Benchmarking modeller är
användbara när det gäller att avpassa hur bra en affärsenhet, avdelning, organisation eller ett företag jämfört med andra liknande organisationer presterar. En Benchmark eller en
jämförelse är en referenspunkt för en åtgärd. Termen Benchmark härrör förmodligen från praxis som utför dimensionella höjd mätningar av ett objekt på en arbetsbänk med en progressiv skala eller ett liknande verktyg. Då används arbetsbänkens yta som en grund för mättningarna. (12Manage, 2008: e- referens)
Syftet med Benchmarking är till exempel att förbättra kommunikationen, professionalisera organisationen eller processerna samt att vara användbar i budgethänseenden och outsourcing projekt. Det finns fem olika typer av Benchmarking. Den första är en ”intern jämförelse” där man till exempel jämför resultatenheter inom en organisation. Den andra är en
”konkurrerande jämförelse” där en organisation jämför sina prestationer eller processer med konkurrerande organisationer. Den tredje är en ”funktionell jämförelse” där man jämför liknande processer inom ett specifikt område. Den fjärde är en ”generisk jämförelse” där man jämför aktiviteter med avvikande organisationer. Den femte och sista typen är en
”samarbetsjämförelse” som blir utförd av grupper som kommer av en stor enhetlig organisation. (12Manage, 2008: e- referens)
Balanced Scorecard (BSC)
Lärandeprocessen är också en viktig del i det balanserade styrkortet som ursprungligen kommer från USA och heter Balanced Scorecard. Man kan påstå att flera reformer har varit en inspiration för denna styrmodell. Den här reformen går ut på att man sätter upp mål som ska nås vilket påminner om målstyrning. Men i det här fallet är det lite mer komplext eftersom målen sätts utifrån flera perspektiv. Ett av perspektiven är kundperspektivet vilket stöter starkt på TQM när det gäller utveckling och kontroll av processer i mening att tillfredställa kunden och därmed nå kundvärde.
Robert S. Kaplan och David P. Norton, på Harvard Business School i USA, konstruerade styrmodellen BSC. Den presenterades för första gången 1992 i en artikel i Harvard Business Review och fick mycket intresse över hela världen. Det är ett styrinstrument som baserar på nyckeltal. Det huvudsakliga målet med BSC är att stödja organisationens strategier.
Strategierna ska leda medarbetarna mot att förverkliga visionen och strategierna i verksamheten.
BSC räknas till cybernetisk styrning och målstyrning, genom att mål anges och olika variabler visar om organisationen är på väg mot sitt mål eller inte. (Hallin och Kastberg, 2002)
Syftet med BSC är att jämna ut ekonomiaspekten med andra aspekter som är viktiga för verksamhetens utveckling och framgång. Det finansiella perspektivet kompletteras därför med kund-, process- och lärande perspektivet. (Kaplan/Norton, 1999)
Det finansiella perspektivet reflekterar ägarnas krav på verksamheten i form av t.ex. höjd lönsamhet som tillfredställer ägarna. Kundperspektivet ställer kunden och dess intresse i center. Här rör det sig om kundens tillfredställelse och hur denne ska uppnås med avseende att skapa kundvärde. Processperspektivet handlar om att belysa vilka processer som är
nödvändiga för att tillfredställa både ägare och kunder genom att minska icke-värdeskapande arbete till exempel. Lärandeperspektivet fokuserar på organisationens beredskap gällande förändring och utveckling. (Ax m.fl., 2002)
Ett likvärdigt betraktande av perspektiven leder till ett avvägt mål- och styrsystem. Det är dock inget krav att det måste vara just fyra perspektiv eller att det i huvudtaget måste vara de klassiska perspektiven enligt Kaplan och Nortons modell. Perspektiven kan vara olika både till antal och till typ, beroende på vad det är för verksamhet som avses. (Ax m.fl., 2002) Det första steget med att implementera BSC i en organisation är att ta fram en vision som ska karakterisera verksamheten. Efter det att visionen har formulerats ska en strategi
sammanställas som ska ha sin utgångspunkt i visionen. Strategin ska med hjälp av
perspektiven klarlägga hur verksamheten ska uppnå visionen. Varje perspektiv ska i sin tur brytas ner i olika nyckeltal som i sin tur ska konkretiseras med styrtal (prestationsmått) och mål. (Kaplan/Norton, 1999)
När man konstruerar ett BSC anses den största utmaningen vara att alla perspektiv och nyckeltal ska ha ett kausalsamband (orsak och verkan samband). Detta är en förutsättning för att visionen ska uppnås. För att kunna uppfylla ett mål t.ex. lönsamhet, måste kundernas specifika behov tillfredställas. För att det ska vara möjligt måste konkurrenskraftiga processer skapas av kompetenta medarbetare. (Ax m.fl., 2002)