Anpassad Total Quality Management modell

För att tydliggöra relevanta kritiska faktorer, som ligger till grund för TQM, har vi i denna studie valt att kombinera Bergman och Klefsjös (2012:40) Hörnstensmodell med de faktorer Sila och Ebrahimpour (2002) presenterat i sin studie, se figur 2. I beskrivningen av de kritiska faktorerna har även infallsvinklar från flertalet andra författare inkluderats, såsom Bank, (2000), Besterfield (2009), Powell (1995) samt Saraph, Benson och Schroeder (1989). Modellen och de kompletterande infallsvinklarna har dessutom anpassats till tjänsteföretag och denna studies syfte. TQM-modellen kommer således att användas för att analysera fallföretagens kvalitetsstyrning. Därmed har vi har valt att utesluta nära samarbeten mellan

Engagerat ledarskap Arbeta ständigt med förbättringar Arbeta med processer Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet Sätt kunderna i centrum

företaget och deras leverantörer trots att flertalet författare menar att det är en relevant kritisk faktor (Besterfield, 2009:26; Powell, 1995; Saraph, Benson & Schroeder, 1989). Valet att utesluta faktorn baseras på att fokus i denna studie ligger på de interna processerna i ett tjänsteföretag, inte den värdekedja som företaget är en del av.

Figur 2. Total Quality Management modell baserad på Bergman och Klefsjö

(2012:40) samt Sila och Ebrahimpour (2002)

Fokus på kunder och kundnöjdhet

Som tidigare nämnts är tillfredsställda och nöjda kunder en av de viktigaste aspekterna i ett företags kvalitetsarbete. De tjänster ett företag erbjuder måste vara anpassade till kundens önskemål och behov (Bank, 2000:2; Bergman & Klefsjö, 2012:40; Besterfield, 2009:26; Saraph, Benson & Schroeder, 1989). Det är därmed viktigt att förstå sina kunder och vad de önskar för att uppnå kundnöjdhet (Bergman & Klefsjö, 2012:40). För att ett företag ska kunna upprätthålla och utöka sin befintliga verksamhet menar Besterfield (2009:37) att det krävs en strävan efter att möta eller överträffa kundernas förväntningar.

Engagerat ledarskap

Ytterligare en kritisk faktor som påverkar TQM är engagerat ledarskap (Bank, 2000:63; Bergman & Klefsjö, 2012:50; Besterfield, 2009:29; Saraph, Benson & Schroeder, 1989). Alla inom en organisation är ansvariga för kvalitetsarbetet, men det krävs även att företagsledningen är engagerad och involverad (Besterfield,

Involvera och utbilda medarbetare Ständiga förbättringar Teamwork Engagerat ledarskap Prestationsmätning Fokus på kunder och kundnöjdhet

2009:29). Framförallt eftersom kvalitetsaspekten ingår i det strategiska arbetet samt att ledningen är en slags förebild för övriga delar av organisationen (Bank, 2000:64). En engagerad ledning krävs även för att en kultur med fokus på kvalitetsarbete ska kunna växa fram inom företag (Bergman & Klefsjö, 2012:50). Involvera och utbilda medarbetare

Det är inte enbart externa kunder som har en central roll inom TQM, utan även de så kallade interna kunderna, det vill säga medarbetare. Att medarbetarna i en organisation är nöjda och har möjligheten att utföra ett bra jobb leder till att såväl interna som externa kunder uppnår högre tillfredsställelse (Bank, 2000:26; Bergman & Klefsjö, 2012:42). För ett effektivt förbättringsarbete krävs emellertid att en organisation skapar förutsättningar för delaktighet så att medarbetarna är involverade och har möjlighet att påverka beslut genomgående i processen. Det kan exempelvis uppnås genom att ansvar delegeras samt att ledningen har tillit för sina anställda (Bergman & Klefsjö, 2012:48; Saraph, Benson & Schroeder, 1989). Bank (2000:48) stärker detta då han menar att alla inom en organisation måste vara delaktiga i kvalitetsförbättringsprocessen. Delaktiga medarbetare leder dessutom till att snabbare och bättre beslut kan fattas, vilket gör processen mer effektiv (Besterfield, 2009:45).

En annan viktig del inom TQM är att medarbetarna måste få ta del av intern utbildning, speciellt inom kvalitet, för att kunna förändra invanda mönster samt förstå nya koncept som lanseras inom området (Besterfield, 2009:43). Utbildningen måste dock anpassas till respektive avdelning och till vilken position medarbetaren har. Vidare måste utbildningarna erbjudas kontinuerligt för att medarbetarna ska känna sig bekväma med förändringar som sker inom organisationen (ibid). Teamwork

Enligt Besterfield (2009:42) är teamwork en av de främsta metoderna för att förbättra kvalitet och produktivitet, samtidigt som barriärer mellan avdelningar kan brytas ner. Att arbeta i team är dessutom en viktig del i förbättringsarbetet av processer. Genom kommunikation och samarbete kan fel åtgärdas tidigt istället för att upptäckas i ett senare skede och som då behöver korrigeras (ibid). Ytterligare en fördel med teamwork är att synergier kan uppnås genom att medarbetare med olika

kunskaper arbetar tillsammans, och på så sätt åstadkomma ett högre värde (Bank, 2000:49).

Prestationsmätning

Inom TQM krävs även att beslut fattas baserat på fakta för att uppnå en hög grad av kvalitet. Genom att använda sig av fakta angående kunders önskemål samt förändringar i dessa kan mer kvalificerade beslut tas (Bergman & Klefsjö, 2012:42). Det handlar således om att samla in relevant information, bryta ner och analysera den, för att sedan grunda beslut på den gjorda analysen. Även Besterfield (2009:57) stödjer denna faktor genom att hävda att förbättring av processer och effektivisering av beslutfattande, kräver diverse mätningar på vad företaget åstadkommer i dagsläget.

Ständiga förbättringar

Enligt Bergman och Klefsjö (2012:44) är det viktigt att arbeta med processer. Det innebär att processerna ska vara anpassade efter vad kunder vill ha, samtidigt som resurser används på ett så effektivt sätt som möjligt för att minska eller eliminera spill. En nyckelfaktor i arbetet med processer är att de ständigt behöver förbättras, då kraven på ett företags produkter ständigt ökar (Bergman & Klefsjö, 2012:46). Det är därmed av stor vikt att hela tiden förbättra sina processer och produkter, dels för att möta ökade krav, men även ur en kostnadssynpunkt eftersom ett effektivt arbete kan leda till minskade kostnader (ibid). Att planera för framtiden är enligt Besterfield (2009:45-46) en viktig aspekt i arbetet med ständiga förbättringar. Det eftersom företag inte ska nöja sig med en förbättring utan hela tiden sträva efter att bli bättre. Bank (2000:35) menar dock att företag ska fokusera på att göra rätt från början, det vill säga att inga defekter ska finnas i processerna. Hur ett tjänsteföretag kan hantera och förbättra sina processer presenteras närmare under kommande avsnitt.