Ständiga förbättringar

En stor del av förbättringsarbeten som sker på hotellen har sin utgångspunkt i såväl fallföretagens egna kundenkäter som externa omdömen på framförallt Tripadvisor.com, Booking.com och Hotels.com. Trots att omdömen inte lämnas av alla gäster var respondenterna eniga om den centrala roll denna återkoppling spelar. Respondenterna lägger stor vikt vid att ta hänsyn till och agera på de omdömen som kommer in, vilket är en aspekt som kan beskrivas som ständigt förbättringsarbete. På samtliga fallföretag är det väldigt viktigt att framförallt läsa gästernas omdömen, och majoriteten av respondenterna prioriterar även att svara på dem, helst inom 24 timmar. Att besvara gäster görs för att förhoppningsvis öka kundnöjdhet genom visat intresse, men framförallt för att kunna utveckla och förbättra verksamheten. På samtliga hotell beskrivs dessutom att ansvaret för att svara på omdömen ligger på hotellets chef alternativt direktör, men delas oftast med en receptionschef. Trots att processen är tidskrävande var samtliga respondenter överens om dess värde, hotellchefen på Quality beskrev det genom att säga “Vi vill

veta vad gästerna tycker för att vi ska kunna förbättra oss och för att vi ska få veta om gästerna tyckte att det var bra eller dåligt, annars kan vi aldrig utvecklas”.

Hotellens egenutformade enkäter informerar om samtliga aspekter från det att en gäst checkar in tills dess att den checkar ut. Hotellchefen på Scandic beskrev vikten av den här typen av återkoppling “Man tar ju till sig all information som man kan få.

Gästen har ju alltid rätt och om en gäst har upplevt ett bekymmer med någonting så måste det tas på största allvar”. Hotelldirektören på Elite påtalade dock att det finns

svårigheter i arbetet med omdömen och att det kan upplevas som en komplicerad balansgång i vissa avseenden eftersom gästernas åsikter och önskemål kan skilja sig väldigt mycket åt. En sådan variation innebär att det kan vara svårt att kontinuerligt tillfredsställa samtliga gäster, något hon exemplifierar genom att säga “om vi har

köpt in nya sängar och nio av tio tycker att de är jättesköna men den tionde tycker att den är för mjuk, då är det svårt att ändra på”.

Ständiga förbättringar visar sig även i direkta praktiska sammanhang såsom ändring av dekorationer eller kommunikation med personal om något inte utförts på korrekt sätt. Att sådana små förbättringar görs kontinuerligt var samtliga respondenter eniga om, vissa menar dessutom att det görs dagligen. Större förbättringsarbeten som avser renoveringar eller dylikt måste däremot godkännas av ledning eller ägare. Även aspekter som planering av moment för att underlätta flöden vid exempelvis hotellets frukost samt hur tillbehör placeras på bästa sätt för att minska köer inkluderas inom ramen för förbättringsarbeten. Frukostansvarig på Best Western förklarade dock att trots relevansen av sådana förbättringsarbeten är hon medveten om att anställda och chefer tyvärr kan hamna i invanda mönster, vilket två ytterligare respondenter intygade. Receptionschefen på Scandic menar att det lätt blir en aspekt som framkallar dåligt samvete eftersom tiden ibland inte räcker till. I de fall där inte något direkt konkret dyker upp kan förbättringsarbetet ibland bortprioriteras eftersom verksamheten är välfungerande.

4.2.7 Tjänsteprocesser

För att få en överblick över hotellens olika processer tillfrågades samtliga respondenter vilka moment, utifrån deras perspektiv, som vanligtvis ingår i en hotellvistelse. Processerna som beskrevs var relativt lika hos samtliga respondenter, även om resenärstyper kan skilja sig mycket åt. Receptionschefen på

Scandic satte ord på denna likhet genom att säga “oavsett om det är Haymarket7 _i

Stockholm eller Linköping Väst så någonstans är vi ju ganska så lika i arbetsprocessen ändå”. Det som däremot skiljde sig mellan respondenterna var vilka eller vilket

moment som anses vara mest kritisk, samt hur ett sådant moment bör hanteras. Hotelldirektören på Elite nämnde dock att det viktigaste i hanteringen av en bristfällig process är att gästerna får hjälp direkt, för att de i slutändan, ska lämna hotellet nöjda. Två av respondenterna beskriver frukosten som hotellvistelsens mest kritiska process. En av dem, receptionschefen på Scandic, menar att frukosten kan hanteras genom planering, bemanning och logistik, framförallt om hotellet är fullbelagt. Ytterligare ett sätt att hantera detta kritiska moment, och samtidigt underlätta gästernas vistelse, är användandet av så kallade ”trafikljus” som visar på beläggningsgraden i frukostmatsalen vid specifika tidpunkter.

I kontrast till detta påtalade fyra respondenter att den initiala fysiska kontakten mellan gäst och anställd är den mest kritiska, vilket hotelldirektören på Elite satte ord på “Får du ett jättebra bemötande, allt är jättetrevligt och du får bra kontakt med

de som jobbar så tror jag att du är glad när du går upp till ditt rum”. Motsatsen, ett

sämre bemötande, var något hon istället tror bidrar till att gästen är negativt inställd till resterande moment under vistelsen. Hotellchefen på Quality beskrev hotellens riktlinjer kring exempelvis standardfrågor som ett sätt att hantera det kritiska momentet och på så sätt minimera eventuella fel. Receptionschefen på Elite ser istället rätt bemanning som ett sätt att hantera denna kritiska process. Hotelldirektören på samma hotellkedja påtalade emellertid att det på förhand inte går att planera kontaktpunkter mellan gäst och anställd, vilket följaktligen gör personal till en viktig fråga. Ytterligare två respondenter ansåg att den initiala kontakten är kritisk, men lyfte samtidigt fram helheten framför någon specifik process, vilket en av dem beskrev enligt följande:

Alla delarna gör helheten. Det är det som är så himla viktigt. Är en gäst missnöjd med incheckningen så kommer det sen följa den gästen hela vägen. Alla delar måste prioriteras lika mycket. Det spelar ingen roll var i den kedjan det brister, vad det än är så kommer det att dra ner helhetsintrycket för gästen.

(Hotellchef, Scandic Hotels)

De respondenter som inte påtalade någon specifik process som mest kritisk har hänvisat till checklistor och manualer för att säkerställa hanteringen av samtliga processer. Hotellchefen på Best Western menar att varje avdelning har sina mallar att följa och att de flesta skapats lokalt. Hotelldirektören på Elite berättade att hon tidigare arbetat för en annan hotellkedja i Sverige som, precis som Best Western, tillhört ett amerikanskt företag. Hon beskrev att skillnader i tankesätt varit väldigt tydliga eftersom ägarskapet innebar mallar och manualer för i stort sett allt, till och med manus för vad en receptionist ska säga.

Samtliga respondenter var eniga om att tidsmätning av processer är en komplex fråga inom hotellbranschen, och majoriteten menar att det inte går att sätta några tidsramar för exempelvis fysisk väntetid. Det förklarades genom att det inte är möjligt att planera gästernas olika tider för ankomst, utcheckning eller generell problemlösning samt hur tidskrävande dessa individuella moment är. Två respondenter påtalade emellertid att gästen kan acceptera väntetid så länge personalen har ett trevligt bemötande och ett önskvärt beteende. Hotelldirektören på Elite beskrev detta genom att säga ”…ser man att personen

[receptionsmedarbetaren] i fråga gör sitt bästa för att det ska gå fort och snabbt, de är professionella och trevliga så kan man också ta att man kanske får vänta i några minuter”. Quality skiljer sig dock från resterande fallföretag i denna aspekt eftersom

tidsmätningar av incheckning och jämförelser av dem förekommer. Denna typ av prestationsmätning beskrevs däremot som komplex av hotellchefen, framförallt med hänsyn till varierande resenärstyper. Sommargäster eller helggäster på semester är generellt sett mer tidskrävande i jämförelse med affärsresenärer, vilket studiens respondenter var eniga om.

För de mer standardiserade processerna, såsom städning, där gästen inte är inblandad förklarar studiens respondenter att tidsramar finns. För resterande processer framkom återigen vikten av bemanning i förhållande till beläggningsgrad och säsong.