AOS i praktiken

AOS består huvudsakligen av två hörnstenar, enligt företagets informationsmaterial. Den ena hörnstenen är ordning och reda vilket var det första steget i införandet av AOS. Detta genomfördes genom att implementera 5S inom samtliga lag och grupper i Products. I dagsläget har samtliga av dessa grupper fått utbildning inom 5S och de har numera själva ansvaret för det fortsatta arbetet. Arbetet med 5S har inneburit att de olika lagen i tur och ordning har fått ställa sig följande fem frågor:

1. Har vi något onödigt på vår arbetsplats? (sortera) 2. Har vi rätt sak på rätt plats? (organisera och märk upp)

3. _{Är vår utrustning ren och fungerande? (rengör och inspektera)} 4. Har vi regler och rutiner för att ha en god ordning? (standardisera) 5. Hur kan vi få våra rutiner att fungera i vardagen? (motivera och följ upp)

49 Vidare förklaras det i informationsmaterialet att den andra hörnstenen i AOS är visuell planering och uppföljning. Detta genomförs med hjälp av informationstavlor som på ett översiktligt och tydligt sätt visar hur det går för verksamheten. Inom verkstadsdelen finns dessa uppföljningstavlor i anslutning till varje lag. Det finns även en tavla för varje avdelning samt en gemensam för alla. Genom dagliga möten sker en avstämning av produktionsläget. Inom tjänstemannasidan har ytterligare ett visuellt verktyg införts som kallas för Knowledge Innovation – Visual Planning (KI-VP). Detta är dels en metod för planering och dels ett verktyg för lärande och förbättring.

Figur 3, Atlet Operations System (Products informationsmaterial)

Enligt Christmansson ger det ovan illustrerade paraplyet en bra bild av vilka delar som ingår i AOS. Det har utvecklats genom att de först erhöll material från JMAC som de sedan successivt har utvecklat och anpassat utifrån sina behov. Ulmestrand berättar att alla rubriker som ligger under paraplyet är en del av AOS men att de som är skrivna med fet stil hittills har arbetats med. Han anser att paraplyet ger en informativ bild av hur arbetet fortskridit samt vilka planer som finns för framtiden.

Vidare är, enligt informationsmaterialet, respekt ett centralt begrepp i AOS. Respekt ska visas för kunder, anställda, ägare och samhälle. Detta görs genom att ta sig tid till att lyssna på vad medarbetare tycker och hur de förhåller sig till olika frågor. Christmansson berättar om en förväntansmatris som utformats. Den behandlar ämnet om hur de anställda förhåller sig till medarbetare, vad som förväntas av varandra men även vad varje individ förväntar av sig själv.

Ytterligare en väsentlig del av AOS är, enligt informationsmaterialet, arbetet med förbättringar. För att det ska vara möjligt att arbeta med förbättringar är det viktigt att känna till sitt utgångsläge. Genom att standardisera kan grunden för detta arbete läggas. Det framtida

50 arbetet med AOS kommer att innebära att ett system för ständiga förbättringar införs där de idéer som de anställda kommer med ska fångas upp. Ulmestrand menar att de metoder som i dagsläget införs stödjer det framtida förbättringsarbetet då de identifierar de problem som finns och tvingar fram lösningar. Detta innebär att de ständiga förbättringarna blir en del av det dagliga arbetet. Sölvenäs menar att hans avdelning ligger före de andra då det kommer till förbättringsarbetet. De räknar redan antalet förslag på förbättringar som de får in samt för sedan in dessa i handlingsplaner där förändringar som görs registreras. På detta sätt blir det ett mätetal som kan följas upp. Dahlgren berättar att han är osäker på när arbetet med förbättringar ska inledas men vet redan nu att de i monteringen kommer att få en avsatt tid varje vecka då de kan komma med förslag och gå igenom dessa. I dagsläget menar han att de förslag som kommer tas tillvara på ett bristfälligt sätt. Det varierar mellan de olika avdelningarna hur dessa behandlas och han anser att ett standardiserat sätt för hur det ska göras vore fördelaktigt. Han tror att lyssna på och tillvarata förslagen är psykologiskt viktigt då montörerna kommer att känna sig mer delaktiga i arbetsplatsen. Christmansson berättar att de i dagsläget använder sig av något som de kallar för idépoolen. Individer i företaget får lämna förslag på förbättringar i denna som behandlas av en kommitté. Om förändringen blir godkänd får den individ som lämnade förslaget en ersättning. Hon förklarar dock att det i dagsläget tar alltför lång tid att behandla förslagen och endast ett fåtal blir godkända. Till följd av detta uteblir alla de mindre förslag som finns, då det upplevs som om systemet inte fungerar. Genom att ändra förslagsverksamheten hoppas hon att de kommer åt de små idéerna som finns inom företaget, eftersom det är dessa som leder till de ständiga förbättringarna. Detta hoppas hon kommer att bli möjligt genom införandet av förbättringsgrupper och att förslag som lämnas ska behandlas och erhålla ett svar inom en till max tre veckor. Ytterberg berättar att ett mål satts upp för hur många förslag som ska lämnas in. Målet är satt på tio förslag per anställd och år vilket är ett medvetet tufft mål som satts, enligt Christmansson.

Enligt informationsmaterialet kommer det framöver även att arbetas aktivt med att minska slöserier. Detta till förmån för de aktiviteter som skapar ett värde för kunden. Det finns ett flertal exempel på slöserier såsom överproduktion, onödiga transporter samt onödiga lager som de i framtiden kommer att arbeta med att minska. Det är ur kundens perspektiv som ett värde ska skapas och kunden är därmed viktig då det kommer till att bestämma vad som är värdeskapande.

51