Effekter

Peterson framhåller att det är det faktum att KI-VP är en visuell metod som är dess främsta styrka. ”Det är en otrolig sprängkraft i att visualisera saker och ting.” Han förklarar att han fortfarande blir förvånad, trots att ha arbetat med detta i snart tre år och gör det flera gånger i veckan. Förvånad över vad som verkligen händer då en grupp ingenjörer som har avancerad teknik till sin hjälp tar vanliga papperslappar och sätter upp dessa på väggen. Hur förvånade de själva blir över vad de håller på med, hur dålig kommunikation de har med sin omvärld och hur mycket ickevärdeskapande arbete de utför. Han menar vidare att det är en anledning till att många stora företag har problem idag, att de har vänt ryggen åt sin kärnverksamhet alltför länge. Han förklarar detta genom att rita en linje mellan två punkter, kundefterfrågan i ena änden och kundtillfredsställelse i den andra. Att göra den vägen så kort som möjligt, menar han att japanerna har blivit bäst i världen på. Anledningen till detta är att de efter andra världskriget hade så lite kapital att de var tvungna att först sälja en bil, sedan köpa komponenterna och sätta ihop den. Då var de tvungna att vara tidseffektiva i sin produktion och genom detta utvecklades de här metoderna.

70 Christmansson menar att hon är lite part i målet då det kommer till frågan om vilka positiva effekter hon tycker sig se med KI-VP. Hon var inte heller med från början och kan därför inte jämföra med hur det såg ut tidigare. Däremot kan hon se hur hon tycker det fungerar samt vad som hänt under det halvår som hon varit anställd. Det som Christmansson framhåller som väldigt märkbart är att de förflyttar sig i vilket tidsperspektiv de arbetar med. Det är väldigt tydligt i grupper som börjar arbeta med KI-VP att de pratar mycket om vad de gjorde igår eller förra veckan och inte tittar lika mycket framåt. Hon anser att detta är något som förändras allteftersom arbetet med metoden fortskrider. Efter ett tag handlar det istället om att titta framåt och att redan på förhand kunna se om gruppen kommer att hinna med leveransen nästa vecka eller inte. Peterson beskriver att det är vanligt att företag först efter sex till sju veckor börjar arbeta framåt istället för bakåt. Även han framhåller att det blir väldigt tydligt med en KI-VP-tavla om de arbetar framåt eller bakåt. I början syns det att de flesta arbetar bakåt, de löser saker som redan är försenade och står ständigt och säger att ”jag hann inte”. Efter fyra till sex veckors arbete med metoden kan de istället säga att de inte kommer att hinna, vilket är stor skillnad om de ska leverera till en kund. Christmansson berättar att det är mycket diskussioner beträffande om medlemmarna kan hjälpa varandra inom gruppen. Om det till exempel är någon som har mycket att göra kan chefen hjälpa genom att ge extra resurser. Peterson menar att det är först efter dessa inledande sex veckor som gruppmedlemmarna kan börja se att det utförs en hel del saker som ingen har någon nytta av. Det är först då som det värdeskapande arbetet kan skiljas från det ickevärdeskapande, anser han.

Ulmestrand framhåller att innan införandet av KI-VP fanns det inom Products inget system för att planera de mindre aktiviteterna och följa upp dem. Det var enbart för de stora sakerna och projekten som de hade en process de följde. Han menar att de, med hjälp av KI-VP, nu har kontroll över alla delar och vad som händer, även på de mindre ärendena. Detta har även lett till att cheferna fått en bättre inblick än tidigare då alla satt med sitt eget arbete på kontoret. Ytterberg framhåller, förutom att de numera har ett helt annat tempo i beslutsprocessen, att det har blivit tydligare för både honom som ledare och medarbetarna hur det går för de andra i gruppen. Det skapas en översikt vad de arbetar med. Det är något som kan vara svårt för en chef att se då medarbetarna har planeringen i sin egen agenda, men när det planeras på väggen där alla ser det syns det tydligt om timmarna inte räcker till. Detta leder till att chefen har möjlighet att se ifall det behövs extra resurser i ett projekt eller om arbetet behöver omfördelas. Han menar att det kan upplevas som negativt att chefen ser exakt

71 vad medarbetaren gör. Det blir kanske väldigt tydligt att någon inte gör så mycket vilket kan leda till att denne känner sig utpekad. Men i det stora hela ser han bara positiva saker med systemet och tror att majoriteten av de som arbetar med KI-VP tycker att det är bra. Han framhåller att de nu har börjat komma så pass långt i processen att de vågar säga till ifall de känner att de inte kommer att hinna med en leverans utan behöver hjälp. Eller det motsatta, att de säger till att de har tid över ifall det skulle behövas hjälp på annat håll. Han poängterar att det är en personlig resa som ska göras och att alla inte har kommit dit ännu. Om de kommer dit har de en helt annan organisation som fungerar betydligt bättre, menar han.

Ulmestrand framhåller att det för hans del numera finns ett mer strukturerat sätt att ta hand om störningar, problem och avvikelser i organisationen och att det framförallt är genom kritiska punkter. Ifall det är något som han vill kolla upp är det bara att gå till tavlan eller närvara vid ett möte för att bli insatt. Om det är något som teamen inte klarar av själva vet han att de kommer och frågar. Han menar att detta arbetssätt gör att han som chef nu har betydligt bättre inblick i de problem som finns än tidigare. Även om det inte innebär att problemen är lättare att lösa för det. Men det är bra att det finns en struktur för att ta hand om det, sortera det och tvinga fram det så att det inte bara kan försvinna. Genom regeln att det bara är den som har satt upp en lapp med en kritisk punkt som får ta ner den säkerställs att det inte är någon som bestämmer att ”nu skiter vi i det här” och tar ner den. Den som har rest frågan måste godkänna att den är klar och först då tas lappen ner.