The Toyota Production System (TPS)

Enligt Liker (2004) är Toyotas produktionsfilosofi som benämns the Toyota Production System (TPS) en av de saker, förutom sina bilar, som företaget blivit mest känt för. TPS anses vara den största utvecklingen inom effektiva affärsprocesser sedan Henry Fords löpandebandsprincip utvecklades. Systemet har dokumenterats, analyserats och exporterats till företag runt hela världen. Då systemet används eller diskuteras utanför företaget Toyota benämns det ofta för lean eller lean production. Dessa namn uppstod till följd av två böcker som skrevs under 1990-talet. Författarna av dessa två böcker poängterar dock att trots det nya namnet är deras forskning grundad i Toyota och dess produktionssystem.

Några år efter andra världskrigets slut tävlade Toyota om att uppnå samma försäljningskapacitet som sin konkurrent Ford, enligt Liker (2004). Detta var något som under en lång tid ansågs vara en omöjlighet. Efter ett antal studiebesök i de amerikanska fabrikerna upptäckte de dock att många svagheter fanns som de kunde vinna på att förbättra. Toyota tog efter idén om ett kontinuerligt materialflöde men utvecklade det till ett enstycksflöde som kunde anpassas och var flexibelt utifrån kundernas önskemål, samtidigt som det var effektivt. En viktig tanke bakom det hela var att ta till vara på arbetarnas idéer om hur processen kunde förbättras. Det var denna nya tankegång som låg till grund för företagets framgång.

38 The Toyota Way och TPS anses vara de två delar som Toyotas grund består av, menar Liker (2004), de definierar deras managementstil samt visar det unika med företaget. Hemligheten bakom Toyotas framgångar kan härledas till deras operationella överlägsenhet som de har lyckats använda som strategiskt vapen. TPS överlägsenhet har uppnåtts genom användandet av en mängd olika verktyg och kvalitetsförbättringsmetoder som genom Toyota numera är kända världen över. Några exempel på dessa metoder är Just-in-Time och kaizen. Aoki (2008) menar att kaizen inom Toyota inte är ett program med en begränsad tidsplan utan en process av aktiviteter som ständigt pågår. Enligt Liker (2004) var det Toyotas tekniker som ledde till lean produktionens revolution världen över. Dessa verktyg och metoder kan dock inte anses vara hemliga vapen som ligger bakom hela företagets framgång. Deras fortsatta framgång anses komma från en djupare affärsfilosofi som baseras på att förstå människor och vad som är en motiverande faktor för dem. Toyota har på ett framgångsrikt sätt lärt sig att odla ett framgångsrikt ledarskap, laganda samt företagskultur. Genom en uppfinningsrik strategi har de byggt upp relationer med sina leverantörer och lyckats behålla målet om en lärande organisation.

Vidare menar Liker (2004) att när TPS-systemet ska användas är den första frågan som ska ställas vad kunden vill ha ut från denna process. Kunden i fråga kan lika väl vara en extern köpare som en intern kund vilken är nästa steg i produktionslinjen. Genom att se processen ur kundens perspektiv kan värdet i processen definieras och värdeskapande arbete kan separeras från ickevärdeskapande. Taiichi Ohno, grundaren av TPS, sammanfattar systemet enligt följande:

“All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value-added wastes”

(Taiichi Ohno i Liker, 2004:7)

TPS anses bestå av 14 principer vilka Liker (2004) presenterar i the Toyota Way. Liker (2004) har för att underlätta förståelsen av dessa principer delat upp dem i fyra kategorier vid namn Filosofin, Processerna, Anställda/Partners samt Problemlösning, vilka redogörs för nedan.

39

Filosofin

1. _{Beslut ska baseras på långsiktigt tänkande även om detta påverkar kortsiktiga} mål ekonomiskt negativt.

Inom Toyota tas åtagande mot företagets kunder, anställda och samhället på allvar och det är detta som är grunden för deras normer. De pengar som företaget tjänar anses inte i första hand vara till för att berika ledningen eller aktieägarna. De ska istället användas till att investera i framtiden och därmed kunna bidra till samhället. Genom denna inställning känner företagets anställda att de bidrar till något mer än att enbart arbeta för att tjäna pengar. Även om Toyota är mer kostnadsmedveten än de flesta andra företag är kostnadsreduktion inte en ledande princip. Vid tillfälligt fallande försäljning har Toyota som princip att inte avskeda anställda. Detta då de anser sig ha en plikt mot samhället att låta de anställda behålla sina arbeten.

Processerna

2. _{Genom att skapa kontinuerliga processflöden förs problem inom företaget upp} till ytan.

Till följd av den traditionella massproduktionen uppstår ofta överproduktion, väntetider, stora lager, onödiga transporter samt brister som upptäcks försent. Toyota anser att först genom att tillverka en produkt åt gången, så långt som det är möjligt, kan ett resurssnålt företag skapas. Genom att göra detta förkortas den tid det tar att omvandla råmaterial till färdiga produkter samtidigt som kvaliteten höjs och kostnaderna sänks. Ett konstant flöde av material och information leder till att brister som kräver åtgärder snabbt uppdagas. Först när en kund, antingen intern eller extern, gör en beställning startas processen. Små serier med processteg placerade i anslutning av varandra samt ett oavbrutet flöde med små strategiska lager leder till kortare genomloppstider. Alla aktiviteter som inte tillför något värde ska elimineras. Då eventuella brister inom produktionen direkt upptäcks av nästa steg leder det till att ständiga förbättringar sker. Andra fördelar som kan urskiljas genom att tillämpa denna princip är att kostnader och utrymme för lagerhållning minskar, produktiviteten ökar när de anställda inte längre utför ickevärdeskapande sysslor samt att risken för olyckor minskar då stora lager av material inte behöver transporteras.

40

3. _{Överproduktion ska undvikas genom att låta efterfrågan styra produktionen.}

Inom Toyota anses lager vara en form av slöseri som bör elimineras. Den idealiska situationen består av att kunden ska få det den efterfrågar, i den mängd som efterfrågas samt när det efterfrågas. Målet är att bara det som efterfrågas av en kund ska produceras och inget ska finnas i lager. I verkligheten finns dock små materialförråd mellan de olika stegen i processen. Först när något tas ur förrådet ska nytt läggas in. Detta kontrolleras genom det enkla kanban-systemet som kan bestå av en lapp eller en tom låda som signalerar när något behöver fyllas på. Något dyrt datasystem för att kontrollera förråden behövs inte då detta system är minst lika effektivt.

4. Arbetsbelastning ska jämnas ut.

Toyota arbetar med ett flertal olika begrepp såsom arbetsbelastning (mura), överbelastning (muri) och slöseri (muda). Dessa tre begrepp har ett samband; om arbetsbelastningen inte jämnas ut kan inte heller överbelastning och slöseri åtgärdas. Då kunders efterfrågan inte kan förutses kan det i flera fall leda till en ojämn arbetsbelastning som i sin tur leder till att verksamheten inte är resurssnål. En grundläggande princip inom företaget är att jämna ut arbetet. Detta gäller inte enbart volymen utan även produktmixen. Arbetsutjämning görs genom att inte behandla kunders order efter det verkliga inflödet av dem. De orders som erhålls under en period fördelas så att samma volym och produktmix produceras varje dag. På detta sätt blir arbetsbelastningen lagom stor varje dag samt att ett stabilt orderflöde till leverantörerna erhålls.

5. _{Om problem uppstår ska processen stoppas för att lösa problemet, på detta sätt} blir det rätt från början.

Vid Toyotas löpandeband har varje anställd befogenhet att stoppa bandet om ett kvalitetsproblem blir synligt. Detta görs genom att en signal, andon, ges som indikerar att behov av hjälp finns för att lösa ett kvalitetsproblem. Om problemet inte kan lösas innan produkten når nästa station, stoppas bandet. Genom att tillämpa detta sätt kommer problemen snabbt upp till ytan och kan åtgärdas. Nya anordningar görs ständigt, vilket leder till att det blir nästintill omöjligt för operatören att göra fel. Att lösa problem som uppstår ligger i ständig fokus inom verksamheten. Det görs bland annat genom att fem gånger fråga varför och därigenom hitta den bakomliggande källan till problemet. Genom denna metod skapas en kultur där alla inom företaget tar

41 ansvar för produkternas kvalitet. Alla anställda ska förstå vikten av att produkterna håller utlovad kvalitet mot kunden. Detta då det är just kunderna som skapar intäkter till företaget vilket leder till att de kan anställa personal och utbetala löner.

6. _{Genom standardiserade uppgifter byggs en bas för ständiga förbättringar samt} för personalens delaktighet.

För att kunna tillämpa kaizen, ständiga förbättringar, inom en process krävs en viss standardisering av processerna. Först när en standard finns för hur arbetet ska utföras finns utrymme för att förbättra dem. Inom Toyota får de anställda vara med och utforma de standarder som sedan fastställs samt att förbättra de rutiner som redan finns. De anställda anses vara en tillgång då det kommer till att utveckla dessa standarder då de själva bäst vet hur en process eller arbetsuppgift kan utföras snabbare eller säkrare. Inom Toyota, som är en hierarkisk organisation, råder en strikt disciplin som de på ett lyckat sätt har förenat med hög grad av personalengagemang, innovation, kommunikation, moral, flexibilitet och kundfokus. Toyota är en tillåtande byråkrati där de anställda ges befogenheter och inom vilken regler och procedurer ses som verktyg av god karaktär. Arbetarna ses som mer än ett par händer som ska lyda order, de är även analytiker och problemlösare som är en tillgång för företaget.

7. _{Genom visuell kontroll kan inga problem fortsätta att vara dolda.}

Inom Toyota och många andra japanska företag tillämpas ett program med 5S. Genom att tillämpa 5S blir problem som kan finnas på kontoret, i fabriken eller inom lagret synliga. Om det är lätt att se vad som finns på arbetsplatsen och vilka uppgifter som ska utföras blir det även lättare att se om dessa utförs på rätt sätt eller om något bör förändras för att bidra till minskat slöseri.

8. _{Den teknik som används ska vara pålitlig och tjäna personalen och processerna.}

I motsats till många andra företag lägger Toyota inte fokus på att ständigt uppdatera den teknik som används inom företaget. Om ny teknik ska införskaffas testas den av ett antal personer från ett flertal olika delar inom företaget som sedan utvärderar den. Stor vikt läggs vid att ta reda på vilken påverkan den nya tekniken kommer att ha på den befintliga processen. Samtliga berörda av det eventuella inköpet får ge sina synpunkter och alla dessa ska sedan diskuteras med målet att nå ett samförstånd. Detta gäller även IT inom företaget. IT är en viktig del av Toyota men de är noga med att

42 inte låta denna teknologi styra företagets värderingar eller det sätt som de arbetar på. IT får aldrig införas inom en avdelning utan att noggrann efterforskning gjorts som styrker det värde som skulle tillföras.

Anställda och partners

9. Skapa ledare som har förståelse för arbetet och lever efter den filosofi som Toyota förespråkar samt lär andra att göra det.

Ledare inom Toyota anses ha som uppgift att föra företaget vidare till nästa steg i företagets utveckling och inte att ändra riktningen till något helt annat. Toyotas rekrytering av ledare sker internt och även om deras personliga stil kan variera har de en gemensam nämnare, de håller fast vid företagets grundfilosofi och lever efter den samt att de i detalj vet hur arbetet på verkstadsgolvet går till. En position som chef inom Toyota innebär ett ansvar för att upprätthålla och sprida den kultur som råder inom företaget. Chefen ska dessutom utveckla och engagera sina medarbetare så att de på egen hand lär sig tänka och fatta beslut. Genom sina förstahandskunskaper om arbetet ska chefen på ett effektivt sätt guida och stödja sina anställda. Ytliga kunskaper hos en ledare anses göra beslutsfattandet och ledarskapet ineffektivt. Inom Toyota tillämpas principen genchi genbutsu som innebär att gå till källan för att se och förstå. Det innebär bland annat att ledaren istället för att förlita sig på abstrakta känslor för sina kunder förespråkas direkta kontakter.

10. _{Utveckla människor och grupper som eftersträvar företagets filosofi.}

Även om teamwork anses vara en viktig del inom Toyota är det individen och inte gruppen som utför det värdeskapande arbetet. Gruppen främsta syfte anses vara att samordna arbetet och motivera individen. En balans mellan individens och gruppens arbete eftersträvas. Stor vikt läggs vid att anställa de rätta individerna till företaget då det är deras kompetens och egenskaper som har stor betydelse för att skapa grupper som sedan utmärker sig. Om ett problem inom produktionen skulle uppstå ska det lösas av arbetsgrupperna på verkstadsgolvet då det är just de som har den största kunskapen om uppgifterna och de problem som ibland uppstår. I dessa situationer fungerar cheferna som stöd och hjälp till arbetsgrupperna. Toyota tar begreppet med omvänd hierarki på allvar. Varje chef har bara ett fåtal underställda som denne ansvarar för att hjälpa vid behov samt hålla uppsikt över eventuella problem som kan

43 uppstå. ”Osynliga chefer” som sitter och gömmer sig på sitt kontor anses det inte finnas plats för.

11. _{Genom att utmana och hjälpa leverantörer och partners att bli bättre visas dessa} respekt.

Toyota anses av sina leverantörer vara både deras bästa och svåraste kund. Detta då Toyota håller en väldigt hög standard på sina produkter och förväntar sig det samma av sina leverantörer. Kärnan i det goda anseende som företaget har hos sina leverantörer beror mycket på den relation som skapas mellan dem. Leverantörerna ses som en del av familjen Toyota och de ska alla sträva mot samma mål. Då företaget överväger att anlita en ny leverantör granskas dessa först ingående för att sedan få börja med små orders. Om leverantören visar sig vara seriösa när det gäller krav på kvalitet, kostnad och leveranstid blir deras orders allt större. Även leverantörerna får lära sig att följa Toyotas väg och de uppmanas att komma med förbättringsförslag till verksamheten. Höga mål sätts för att hjälpa dem att utvecklas och bli bättre. Höga förväntningar och att behandla sina leverantörer och partners ärligt och rättvist anser Toyota är samma som att behandla dem med respekt. Att byta leverantör bara för att någon annan har några procent billigare priser anses otänkbart inom företaget.

Problemlösning

12. Se med egna ögon hur situationen ser ut för att bättre förstå den.

Även i denna princip förespråkas genchi genbutsu, gå och se med egna ögon. För att försäkra sig om att vara fullt införstådd i eventuella problem som finns inom företaget bör problem granskas med egna ögon. Att förlita sig på andras ord eller att ta något förgivet anses vara oacceptabelt. Då ett problem uppstår är alltid det första steget för att lösa det att skaffa en tydlig bild av situationen. Detta anses inom Toyota enbart kunna göras genom att inskaffa välgrundande kunskaper om situationen och problemets alla sidor. Först efter detta kan problemet analyseras och förstås för att sedan hitta en lösning på det.

13. Beslut ska fattas långsamt och i samförstånd för att sedan snabbt genomföras.

För många kan Toyotas sätt att fatta beslut verka besvärligt och tidsödande även om det i själva verket är väldigt effektivt. Genom den noggranna och detaljerade planeringen som sker innan varje beslut samt det samförstånd som ska råda genomförs

44 besluten felfritt och smidigt. Sättet att nå beslut inom Toyota är lika viktigt som beslutet i sig, det krävs därmed att det får ta den tid och möda som behövs. Ett beslut får inte fattas så fort ett förslag finns, utan beslutet ska beaktas ur ett flertal perspektiv. Alternativa lösningar och synpunkter ska samlas in från många olika håll av alla som berörs av beslutet, även externa partners. Även om alla inte får som de vill är det viktigt att alla har haft möjligheten att göra sin röst hörd. Målet som eftersträvas är att alla ska vinna på beslutet och ingen ska erhålla fördelar på någon annans bekostnad. Inom företaget lärs de anställda att kommunicera kort och koncist vilket underlättar vid beslutsfattande. Rapporter med många sidor fyllda med tabeller och komplicerat språk är inte accepterade utan rapporten ska rymmas på en A3 – sida. Även de möten som hålls ska vara korta, effektiva och med tydliga mål. Information ska i möjligaste mån delas ut innan mötet till deltagarna som ska komma väl förberedda. Genom detta sätt kan fokus läggas på den egentliga anledningen till mötet, problemlösning.

14. Genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra blir företaget till en lärande organisation.

Inom Toyota bygger lärandet på det förflutna och därefter tas små steg framåt. De ständiga små förbättringarna anses vara mer värda än de stora innovativa genombrotten. Om företaget är stabilt med en långsam och väl genomtänkt befordringsgång kan dess kunskapsbas bevaras. Företaget måste genomsyras av en attityd av reflektion, ärlig självkritik och en brinnande önskan om att bli bättre. En viktig del är att vara ärlig om sina svagheter och arbeta med att övervinna dem istället för att förneka dem. Hur bra allting än går finns det alltid något som kan förbättras.