Apoteket Bofinken

Disposition

Det här är det andra av tre kapitel som ingår i resultatredovisningen och här presenterar jag resultaten från apotek Bofinken. Detta kapitel är, på samma sätt som för Storlommen, upplagt i fyra avsnitt: Jag inleder med en kort presentation av apoteket och de medarbetare som arbetade där. Därefter följer en beskrivning av de olika arbetsuppgifter och moment som var tongivande på apoteket och som också ställde krav på samordning. Vidare går jag igenom vilka kommunikationskanaler som användes och hur medarbetarna interagerade med varandra. Slutligen lyfter jag fram vilka interaktioner och aktörer som var betydelsefulla för ledarskapsarbetet på apoteket.

Om Apoteket

Apoteket Bofinken var beläget i ett välbeställt bostadsområde i en större stad. Många kunder bodde eller arbetade i närheten, vilket gjorde att apoteket hade många stamkunder. Kunderna upplevdes som kapitalstarka, trevliga men krävande, samt enkla att ha en dialog med, då det sällan uppstod

språkförbistringar. Flera medarbetare framhöll relationen med kunderna som det som det mest utmärkande med det här apoteket; att det fanns tid och intresse från kundernas sida för ett gott kundmöte och inte bara snabbast möjliga service. Bofinken räknades som ett större apotek med ett högt tempo och ett konstant flöde av kunder och varor, vilket gjorde att det sällan fanns några särskilt lugna perioder under dagen.

Internt bland medarbetarna var det främst den goda stämningen och den gemensamma ansvarskänslan som lyftes fram som karaktäristiskt för Bofinken. Vid tiden för studiens genomförande hade apoteket nio medarbetare: En apotekschef tillika farmaceut, fem farmaceuter och tre apotekstekniker.

Egenvård: Sanna Egenvårdsansvarig Susanne Nyanställd

Karin Ansvarig för sminkavdelningen Receptdisk: Sara Chefsersättare och lageransvarig

Tina Ansvarar för kontroll av läkemedlens hållbarhet Margareta Har hand om flera specialområden

Anki Apotekets informella IT-expert Pernilla LMA (läkemedelsansvarig) Markus Chef

39

Ansvar, uppgifter och moment

Det här avsnittet följer samma övergripande struktur som motsvarande avsnitt för Storlommen: Jag kommer således titta på fyra olika moment eller arbetsuppgifter som var karaktäristiska för arbetet på apoteket och som ställde krav på samordning av olika slag.

Jag inleder med att titta på hur medarbetarna organiserade arbetet med att bemanna apoteket och balansera resurserna mellan egenvård och receptdisk. Därefter beskriver jag hur de fick sina ansvarsområden gjorda i konkurrens med annat arbete, för att sedan visa på hur de organiserade arbetet kring försäljning. Slutligen tittar jag på hur de organiserade arbetet kring att upprätthålla kompetens för och kvalitet i arbetet. De bakgrunder och beskrivningar av de gemensamma

förutsättningarna som presenterades under respektive huvudrubrik för Storlommen, gäller även här för Bofinken.

Bemanna egenvård och receptdisk Ringklockan som samordnare

På Bofinken sköttes balansen mellan bemanningen i egenvården och i receptdisken på två sätt: Antingen visste medarbetarna om redan på morgonen att egenvården skulle vara tunt bemannad. Då kunde de tillsammans utse en dedikerad farmaceut som skulle ha extra koll på behovet i egenvården och vara beredd att vara där flera längre stunder under dagen.

Det vanligaste sättet som bemanningen reglerades mellan egenvård och receptdisk var dock att medarbetarna i egenvården använde sig av en ringklocka. Med den signalerade de till farmaceuterna bakom receptdisken att det behövdes en person till egenvården, för att hjälpa till med rådgivning eller beta av kassakön.

Viktoria: Funkar det bra det systemet?

Pernilla: Ja. Ibland är det så här att när det plingar här så ser man att tre personer springer ut, det behövs ju liksom bara en (haha).

Även inne vid receptdisken fanns en ringklocka där farmaceuterna i sin tur kunde ringa på hjälp från egenvården vid extra lång receptkö. Då kunde de apotekstekniker med särskild receptbehörighet komma och hjälpa till genom att påbörja kundernas ärenden och plocka fram rätt läkemedel. Sedan behövde dock ärendet kontrolleras och avslutas av en farmaceut. Att receptdisken fick hjälp var dock mindre vanligt än att egenvården fick förstärkning.

Att samarbetet mellan egenvård och recept fungerade så pass bra som medarbetarna upplevde att det gjorde på Bofinken var inte vedertaget i branschen. Medarbetare berättade om olika ”skräckscenarion” som de hade hört från andra apotek, där farmaceuter stod kvar bakom receptdisken trots en

kundanstormning på egenvården. Nyanställda Susanne, som tidigare hade arbetat på ett annat apotek, blev därför förvånad första gången hon tryckte på ringklockan.

Susanne: Jag tycker att det är superbra. Första gången jag tryckte på den tänkte jag att min kollega kommer eller en kassapersonal eller, men det kom en farmaceut direkt. Och jag såg henne och jag sa att, ”oj jag ber om ursäkt jag visste inte att du också hör”. ”Ta det lugnt, det spelar ingen roll, vi kommer direkt, det beror på vem som har tid”.

Susanne var med andra ord inte van vid den självklara omfördelning av arbetskapaciteten som var rutin på Bofinken.

40

Individuella intressen och kompetenser

I de lägen när egenvården behövde hjälp fanns det ingen tvekan om att alla farmaceuter ställde upp, men i de lägen när behovet inte var akut varierade farmaceuternas närvaro i egenvården, beroende på det egna intresset. En del tyckte mest det var obekvämt att behöva utsättas för att få frågor om produkter de inte hade så bra kännedom om, andra hade bara inte något intresse av att jobba med krämer och andra icke-medicinska produkter.

Eftersom flera farmaceuter upplevde att de inte kunde tillräckligt mycket om egenvårdsprodukterna, hade egenvårdsansvariga Sanna börjat bjuda in farmaceuterna till egenvårdsleverantörernas möten, där det vanliga var att enbart egenvårdsansvarig satt med. Om hon sedan lyckades få med sig någon, var mycket beroende av hur bemanningen såg ut just då. Genom att fler var med och lyssnade menade Sanna att allt inte längre hängde på att hon skulle föra vidare kunskapen till alla. På så vis var detta ett sätt att sprida både kompetensen och arbetsbördan till flera.

En annan aspekt, utöver intresse och kunskap om produkterna, som kunde bidra till att man aktivt sökte sig till egenvården, var sättet man såg på sin roll där. En farmaceut beskrev att arbetet i egenvården utmanade farmaceutens kompetens mer, eller åtminstone på ett annat sätt, än vid receptdisken. I egenvården fanns ju ingen ställd diagnos att rätta sig efter, utan medarbetaren fick möjlighet att göra egen bedömning av vad kundens problem var och vilken behandling som behövdes. I expedieringen av de receptbelagda läkemedlen var ju detta redan gjort av läkaren.

Tina: På egenvården så får vi ju lite spela läkare, om man säger så (heh), vilket ändå är kul ibland, ehh för då får, det är där jag tycker vår roll syns mest, att vi kan ge råd, det här är ju områden som vi kan, vi kan ju läkemedel.

Att arbeta i egenvården kunde således upplevas som att man som farmaceut fick visa upp sin kompetens på ett annat sätt och använda en annan del av sitt kompetensregister.

Sammanfattningsvis rådde en allmän förståelse för att alla behövde dra sitt strå till stacken när behov uppstod och det fanns en stolthet i att det samarbetet fungerade så pass bra på Bofinken. Intresset för egenvårdsarbetet var dock en styrande faktor för vilka farmaceuter som var ute i egenvården mest.

Få sina ansvarsområden gjorda Gemensamma prioriteringar

På Bofinken fanns ungefär samma uppdelning av ansvarsområden som på Storlommen. Att hinna med sina ansvarsområden var även här en ständigt aktuell fråga. Här arbetade medarbetarna efter principen att styra fördelningen av tid för sina ansvarsområden gemensamt. Det innebar att de varje morgon stämde av hur alla låg till med sina ansvarsområden och bestämde därefter vems ansvarsområde som skulle prioriteras för dagen. På så sätt fick alla en gemensam bild av vem som först och främst kunde gå ifrån receptdisken när kundflödet medgav det, och den personen visste då att hen hade kollegornas tillåtelse att koncentrera sig på sina sysslor. Övriga medarbetare var då medvetna om att de främst skulle fokusera på att hjälpa kunder.

Ett arbetsmoment som farmaceuterna tidigare hade delat på, var att plocka upp nya varor i lådorna bakom receptdisken, vilket alla hade gjort så snart tillfälle gavs. Tidigare hade plocket ofta utförts sporadiskt av flera olika personer och under korta stunder, vilket medförde att de fick problem med att varorna ofta hamnade på fel platser på hyllorna. För att få ett mer fokuserat varuplock hade man därför beslutat att personen som hade stängningspasset var den som ansvarade för varuplocket varje dag. På

41

så vis hade de omvandlat ett gemensamt stressmoment med många felkällor till en persons dedikerade uppgift, med hjälp av en viss princip.

Individuella smärtgränser

För att stämma av om kundflödet medgav att gå ifrån och göra andra sysslor, var det även här på Bofinken kunddisplayen som stod i centrum för att avgöra kundtrycket. Trots en samsyn om prioriteringen av ansvarsområde, var uppfattningen om gränsen för kundernas väntetid inte synkad. Det fanns med andra ord ingen gemensam princip för vilka siffror på displayen som krävdes för att personen med ansvarsområdet skulle behöva gå tillbaka till receptdisken:

Tina: Jag brukar i alla fall tänka att är det mindre än fem minuter, då går inte jag fram om det är nåt viktigt jag gör. Om jag vet att idag måste jag typ hinna med det här, gör jag inte det så kommer vi hamna efter, då stannar jag bakom.

En annan medarbetare tog större fasta på hur kunderna upplevde sin väntetid. Många av de sysslor som farmaceuterna gjorde i sina ansvarsområden, behövde nämligen ske synligt för kunderna på grund av lokalens utformning. Det innebar att en medarbetare som hade fått okej av sin kollegor att

koncentrera sig på eget arbete, fortfarande i många fall var synlig för kunderna. På så vis riskerade de i alla fall att uppfattas som en ”tillgänglig personal” som inte hjälpte till med kön:

Sara: Som kund som struntar jag blankt i vad de gör, varför, jag förstår ju att de kanske håller på med nånting som, ja de tar inte mig bevisligen, att de gör nåt annat viktigt, men som kund så struntar man i det. Och jag tror vi är lite olika personligheter, en del tycker att det är okej, de kan vänta 5 minuter. Ja fast alltså, neeej, och då har man olika känsla. Och om man känner sig stressad för det då släpper man det man har och så tar man kunden liksom, medans man, ja du förstår liksom, att man är olika.

Chefen Markus konstaterade att det var medarbetarnas individuella ”smärtgräns” för kundernas väntetid som fick styra när var och en gick fram och tog kunder respektive när man fortsatte med sitt ansvarsområde. Det fanns med andra ord ingen gemensam bild av hur lång en acceptabel väntetid var, vilket gjorde att var och en skötte sin egen dragkamp mellan det egna ansvarsområdet och kundernas väntetid. En av farmaceuterna konstaterade att den här individuella bedömningen medförde en snedfördelning av hur mycket av det egna arbetet som var och en fick gjort, då den med lägst smärttröskel för långa köer alltid rusade fram till receptdisken snabbast.

Bemanningen och tempot

Även om det skedde en prioritering av vem som skulle få ägna sig åt sitt ansvarsområde, innebar det ändå ett springande fram och tillbaka mellan receptdisk och den egna sysslan, då arbetsgruppen sällan kunde avvara en medarbetare några längre stunder. En del upplevde att det blev svårt att koncentrera sig på något djupare plan, då det var omöjligt att veta hur länge man skulle få arbeta i lugn och ro innan man blev avbruten igen; kanske bara några minuter eller upp till en hel kvart.

Trots att gruppen hade flera principer för att gemensamt kunna lösa arbetsfördelningen var det inte möjligt att organisera bort de grundläggande förutsättningarna; den aktuella bemanningen och kundernas förväntningar på snabb service.

Viktoria: Men vad är viktigast då för att ditt jobb ska fungera, om du tänker dig en vanlig dag? Karin: Att det finns personal på plats så att det finns tid att göra allt man behöver göra. För att vi har högt tempo här, vi har mycket kunder, vi har saker att göra hela tiden och då gäller det att det finns personal så man hinner göra alla sina egna liksom uppgifter.

Karin pekade på det som flera återkom till: Bemanningen, i form av antal huvuden på plats vid en given tidpunkt, var avgörande för hur man kunde organisera sitt arbete. Den andra förutsättningen,

42

kundernas förväntningar, upplevdes vara en del av samhällstrenden och inget man kunde förändra eller komma ifrån:

Tina: …för tyvärr lever vi i ett samhälle att väntar en kund 5 minuter så blir de ju sura och tjuriga och vill gå härifrån.

Den här strävan att hela tiden vara så effektiv som möjlig och jaga mellan olika arbetsuppgifter, behövde ständigt balanseras mot strävan att göra ett så bra jobb för kunden och vara noggrann med att ge rätt information till kunden och att se till att allt följde regelverket. I viss mån kunde dock

medarbetarna snabba på en rådgivningssituation med en kund för att beta av en lång kö:

Margareta: Nej det kan bli så att det blir mycket kö och många kunder som väntar, och då kan man känna sig stressad ibland att man kan ha glömt och säga nånting, speciellt till någon kund, att man känner att det här trycket att trycka fram nästa så att det inte blir så långa kötider, att man kan känna den pressen, så att sen går man kanske och funderar att, ja just det, jag kanske skulle ha sagt det här och man känner sig uppstressad.

Att ”trycka fram” är ett uttryck för att trycka på ”nästa kund”-knappen i receptdisken, så att kösystemet visar att det är nästa persons tur. Margareta gav här uttryck för en oro att missa någon viktig information till en receptkund, kring till exempel hur ett läkemedel ska tas, i sin strävan att snabbt hjälpa övriga som väntar.

De medarbetare som hade arbetat på apoteksmonopolets tid när all apoteksverksamhet drevs under statlig flagg, vittnade om en stor skillnad från förr. Tidigare hade man tillåtits ”flyta runt” på ett annat sätt, som inte var möjligt idag, på grund av en mycket tunnare bemanning och ett ökat fokus på försäljning och kundupplevelse.

Samtidigt som den snäva bemanningen i kombination kundernas väntetid var en källa för stress, upplevdes det av en del som positivt att det var ett visst tempo på jobbet. Vissa hade även valt sin arbetsplats utifrån att det var mycket att göra och ett stort flöde av kunder. Det fanns även en stolthet hos medarbetarna i att de hade ett så pass högt tempo på Bofinken. Vid ett tillfälle under min

observation, berättade en medarbetare för sina kollegor om hur hon dagen innan hade varit utlånad till ett apotek med ett mycket lugnare tempo. Medan hon stod där och inte hade något att göra kunde hon, via intranätet i mobiltelefonen, följa Bofinkens allt mer intensiva försäljning i realtid, en historia som kollegorna på Bofinken skrattade lite nöjt åt.

Driva försäljningen

Månadsmötet – en liten glänta för dialog

Bofinkens säljarbete hade sin bas i Apotekskedjans centralt styrda månadsmöten. På mötet var det Markus som redogjorde för tidigare månads ekonomiska resultat, där han också pekade på de siffror som apoteket behövde förbättra.

Vid det månadsmöte där jag deltog som observatör uppmärksammade Markus deltagarna på att apoteket behövde höja sitt snitt för ”raderna”, det vill säga hur många recept varje kund hämtade ut vid ett och samma tillfälle. Därefter hade de tillsammans en kortare dialog, på någon minut eller två, om olika grepp för att få kunderna att hämta ut fler recept på samma gång. De utbytte idéer om hur man kunde nyttja datorskärmen i kassan, så kunden själv kunde läsa igenom sina recept. Markus lyfte även frågan om vilka repliker de uppfattade var gångbara i kundmötet. Att bara fråga ”var det bra så?” konstaterade han själv inte var så fruktbart om man ville sälja fler rader.

43

Försäljningsmotorn i egenvården

Utöver den resultatmässiga uppföljningen på månadsmötet, var det egenvårdsansvariga Sanna som drev arbetet kring försäljning, kampanjer och uppföljning. En utgångspunkt i det arbetet var månadsmötet, då hon presenterade aktuella kampanjer och säljtävlingar. Alla medarbetare, både farmaceuter och apotekstekniker, förväntades därefter ha koll på vad de aktuella kampanjerna innebar, för att kunna uppmärksamma kunderna på dessa erbjudanden, när de märkte att det finns ett behov eller intresse. Vid dettamöte som jag observerade, pratade Sanna bland annat om en pågående tävling för att samla in kundernas e-postadresser, och deltagarna bytte olika idéer om hur de skulle kunna öka på den insamlingen, till exempel genom att erbjuda ett nagellack i gåva till den kund som lämnade sin e-postadress.

Mellan månadsmöten uppdaterade Sanna kollegorna på hur det gick i kampanjer och tävlingar då och då. Kanalen som användes var deras gemensamma gruppchatt, vilken fungerade ungefär som på Storlommen, men med vissa skillnader som jag återkommer till. Sanna gjorde dock en avvägning kring hur mycket hon pushade på i olika tävlingar:

Viktoria: Är det du som lite håller i det där? [tävlingarna]

Sanna: Jag ska se till att det liksom drivs in, ja. Tanken är att jag ska vara lite så här coachig och bara såhär ”hur går det nu”, men det där är också en grej som jag varit med om på andra apotek och folk gillar inte det, så jag är inte på så här ”hur många handkräm har du sålt idag”, nej, vi är ändå på ett

apotek, så att jag känner att nån värdighet får vi (hehe) behålla.

Här tog Sanna viss distans från både egna erfarenheter och från de förväntningar hon uppfattade fanns på rollen som egenvårdsansvarig. Att jobba med försäljning på just ett apotek menade hon kräver ett annat förhållningssätt än på andra ställen.

För att maximera försäljningen fokuserade Sanna istället mer på att exponera varorna i hyllor och på bord så bra som möjligt, så att kunderna blev lockade till att plocka dem själva. I egenvården var det i stora drag styrt från företaget hur saker skulle exponeras, men på vissa ställen kunde det finnas en del utrymme för egna initiativ, som till exempel i närheten av receptdiskarna. Där tog Sanna hjälp av farmaceuten Tina för att få tips om vilka receptfria varor som var bra att sälja tillsammans med receptbelagda läkemedel. Exempelvis kunde de exponera tranbärskapslar, vilka kunde kombineras med receptbelagda läkemedel mot urinvägsinfektion. På så vis menade Sanna att de använde samma exponeringsprinciper som mataffärerna, där det är vanligt att till exempel ställa vaniljsåsen bredvid äpplena för att inspirera till kombinationsköp.

I de fall det fanns någon tävling att vinna, hände det dock att de jobbade med lite mer explicita säljaktiviteter. Inför en jul deltog de till exempel i en tävling när det gällde att sälja flest antal förpackningar med saffran. Då gjorde de en ”kul grej” av det och såg till att uppmärksamma alla kunder som betalade i kassan att man kunde köpa tre förpackningar saffran för 35 kronor.

Viktoria: Kan det vara så att ni säger till alla då under en dag eller hur väljer du vilka…? Karin: Jag kör alla, absolut. Jag försöker fråga alla kunder. Om de inte ser väldigt sura ut när de kommer in, för då tänker jag inte fråga, för då vet jag att jag inte kommer få ett bra svar ändå, men