Bland stark medicin och lyxiga krämer
Om ledarskapsprocesser på apotek Viktoria Rubin
Institutionen för pedagogik och didaktik Examensarbete 30 hp
Examensämne: Pedagogik
Masterprogrammet i pedagogik (120 hp) Höstterminen 2019
Handledare: Jon Ohlsson
Studiegång: Organisationspedagogik, lärande och ledarskap Examinator: Klas Roth
English title: Among strong medicine and luxurious creams. On leadership processes at pharmacies.
Bland stark medicin och lyxiga krämer
Om ledarskapsprocesser på apotek
Viktoria Rubin
Abstract
The Swedish pharmacies have gone through a period of many changes during the last decade, due to the deregulation of the pharmacy market in 2009. Beside the traditional mission to provide medicine and qualified advice to the citizens, a commercial mission with profitability demands has been added. The purpose of this study was to contribute to a new understanding of the leadership processes at pharmacies. The point of departure was a broadened perspective of leadership, where leadership is seen as the effects of social processes in organizing and
understanding of the goals and aims of the work. The theoretical framework included theories of organizing, sensemaking and professionalism. The design of the study consisted of a case study based on participant observations and semi-structed interviews at two pharmacies. The findings showed that there were four institutional logics that explained and guided the employees’
behaviours; efficiency, sales, quality and customer satisfaction. Each logic was connected to certain characteristics of the leadership processes; the sensemaking of the direction of work and the organizing in action nets. The direction of work was understood either from the employees’
organizational or professional identity and the organizing consisted either of dense or sparse action nets. It was also apparent that the leadership processes for the different institutional logics were opposing to one another in several situations, which challenged the identities and hindered the collective understanding of the work. These institutional logics were also reflected in the pharmacies’ dual missions, where the aim for efficiency and sales formed the
prerequisites for the business and the aim for quality and customer satisfaction represented the legitimacy of the profession and the organization.
Keywords:
Leadership, pharmacy, organizing, sensemaking, identity, professionalism.
1
Förord
Det är spännande att ge sig ut på okänd mark i ett forskningsprojekt som detta: Hur kommer intervjupersonerna ta emot mig när jag dyker upp på deras apotek och ställer en massa frågor?
Kommer jag komma fram till något överhuvudtaget eller bara drunkna i högar av transkriptioner? Och hur får jag ihop skolarbetet med yrkesarbete och familjeliv? Men tänk så bra det gick, inte minst tack vare alla inblandade!
Först och främst, tack till alla er på apoteken, som så generöst släppte in mig i er vardag och
öppenhjärtigt delade med er av era erfarenheter, trots att ni har så knappt om tid om dagarna. Och tack till dig Jon Ohlsson, min handledare på pedagogiska institutionen, som har en sällsynt förmåga att både utmana och skapa trygghet. Sist men inte minst, tack till dig Oskar som oförtröttligt stöttat och hejat på genom hela masterprogrammet.
Stockholm, november 2019
Viktoria Rubin
2
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 5
Introduktion ... 5
Problemformulering ... 6
Syfte och frågeställningar ... 6
2. Apoteksverksamhet i Sverige ... 7
3. Tidigare forskning ... 8
Ledarskap i ett bredare perspektiv ... 8
Arbetets organisering på apotek ...10
4. Teoretiskt ramverk ... 12
Disposition och val av teorier ...12
Ledarskap som effekt av mellanmänskliga processer ...12
Organisering ...13
Sensemaking ...14
Identitet ...15
Handlingslogiker ...16
Professionalism i organisationer ...16
De teoretiska begreppens relation till varandra ...17
5. Metod ... 19
Metodologiska utgångspunkter ...19
Design av studie ...19
Urval och tillträde ...20
Datainsamlingstekniker och genomförande ...20
Inledande observation ...20
Intervjuer ...21
Analys av data ...22
Diskussion ...23
Etiska överväganden ...23
Kvalitetskriterier ...24
6. Apoteket Storlommen ... 25
Disposition ...25
Om Apoteket ...25
Ansvar, uppgifter och moment ...26
Inledning ...26
Bemanna egenvård och receptdisk ...26
Få sina ansvarsområden gjorda ...27
Driva försäljningen ...29
Upprätthålla kvalitet och kompetens ...31
3
Kommunikationskanaler och interaktioner ...33
Månadsmötet som enda gemensamma träff ...33
Mail och gruppchatt ...33
Fysiska kanaler ...34
Aktörer och konstellationer ...34
Inledning ...34
Chefen som navet i kommunikationen ...34
Gruppen som helhet och specifika medarbetare ...35
Ömsesidiga interaktioner i receptdisken ...36
Instruktioner i egenvården ...37
7. Apoteket Bofinken ... 38
Disposition ...38
Om Apoteket ...38
Ansvar, uppgifter och moment ...39
Inledning ...39
Bemanna egenvård och receptdisk ...39
Få sina ansvarsområden gjorda ...40
Driva försäljningen ...42
Upprätthålla kvalitet och kompetens ...44
Kommunikationskanaler och interaktioner ...46
Kommunikation på stående fot ...46
Gruppchatt som gemensam plattform ...46
Utbyte i rådgivningssituationer ...47
Aktörer och konstellationer ...48
Inledning ...48
En chef som krattar gången ...48
Gemensamt ansvarstagande och ömsesidiga relationer ...49
Medarbetare med samordnande funktioner ...50
8. Sammanfattande analys... 52
Inledning ...52
Central styrning och givna ramar ...52
Gemensamma bilder av vardagliga utmaningar ...52
Arbetets fördelning ...53
Bemannare, takthållare och omfördelare ...53
Det kollegiala stödet ...54
Chefernas roller ...54
9. Diskussion ... 55
Inledning ...55
Organisering runt fyra handlingslogiker ...55
Identitet och handlingsnät ...56
4
Fyra ledarskapsprocesser ...59
Motsättningar ...60
Apotekets två uppdrag ...62
Slutsatser i relation till tidigare forskning ...64
Praktiska implikationer ...66
Förslag till vidare forskning ...67
Referenser ... 68
Bilaga ... 71
Bilaga 1. Exempel på intervjuguide. ...71
5
1. Inledning
Introduktion
De svenska apoteken utgör en växande bransch med gamla anor, som sedan tio år tillbaka befinner sig i ett nytt och föränderligt landskap. Sedan apoteksmonopolet avskaffades 2009 har antalet apotek ökat med över femtio procent och tillgängligheten ökar för varje år (Sveriges Apoteksförening, 2019).
Tillväxten säkrar medborgarnas tillgång till läkemedel och annan apoteksservice, vilket är den grundläggande idén med apotekets samhällsuppdrag. Samtidigt ställer tillgängligheten stora krav på kompetensförsörjningen av den verksamhetskritiska yrkesgruppen farmaceuter. Redan idag råder det en stor brist, vilken även förväntas öka de kommande åren (Sveriges Apoteksförening, 2019).
Utöver det grundläggande samhällsuppdraget tillkom i samband med omregleringen ett lönsamhetsuppdrag från apotekens ägare, vilket är sammanknippat med flera utmaningar för branschen: Dels kommer den största delen av omsättningen från försäljningen av receptbelagda läkemedel, där apoteksaktörerna själva varken kan påverka försäljningspris eller vinstmarginal.
Samtidigt utsätts den övriga försäljningen av allt hårdare konkurrens, då priserna på receptfria läkemedel och egenvårdsprodukter pressas, bland annat på grund av e-handelsaktörernas etablering (Sveriges Apoteksförening, 2019). Dessutom innebär dessa dubbla uppdrag i sig en intressant uppgift, då den traditionella rollen som en neutral och pålitlig aktör numera ska kombineras med en
kommersiell roll som agerar på marknadsmässiga villkor. Det finns med andra ord flera utmaningar med att driva apotek i denna nygamla bransch, där arbetets organisering blir avgörande för hur apoteken klarar av att leverera både samhällsnytta och lönsamhet.
Min egen ingång till den här studien kommer från mitt arbete inom HR, Human Resources, där jag arbetar med rådgivning och utbildning inom ledarskap och förändringsledning. Genom åren har jag stöttat många chefer och verksamheter med olika problem och förändringsbehov, där jag fått erfara vad många faktorer som påverkar om verksamheten lyckas nå sina mål eller inte. Därför har jag sällan känt igen mig i den allmänna bilden av den enskilda ledaren som den största påverkanskraften i organisationer, vilken ständigt förmedlas genom media, managementlitteratur och inte minst av mitt eget skrå. På så vis har det växt fram en lust att fundera mer över ledning och samordning i
organisationer utan att låsa sig till enbart den enskilda chefens egenskaper och agerande. Med en bredare ingång till ledarskap öppnar man upp för att även uppmärksamma medarbetarnas roller, vedertagna handlingsmönster och bredden av interaktioner som aspekter av ledarskap, vilket på ett helt annat sätt synliggör hur ledarskapet egentligen går till – i praktiken.
Under ett konsultuppdrag på en apotekskedja fick jag inblick i apoteksvärlden, vilket väckte mitt intresse för den här branschen. Till det yttre ser den ut att fungera som vilken butiksverksamhet som helst, men under locket hittar man något unikt: Här säljer de narkotika under strikt kontrollerade former, samtidigt som de saluför nagellack till kampanjpris. Detta verkade vara en spännande arena för att gräva djupare i mina ledarskapsfunderingar!
6
Problemformulering
Den omreglerade apoteksmarknaden har inneburit att nya villkor gjort entré i branschen, i form av marknadsmässiga förhållanden, samtidigt som apotekets professionella, rådgivande roll fortfarande har stor betydelse i samhället. Därför blir det både aktuellt och relevant att fråga sig på vilket sätt ledarskapsarbetet ger förutsättningar för att klara av både lönsamhets- och samhällsuppdraget. Att studera ledarskapsarbetet från ett perspektiv där de vardagliga interaktionerna står i centrum är ett pedagogiskt intressant angreppssätt, som ger förutsättningar för en bredare förståelse för de påverkansprocesser som tillsammans utgör ledarskap.
Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att bidra till ny förståelse för hur ledarskap på apotek går till i praktiken.
Vägledande forskningsfrågor:
• Hur skapar chefer och medarbetare förståelse för verksamhetens mål?
• Hur organiseras arbetet för att uppnå de målen?
• Vad innebär apotekets dubbla uppdrag, samhällsnytta och lönsamhet, för ledarskapet?
7
2. Apoteksverksamhet i Sverige
Den svenska apoteksmarknaden omreglerades 2009 i syfte att öka tillgängligheten, förbättra service och tjänsteutbud samt pressa priserna. De befintliga apoteken såldes i kluster till ett antal större aktörer, samt enstaka apotek till småföretagare. En tredjedel av apoteken behölls av det statligt ägda Apoteket AB (Apoteket AB, u.å.). Idag finns det fem större apotekskedjor i Sverige, tre renodlade e- handelsapotek samt ett antal mindre enskilda aktörer (Sveriges Apoteksförening, 2019). Apotekens samhällsuppdrag är indelade i tre grunduppdrag: Att säkerställa tillgång till läkemedel för kunderna, att ge information och rådgivning samt att utföra byten när det finns likvärdiga läkemedel till lägre priser (SFS 2009:366).
En stor utmaning rör apotekens uppdrag i relation till deras affärsmöjligheter. 75 % av apotekens totala omsättning kommer från försäljning av receptbelagda mediciner. Både inköps- och
försäljningspris av dessa är statligt reglerade genom den s k handelsmarginalen. Marginalen är satt för att ge rimlig lönsamhet för receptaffären och samtidigt säkerställa god tillgänglighet till läkemedel och kvalificerad rådgivning i samhället (Tandvårds- och läkemedelsförmånsverket, 2018). Genom
kontinuerlig uppföljning av dessa parametrar fungerar handelsmarginalen som ett sätt att reglera apoteksmarknaden. Enligt Sveriges Apoteksförening (2019), går dock receptaffären med ett underskott om man räknar in alla kostnader som är förenade med att lagerföra och tillhandahålla dessa läkemedel.
Oavsett beräkningsmodell innebär det att övriga 25 %, det vill säga receptfria läkemedel och övriga handelsvaror, utgör den andel där apoteken själva har större möjlighet att påverka sina
affärsmöjligheter, genom att besluta om vad som säljs och till vilket pris.
En annan angelägen uppgift för apoteken är att säkerställa rätt kompetens i verksamheten.
Arbetslösheten inom apoteksyrken är i princip obefintlig och stora pensionsavgångar väntas de kommande tio åren. Dessutom efterfrågas farmaceuter i större utsträckning i andra delar av vården, vilket gör att det blir en dragkamp om kompetensen. Eftersom det enligt lag krävs en farmaceut på plats för att apoteket överhuvudtaget ska få hålla öppet, är detta en utmaning för alla i branschen, och främst i glesbygden (Sveriges Apoteksförening, 2019).
Apoteken använder sig i huvudsak av tre olika yrkesgrupper: Farmaceut är samlingsnamnet för apotekare och receptarie, som är apotekens legitimationsyrken. Farmaceuter utgör 53 % av alla anställda på svenska apotek och arbetar främst med att expediera recept och ge råd om
läkemedelsanvändning vid apotekets receptdisk. Expedieringen görs enligt en rutin som bland annat ska säkerställa rätt dosering, att det nya läkemedlet kan tas samtidigt som kundens eventuella andra läkemedel, samt att kunden förstår hur läkemedlet ska tas. Apotekstekniker ansvarar för apotekens egenvårdsrådgivning och receptfria läkemedel i apotekets egenvårdsdel. Denna grupp har en kortare högskoleutbildning och utgör 23 % av all apotekspersonal. En apotekstekniker med särskild
receptbehörighet kan även assistera farmaceuterna i vissa moment i expedieringen av recept. Övrig personal arbetar med rådgivning i egenvården, kassa och varuhantering och där kan även andra specialister, som hudterapeuter och sjuksköterskor, förekomma. En stor majoritet av de anställda är kvinnor, men i övrigt speglar de anställda samhällets mångfald (Sveriges Apoteksförening, 2019).
8
3. Tidigare forskning
Ledarskap i ett bredare perspektiv
Under de senaste dryga decenniet har ledarskapsforskningen breddats från att enbart fokusera på den individuella ledaren, till att innefatta ett större intresse för ledarskap ur flera perspektiv (se t ex Denis, Langley & Sergi, 2012 och Uhl-Bien et al, 2014). Genom sökning efter vetenskapliga artiklar i främst EBSCO Discovery Services med publiceringsår 2012–2019 (sökord ”leadership-as-practise”,
”discursive leadership”, ”doing leadership”, ”leadership practices + NOT teacher”, followership) har det utkristalliserats en kunskapsbas som kan delas in i fyra inriktningar med olika fokus: Följarnas roll, produktion av ledarskap genom interaktion, den diskursiva processen samt påverkansprocesser i nätverk.
Den första inriktningen innefattar studier där följarna ses som betydelsefulla medkonstruktörer av ledarskapet. Uhl-Bien et al (2014) menar att den främsta anledningen till att studera följarskap är att förståelsen för ledarskapet blir inkomplett utan en förståelse av följarskapet. Författarna gör en distinktion mellan studier som fokuserar på följare som underordnade i kraft av formella hierarkiska roller och följare vars beteenden hjälper till att medkonstruera ledarskapet och dess effekter.
På det senare temat har Blom och Alvesson (2014) studerat hur ledarskap både kan initieras av och hämmas av följarna. Studien visar hur följarnas upplevda behov och intresse av ledning i sitt dagliga arbete gör att de själva definierar hur mycket ledarskap de behöver, av vilken typ och när. Genom att följarna gör sig tillgängliga både rumsligt och mentalt för chefens ledarskap, får de en betydelsefull roll i initieringsfasen av ledarskapsinterventionerna. Med metaforen ”ledarskap på beställning”, leadership on demand, sätter författarna fokus på följarna som aktiva medskapare till chefernas ledarskapshandlingar.
Den andra inriktningen innefattar det som Denis et al (2012) kallar produktion av ledarskap genom interaktion. Detta perspektiv ser ledarskapet som en social konstruktion som utgår från alla kontakter och ömsesidiga beroenden i organisationen, där ledarskapet är decentraliserat från den individuella ledaren. Inom denna inriktning har Crevani, Lindgren och Packendorff (2010) studerat de vardagliga praktikerna och interaktionerna i arbetsplatsernas mikroprocesser, för att fånga hur ledarskapet görs.
Här är det den framväxande kollektiva förståelsen av en situation eller en uppgift som står i centrum, där både medarbetare och chefer kan vara involverade. Författarna visar hur denna förståelse utvecklas genom att interaktionsdeltagarna samorienterar sig; de skapar förbättrad gemensam förståelse för olika argument, tolkningar och beslut. Dessutom skapas föreställningar om handlingsutrymme; vilka
möjligheter och begränsningar som finns för individuell och kollektiv handling inom den
organisatoriska kontexten. För att nå viss riktning uppmärksammas vissa problem eller frågor (issues) som blir tongivande för vad gruppen fokuserar på i sin omvärld. I interaktionen växer olika positioner fram mellan närvarande och icke närvarande aktörer: Vilka kompetenser aktörerna har, deras
intentioner, gränsdragningar mellan vem som ska göra vad, samt hur relationerna ser ut mellan
aktörerna. Essensen av ledarskapet blir därmed den situerade och ständigt framväxande riktningen och möjligheten att handla i enlighet med den. Genom detta gemensamma meningsskapande formar aktörerna varandras arbete i en ständigt pågående interaktion.
Ett annat kunskapsbidrag med detta konstruerande perspektiv är Sergis (2106) studie om ledarskapshandlingar i ett mjukvaruutvecklingsprojekt. Genom att observera möten och studera
9
dokument kartlade hon hur projektet organiserades, vilka processer som ledde arbetet framåt samt hur materialitet bidrog i dessa processer. Med ledarskapets effekter som utgångspunkten för ledarskap, visar författaren hur ledarskapshandlingar kan ha styrande, formande respektive ordnande effekter.
Styrande effekter innefattar det som ingår i ett visst ansvar eller viss uppgift, definitioner av
målsättningar, vad som ska göras och uppmärksamhet på att något saknas. Formande effekter lyfter begränsningar och alternativ, utforskar möjligheter och visualiserar tänkt resultat. Ordnande effekter innebär prioritering och beslut om i vilken ordning saker ska göras, planering och uppskattning av tidsåtgång, illustration av hur komponenter hänger ihop samt identifiering av nästa uppgift. I studien visar Sergi (ibid.) även hur materiella artefakter kan fylla dessa ledarskapsfunktioner. Exempelvis kunde ett arbetsdokument tydliggöra vilket arbete som behöver göras och möjliga metoder för det, vilket gav styrande effekter. Samma dokument kunde även illustrera inbördes relationer mellan olika delar av arbetet, vilket gav formande effekter.
Ett tredje inriktning inom den breddade ledarskapsforskningen, vilket möjligtvis också kan ses som ett undertema till processperspektivet ovan, är de studier som tittar på hur ledarskapet görs diskursivt genom framväxande kommunikationsmönster mellan samtliga interaktionsdeltagare (se t ex Choi &
Schnurr, 2014, Clifton, 2012 och Simpson, Buchan och Sillince, 2018). I dessa sammanhang är det av underordnat intresse vem som är formell eller informell ledare eller följare. Simpson et al (ibid.) har studerat hur ledningsgrupper skapar ett gemensamt ledarskap genom den diskursiva utvecklingen av en viss fråga. Genom att identifiera fem olika typer av uttalanden; problematisera, åta sig, erinra sig, rättfärdiga samt föreställa sig, analyserar författarna hur dialogen mot gemensam handlingsriktning utvecklas. De visar sedan hur kommunikationen utvecklas i tre faser, där dessa fem typer av uttalanden återfinns med olika stor frekvens. Fas ett handlar om att generera idéer, fas två om att förhandla fram en gemensamt ståndpunkt och fas tre om att hitta en gemensam väg framåt. Genom dessa resultat konstaterar författarna att ledarskap främst ser ut att handla om att transformera situationen, medan traditionell styrning snarare handlar om att kontrollera situationen.
Den fjärde inriktningen studerar ledarskap utifrån ett nätverksperspektiv. I en översiktsartikel lyfter Carter et al (2015) fram tre forskningsområden; ledarskap i nätverk, ledarskap som nätverk samt en kombination av dessa. Enligt författarna gör nätverksperspektivet det möjligt att studera ledarskapet som relationellt, situerat i specifika kontexter och med hänsyn till både formell och informell påverkan, vilket tar sig uttryck i handlingsmönster. Forskning om ledarskap i nätverk studerar påverkansprocesser som pågår inom ramen för i sociala nätverk, där man till exempel intresserar sig för hur karaktären på nätverket påverkar hur ledare och ledarskap växer fram. Synsättet har främst en sociologisk karaktär med den grundläggande idén om att omgivande sociala strukturer både främjar och hämmar möjligheterna att framstå som ledare. Ledarskap som nätverk kan beskrivas som
ledarskapshandlingar som binder samman aktörer till ett nätverk. Med ledarskapshandlingar avses en relation där ena aktören utövar inflytande över den andra, i en process av ömsesidig förståelse. Här blir relevanta frågor sådana som identifierar vem som utövar ledarskap över vem och vem som intar en följarroll i relation till någon annan. Här studeras ofta mönster av ledarskapsrelationer mellan alla medlemmar i en visst grupp, avdelning eller organisation (ibid.).
Det senare forskningsområdet, ledarskap som nätverk, representeras bland annat av Aime et al (2014) som i en studie av 45 team visar hur påverkansrelationer kan skifta i nätverk över tid och mellan moment, beroende på vem som har bäst möjlighet att ta gruppen vidare utifrån nuvarande situations behov. När dessa skiftande strukturer används för att nyttja medlemmarnas kapacitet och på så vis möta organisationens skiftande behov, kan detta öka teamets kreativitet. En förutsättning är dock att dessa skiftande maktförhållanden upplevs som legitima av medlemmarna i teamet.
10
Även Paunova (2015) har intresserat sig för nätverk och framväxande ledarskapsmönster genom social interaktion och upplevd mellanmänsklig påverkan. I en översiktsartikel har hon kartlagt hur dessa mönster kan variera i två olika dimensioner: centralisering – distribution samt täthet – gleshet.
Ledarskapsmönstren är centraliserade då gruppmedlemmarna upplevs utöva olika mycket ledarskap, där följaktligen en ensam ledare är det högsta extremen av centralisering. Mönstren är istället distribuerade då medlemmarna uppfattas utöva lika mycket ledarskap. Täta respektive glesa
ledarskapsmönster uppstår då medlemmarna uppfattar att det utövas mycket respektive lite ledarskap totalt sett i gruppen.
Ett annat begreppspar som Paunova (2015) lyfter fram, är huruvida man ser ledarskapet som förtjänat genom prestation (achievement) eller tilldelat (ascription). I båda fallen är framväxandet av ledarskap en produkt av social interaktion, som resulterar i gruppmedlemmarnas kollektiva uppfattningar om att en eller fler individer kan bidra till gruppens måluppfyllelse bättre än någon annan. Prestations- perspektivet innebär att en individs specifika beteenden kvalificerar personen till att ses som en lämplig ledare. Tilldelningsaspekten innebär istället att individens egenskaper gör att andra accepterar denne som ledare, vilket därefter leder till ett mer ledarskapsinriktat beteende mot hos personen ifråga.
Sammanfattningsvis har det allt bredare perspektivet på ledarskap utvecklats till att omfatta stora delar av det beteendevetenskapliga området. Sådant som tidigare studerats i termer av teamarbete eller informella maktrelationer, lyfts nu upp som aspekter av ledarskap. Wilson (2016) kallar denna inriktning för det post-heroiska perspektivet på ledarskap, då hon menar att det vänder sig från de större vedertagna teorierna om ledarskap med för givet tagna antaganden om att framgångsrikt
ledarskap utövas av en individuell ledare med en uppsättning universella eftersträvansvärda kvaliteter.
Wilson (ibid.) menar att en anledning till att benämna allt detta för ledarskap, möjligtvis handlar om styrkan och genomslagskraften i ledarskapsnormer. Crevani et al (2010) menar att om vi inte studerar det här i termer av ledarskap, missar vi alla aspekter av makt, identitet och förväntningar som är sammankopplade med ordet.
Gemensamt för dessa inriktningar och underperspektiv är att de är påtagligt kontextbundna. För att skapa en uppfattning om tidigare forskning i relation till mitt intresseområde behöver jag därför rikta strålkastaren mot apotek som verksamhet.
Arbetets organisering på apotek
Kunskapsbasen för apoteksspecifikt ledarskap verkar inte särskilt utvecklad. Jag har sökt efter vetenskapliga artiklar i främst EBSCO Discovery Services med publiceringsår 2012–2019 (sökord
”team performance + retail+ leadership”, ”team performance + pharmacy + leadership”, ”pharmacy – leadership”, ”apotek + ledarskap”, ”apotek + team”). Många artiklar med sökordet “pharmacy + leadership” innefattar dock många andra aspekter kring apoteksdrift och farmaci än just ledarskap som huvudsakligt intresseområde.
En studie stack dock ut: Jing (2018) har gjort en kvantitativ enkätstudie på australiensiska apotek, där medarbetarnas uppfattningar om chefens ledarstil ställdes i relation till apotekens totala prestation, i form av t ex medarbetarnöjdhet, kundnöjdhet, finansiella resultat samt produktivitet. Den ledarstil som bäst kunde kopplas samman med höga resultat var det organiska ledarskapet. Detta definierar
författaren som ett ledarskap som är distribuerat mellan medlemmarna, har fokus på relationer och interaktioner istället för den formella ledaren, samt att beslutsfattandet delas mellan medlemmarna.
11
På temat institutioner och professioner, har Goodrick och Reay (2011) analyserat apotekaryrkets utveckling i USA över tid, i syfte att illustrera hur professionellt arbetet kan påverkas av olika
institutionella logiker. Författarna konstaterar att farmaceutyrket har genomgått en av de mest extrema fallen av yrkesmässig transformation från 1800-talet och framåt, i form av ökat marknadstryck, förändrade arbetsuppgifter och ett skifte från fristående ägare till vanlig anställd. (En liknande utveckling i ägar-anställdförhållande gäller även för Sverige, se t ex Apoteket AB, u.å.). Författarna (Goodrick & Reay, 2011) visar hur olika institutionella logiker dominerat yrket genom professionens historiska utveckling. Från 1990-talet och framåt är det i USA främst professions- och
företagslogikerna som dominerar, medan marknads- och statslogikerna spelar mindre roller. Detta mönster förklaras med en stark kontroll över utbildningsmässiga standarder och möjlighet att använda sin kunskap i arbetet. Som anställda i stora företag är farmaceuternas arbete starkt influerade av hierarkiska ledningsprinciper, vilket har stor bäring på företagslogiken. Marknadslogiken märks främst genom att kunderna blivit mer medvetna om läkemedel genom reklam och goda möjligheter att hitta information på internet. Statslogiken avspeglas främst genom anpassning till regelverken kring läkemedel.
I Sverige har ledarskap, teamarbete och andra arbetsförhållanden på apotek främst undersökts i mindre studier i form av studentuppsatser. Aslamy och Purcovic (2014) har till exempel studerat på vilket sätt styrformer på apotek har förändrats efter omregleringen. Resultatet visar att personaltätheten minskat och färre personer arbetar med större ansvar, vilket gjort att de utsätts för större arbetsrelaterad press.
Även ett större fokus på ekonomiska mål och mätbarhet har blivit tydliga inslag i arbetet.
I en annan studie (Alsadi, 2012) framkom att apotekare, den del av farmaceutkåren med högst utbildning, kan känna sig överkvalificerade för sina arbetsuppgifter på apotek, genom att deras djupa grundkunskaper inte kommer till nytta. I det dagliga arbetet utgör de en del av receptdisken,
tillsammans med de andra, lägre utbildade, farmaceuterna. Det fanns dock en uppfattning om att en apotekare utgör en kompetenssäkring för den lokala apoteksverksamheten samt att den djupare kunskapen hos apotekare i många fall ger högre självförtroende för dem själva och de blir därmed tryggare i sin roll. På samma tema lyfter Andersson & Hultkrantz (2018) fram farmaceuternas ambivalens till den ökade fokuseringen på att sälja egenvårdsprodukter, när de är utbildade för att ge kvalificerade råd till sina kunder. Det finns en stark drivkraft att göra nytta för både samhället, för kunden och för organisationen, men där tidsbristen är en hämmande faktor, som bland annat medför en sämre kvalitet i rådgivningen till kunden.
Sammantaget har det genom tidigare forskning lyfts fram många intressanta aspekter av apotekens verksamhet, där skiftande verksamhetsförhållanden utgör en komplex arena för yrkesutövande. Själva ledarskapet verkar dock inte ha studerats särskilt ingående och speciellt inte ur ett bredare
ledarskapsperspektiv.
12
4. Teoretiskt ramverk
Disposition och val av teorier
I det här kapitlet redogör jag för det teoretiska ramverk som jag har använt mig av i studien. Jag har valt en utgångspunkt med en tydlig socialkonstruktivistiskt prägel, där det råder en ömsesidighet mellan att människor påverkas av den samhälleliga kontexten och att de samtidigt konstruerar den (Berger och Luckmann, 2011).
Då studien avsåg att studera ”ledarskapet” behövde jag först och främst en utgångspunkt för detta; vad innebär ledarskap, vad är det jag ska leta efter? Här fanns samtidigt en paradox – om jag nu vill ta reda på hur ledarskap verkligen går till i praktiken, blir det svårt att använda en teori som serverar ett färdigt synsätt. Valet föll därför på att ta utgångspunkt i effekterna av ledarskap, utifrån Drath et al:s (2008) ramverk. Detta synsätt möjliggör en mer öppen approach till empirin; vilka processer leder till dessa effekter?
För att få syn på konstruerande processer i organisationer har jag använt Czarniawskas teori om organisering med fokus på processer och göranden, som visar hur handlingar i organisationer har en skapande och återskapande kraft. Teorins betoning på just tillblivelsen är tillämpbar i sammanhanget, då studiens syfte är att fånga hur något görs och därmed skapas. De processer som ligger till grund för organiseringen menar Czarniawska (2005) har nära kopplingar till Karl E Weicks (1995) teori om sensemaking, vilket gör att denna teori fördjupar och kompletterar teorin om organisering. Alternativt skulle man kunna se teorin om organisering som en tillämpning av teorin om sensemaking. Oavsett hur man uttrycker det, så hjälper de båda teorierna gemensamt till att få förståelse för fenomen och skeenden i organisationer.
Då studiens syfte och forskningsfrågor berör apoteksverksamhet, med specifikt intresse för apotekets dubbla uppdrag kring samhällsnytta och lönsamhet, krävs en förståelse för dessa villkor. Abbott (1988) och Evetts (2009, 2013) sätter ljus på hur villkor växer fram för och mellan professioner, där olika aspekter påverkar professionernas tolkningsföreträden i organisationer, vilken är en viktig aspekt av yrkesutövningen.
Ledarskap som effekt av mellanmänskliga processer
Drath el al (2008) föreslår ett sätt att se på och studera ledarskap som utgår från effekten eller resultatet av sociala konstruktionsprocesser, i form av direction, alignment, committment i en grupp eller organisation. Med direction avses delad riktning, det vill säga att det finns ett visst mått av gemensam överenskommelse kring syftet, målet eller uppdraget med gruppens eller organisationens arbete och att det finns en uppfattning om att riktningen har ett värde. Riktningen behöver inte vara statisk, utan kan ändras över tid och det kan finnas flera olika riktningar som hänger samman med varandra. Med alignment syftas på koordineringen av kunskap och arbete, så att det som utförs i en grupp eller organisation på ett eller annat sätt hänger samman med andra organisationsmedlemmars
13
arbete. Denna struktur kan både bestå av formell planering och kontroll, men även av informella överenskommelser. Författarna poängterar att denna typ av koordinering kan vara både välordnad och strikt likväl som lös, flexibel och föränderlig. Committment avser viljan hos individuella medarbetare att i en viss utsträckning inordna sina ansträngningar för organisationens bästa och låta andra göra anspråk på deras tid och energi. Committment har även här kopplingar till lojaliteten och
engagemanget för arbetet. Som svensk översättning använder jag för enkelhetens skull engagemang, i en betydelse som då även innefattar lojalitet och ”en vilja till åtagande”.
Genom att fokusera på effekterna av organisatoriska händelser menar författarna (Drath et al, 2008) att det är möjligt att frigöra sig från den klassiska definitionen av ledarskap, som innefattar ledare,
medarbetare och gemensamma mål och som fokuserar på att ledares interaktion med sina följare för att uppnå gemensamma mål. Själva definitionen av ledarskap blir istället att ledarskap har utövats när kollektivet uppvisar riktning, koordinering och engagemang. Detta innebär också att själva
måluppfyllelsen, som de flesta organisationer strävar efter i någon mening, inte innefattas i definitionen av ledarskap, utan ses som en möjlig långsiktig effekt av ledarskapet (ibid.).
Utifrån detta synsätt är det möjligt att studera hur människor i en grupp eller organisation tillsammans producerar riktning, koordinering och engagemang. Synsättet presenterar således inga färdiga
antaganden om de processer och strukturer som leder till ledarskap. Ramverket ser istället alla
handlingar, interaktioner och system i ett kollektivt sammanhang som syftar till att producera riktning, koordinering och engagemang som aspekter av ledarskapspraktik. Det gör att även samarbete,
organisatoriskt lärande, dialog och medvetna kulturella förändringar kan vara en del av ledarskapet.
Det innebär att det är en stor spännvidd på möjliga sociala interaktioner som kan vara del av ett ledarskap (Drath et al, 2008).
Med fokus på effekten som definition av ledarskap, kan inte en enskild handling per automatik betraktas som ledarskap, utan det krävs också att handlingen tas emot och leder till någon form
reaktion eller följdverkning i organisationen. På så vis är det det övergripande mönstret som spelar roll och inte enskilda individers enstaka beteenden.
Organisering
Ovanstående resonemang om handlingsmönster och effekter av upprepade beteenden, kan knytas an till Czarniawskas (2005) teori om organisering. Hon menar att det är den ständigt pågående
konstruktionsprocessen, organiseringen, som är intressant för att få förståelse för hur människor konstruerar sina världar och sociala institutioner. Enligt det här synsättet finns med andra ord ingen färdig organisation att studera, utan organisering utgörs av en social process där människor samverkar med varandra. Själva görandet ska förstås både som talet om något och konkret fysisk förändring.
Organiseringsprocessen beskrivs som en uppsättning lösryckta händelser som vävs samman till en begriplig helhet med hjälp av retrospektiva berättelser. Här syns således paralleller till Weicks (1995) teori om senese-making. När handlingsmönstret blir synligt för organisationens medlemmar och rättfärdigas genom att aktörerna skapar mening kring dem, påbörjas institutionaliseringen av
handlingsmönstret och det blir successivt för givet taget. Detta resonemang känns även igen som en av utgångspunkterna för socialkonstruktivismen (Berger och Luckmann, 2011).
Czarniawska (2005) använder begreppet handlingsnät för att ringa in både aktörernas görande i form av organisering, samt de kortvariga effekter som uppstår innan organiserandet fortsätter med en ny handling. Handlingen är med andra ord den centrala komponenten i handlingsnäten. Handlingarna
14
binds sedan samman av dem som utför eller är involverade i handlingen, som därigenom blir aktörer.
Aktörerna är därmed inte definierade på förhand, utan blir till i samband med handlandet. När dessa handlingar och effekter upprepas tillräckligt frekvent bildas därmed handlingsnät.
Handlingsnätens stabilitet bygger på två mekanismer, översättning och redigering, vilka tillämpas för att skapa rimlig mening och en helhet av organisatoriska fragment. Översättningarna används för att göra olika företeelser begripliga och möjliga att handla utifrån. Genom att till exempel översätta siffror, organisationsplaner, policys och abstrakta riktlinjer till mer konkreta handlingsalternativ som organisationsmedlemmarna själva använder sig av, skapas mening för det eget handlandet. Redigering handlar om att ta diplomatisk hänsyn till olika intressenter och åsikter, genom sätt att formulera sig och legitimera beslut och handlingar (Czarniawska, 2005).
Utifrån principerna om organisering belyser Czarniawska (2005) komplexiteten i de planerade förändringar som genomförs i organisationer. Det som de flesta förändringsprojekt syftar till är förändringar i görandet, det vill säga processen. Ofta sätts dock en alldeles för stor tilltro till att det räcker att ändra den formella strukturen. Ett annat problem i förändringsprocesser är att metoderna som är tänkt att leda till målet, får alltför stort utrymme och blir till slut ett självändamål. Ibland kan metoden till och med vara det som föranleder förändringen, exempelvis genom att man köper in och implementerar ett nytt digitalt system utan att ha klart för sig det bakomliggande syftet eller den slutliga nyttan.
Sensemaking
Weicks (1995) teori om sensemaking, vilket på svenska kan översättas till meningsskapande i betydelsen ”göra rimlig mening”, beskriver hur människor gör händelser i omvärlden och sina egna handlingar begripliga för sig själva, och möjliga att reagera på genom nya handlingar. Detta perspektiv har nära koppling till Czarniawskas (2005) teori och kan hjälpa oss förstå hur organiseringen görs till en meningsfull helhet av organisationens medlemmar. Enligt Weick (1995) ska meningsskapandet förstås som en ständigt pågående process, där individen skapar sin egen verklighet i ett socialt sammanhang. Centralt i denna process är att den är retrospektiv, genom att individen i efterhand urskiljer vissa skeenden i en ständig ström av händelser. Genom att paketera vissa delar av
händelseströmmen i urskiljbara kategorier, blir det sedan möjligt att tolka situationen utifrån de egna referensramarna. Vilka kategorier som urskiljs beror på varje individs sätt att se på världen och hur man förstår hur saker hänger samman (ibid.).
I meningsskapandeprocessen har handlandet en central roll. Weick (1995) använder uttrycket enactment, iscensättande, som utgångspunkt för att beskriva hur individens handlande och hennes upplevelse av verkligheten fungerar i en växelverkan med varandra. Individen är med andra ord själv med och påverkar den omgivning som hen sedan skapar mening om. Denna växelverkan är en ständigt pågående process, där ens egna handlingar både är reaktioner på det man uppfattar i omgivningen och nya stimuli som påverkar vad man senare kommer att uppfatta. Genom den här tolkningen blir det sedan möjligt att fortsätta skapa nya handlingar, som i sin tur urskiljs, tolkas och ageras på i en ständigt pågående iterativ process. Det här samspelet mellan handling och tolkning kan beskrivas utifrån två typsituationer; committing respektive manipulation. ’Committing’ innebär att en oåterkallelig handling förklaras och rättfärdigas genom att man skapar mening som förklarar
agerandet. De orsaker som anges kan med andra ord ha kommit fram i efterhand, genom att individen skapar mening som pekar på den utförda handlingens rimlighet. ’Manipulation’ innebär det motsatta;
istället för att skapa mening kring företeelser som redan finns ute i omgivningen, handlar man på ett
15
sätt som skapar situationer som uppfattas rimliga och går i linje med den egna identiteten. På så vis blir handlingen avgörande för att skapa sammanhang som uppfattas begripliga (Weick, 1995).
Weick, Sutcliffe och Obstfeld (2005) visar på hur processen för meningsskapande även sker på ett kollektivt plan och därmed skapar förutsättningar för kollektiv handling. De menar att en organisation innefattas av en uppsättning mentala modeller, mental models, som har tolkningsföreträde i
meningsskapandet. Det är även på det sättet själva institutionen har tillkommit från början; genom människors behov av att ordna och strukturera sin omvärld och kunna kanalisera händelseströmmar mot gemensamma mål. Genom kollektiva meningsskapandeprocesser skapas identitetsuppfattningar om vilka ”vi” är, hur omvärlden ser på oss, våra mål och hur vi ska lyckas ta oss dit. Genom
ytterligare handlingar och efterföljande tolkningar befästs dessa inlärda tolkningar som mentala modeller.
Eftersom talet om det som hänt är avgörande för meningsskapandet, blir kommunikationen i organisationen det sätt som handlingar blir verkliga för organisationens medlemmar och därmed möjliga att agera på. På så vis är meningsskapande ett sätt att organisera genom kommunikation (Weick et al., 2005).
Den retrospektiva karaktären på meningsskapande pekar på det orimliga i den kronologiska
uppdelningen mellan att tanke föregås av handling. I ett organisationsperspektiv innebär det att den gängse bilden av att förändringar sker utifrån noga utstakade planer, behöver revideras. Weick et al (2005) menar därmed att det aldrig går att säga att en viss plan ledde till ett visst resultat. Då det ständigt pågår en strid ström av handlingar i tid och rum, är det omöjligt att avgöra vad som faktiskt gav ett visst utfall. Genom meningsskapandet utifrån organisationens mentala modeller hanteras dock den osäkerheten genom att organisationsmedlemmarna skapar rimliga förståelser av organisatoriska händelser, som överensstämmer med organisationens mål och identitet.
Identitet
I individens uppfattning om världen som används för att skapa rimlig mening om det som händer, menar Weick (1995) att det också finns en uppfattning om den egna personen. Genom att skapa mening kring det som händer i omgivningen definierar man därmed också sig själv. För att
upprätthålla en konsekvent, positiv bild av sig själv, skapar man mening som överensstämmer med sin egen identitet (ibid.).
Jenkins (2008) beskriver identitet som en kontinuerlig process som kan förstås utifrån tre olika ordningar: Den individuella ordningen består av den förkroppsligade individen och allt som pågår inom var och en. Interaktionsordningen utgörs av alla relationer mellan människor och det som pågår mellan dem. Den institutionella ordningen handlar om sättet man gör saker på och kan beskrivas som etablerade mönster av praktiker. Självet ses som den pågående sammansmältningen av den egna självdefinitionen i den individuella ordningen och externa definitioner gjorda av andra. Även en extern definition som individen inte ställer sig bakom eller känner igen sig i, påverkar ändå den egna
identiteten. Och detsamma gäller omgivningens uppfattning, vilken både utgörs av ett svar på den identitet som individen ger sig själv, samt en uppsättning andra etiketter som tilldelats personen.
Till skillnad från den individuella identiteten, som främst strävar efter att urskilja det unika i
jämförelse med omgivningen, fokuserar den kollektiva identiteten på likheter mellan medlemmarna i sammanhanget. Samma dialektik som pågår mellan individ och omgivning, pågår även mellan gruppen och dess omgivning. Gruppidentiteten utgörs då av gruppens definition av sig själv i relation
16
till omgivningens kategorisering. Det innebär att den egna identiteten är ett resultat av ett växelspel mellan det interna och det externa samt det individuella respektive det kollektiva (Jenkins, 2008).
Om vi ser specifikt på yrkesidentiteten så kan den, enligt Sahlin-Andersson (1994), ses som en kollektivt grundad identitet, där det finns vissa föreställningar och handlingsmönster hos medlemmar inom samma yrke eller viss verksamhet. Dessa identiteter kommer således till uttryck i hur aktörerna interagerar, handlar och uppfattar företeelser i sitt arbete.
Handlingslogiker
Där Czarniawska (2005) beskriver organisering som det mönster av handlingar som blir till, kan handlingslogiker ses som teorin bakom själva handlandet, som på ett logiskt sätt visar varför
handlingsmönstren blev till (Söderholm, 1991). Med Weicks (1995) teori om meningsskapande får vi en bakgrund till hur dessa logiker utvecklas.
Söderholm (1991) beskriver handlingslogiken som uppbyggd utifrån flera aktörers handlingar och interaktioner. På så vis ska logiken snarare relateras till handlingsmönster än strategiska
överväganden. Ett annat karaktärsdrag som Söderholm (ibid.) lyfter fram är att en viss handlingslogik inte behöver leda till att handling underlättas eller leder till en viss förändring. Av ordets två delar är det snarare logiken som är möjliggöraren, genom att komplicerade händelsekedjor ges rationella förklaringar.
Med Weick et al:s (2005) begrepp kollektiva mentala modeller blir det möjligt att förstå hur
handlingslogiker institutionaliseras i berättelsen om en organisation eller annan gemenskap. Goodrick och Reay (2011) visar hur flera logiker kan existera parallellt och lyfter fram tre olika sätt som multipla logiker kan samexistera på: För det första att en logik är dominerande, vilket innebär att den upplevs styra organisationens beteenden. Det andra sättet innebär att flera logiker slåss om att dominera i organisationen och det tredje sättet består av att multipla logiker påverkar olika delar av organisationer eller geografiska områden på olika sätt.
Professionalism i organisationer
Med koppling till de tidigare nämnda begreppen institutionalisering och handlingslogiker i
organisationer, kommer jag titta på hur Abbott (1988) och Evetts (2009, 2013) belyser hur villkor för den professionella yrkesutövningen präglar organisationer. Yrkesutövningen blir, med Weick et al:s (2005) termer, en del av de kollektiva mentala modellerna och en del av förutsättningarna för kollektiv handling, utifrån tanken att det finns en intentionalitet i det organisatoriska handlandet.
Enligt Abbott (1988) etableras och formas professioner genom konkurrens om vem som ska ha tolkningsföreträdet över vissa problem eller kunskapsområden i samhället. Tolkningsföreträdet ger professionen rätten att definiera ett problem, utreda vad det innebär samt identifiera åtgärder för det.
Abbott (ibid.) menar att det här tolkningsföreträdet kan tas i anspråk på tre arenor: den legala arenan, den offentliga arenan, samt i de organisationer där arbetet utförs. Ofta uppkommer motsägelser mellan å ena sidan den offentliga och legala arenan och å andra sidan den organisatoriska arenan. Den
interprofessionella ordningen som förhandlats fram på den offentliga och legala arenan kan sättas ur spel på den interna organisatoriska arenan med hjälp av den specifika organisationens
arbetsfördelningsprinciper och krav. Det innebär att det system mellan professioner som växt fram i en
17
ömsesidig process på samhällsnivå, kan bli föremål för andra villkor inom organisationer, med andra principer för arbetsfördelning och kontextspecifika regler om tolkningsföreträde.
Evetts (2013) belyser dessa maktfördelningsprocesser med hjälp av två begrepp: Organisatorisk respektive yrkesmässig professionalism. Den organisatoriska professionalismen präglas av hierarkiska strukturer, standardiserade arbetsrutiner och där arbetet styrs genom chefernas kontroll. Arbetet regleras genom yttre ramar och medarbetarnas följs upp genom tydliga målsättningar, mätning av måluppfyllelse och prestationsvärderingar. Den yrkesmässiga professionalismen har sin bakgrund och sitt vidmakthållande inom den yrkesmässiga professionen. Här dominerar handlingsfrihet utifrån yrkesmässiga bedömningar och beslut tas i komplexa fall utifrån ett förtroende för professionens bedömningar. Förtroendet finns både internt hos arbetsgivaren och externt hos klienterna. Arbetet kontrolleras i hög utsträckning av yrkesutövarna själva, med hjälp av etiska riktlinjer från
professionens egna institutioner och genom problemlösning som sker genom dialog i team med specialister.
I samband med framväxandet av New Public Management i samhällsnyttig verksamhet, vilket bland annat kännetecknas av en marknadisering av välfärdssektorn och ett införande av mål- och
resultatstyrning, har det enligt Evetts (2009) skett en förändring av den yrkesmässiga
professionalismen. För det första har relationerna mellan professionella och klienter förändras mot att likna renodlade kundrelationer, där kundundersökningar och kvalitetsmätningar blir styrande och ekonomisk ersättning ges utifrån uppnådda resultat. De tjänster eller den service som tillhandahålls är mer standardiserade och anpassade utifrån kundernas intressen. Marknadiseringen knyter de
professionella yrkesutövarna närmare sin organisation där de är anställda, vilket gör att kopplingarna till de yrkesmässiga institutionerna blir svagare. Detta leder också till att de yrkesmässiga
kompetenserna i större utsträckning blir definierade och utvärderade av arbetsgivarens organisation.
Den här typen av ”kommersialiserad professionalism” (Hanlon, 1998 i Evetts, 2009) har således starka inslag av den organisatoriska. Ett annat kännetecken är att chefer i större utsträckning tillsätts från gruppen av yrkesprofessionella, i syfte att skapa mer legitimitet för organisationens inflytande över professionen. Vidare påpekar Evetts (ibid.) att marknadiseringen leder till en ökad individualisering och konkurrens i arbetet, där den individuella prestationen lyfts fram som avgörande för
organisationens framgång. Detta får två konsekvenser; dels förstoras misslyckanden i och med att de antas få så pass stora följder, dels hotas den kollegiala sammanhållningen och lagarbetet.
De teoretiska begreppens relation till varandra
I det här avsnittet diskuterar jag hur de teoretiska utgångspunkterna hänger samman och vad de innebär för studiens upplägg och genomförande.
Som tidigare nämnts finns ett tydligt samspel mellan teorierna om organisering respektive
meningsskapande. Czarniawska beskriver organisering som en ständigt pågående process för hur vi människor samverkar för att uppnå gemensamma mål, där ett större antal små lösryckta händelser i efterhand görs till en begriplig helhet. På vardagligt språk kan man prata om hur man förstår det som sker i organisationen. Teorin om sensemaking visar hur den processen går till, när man gör rimlig mening av ett händelseflöde. På så vis kan man säga att själva berättandet, det vill säga
meningsskapandet i efterhand, blir navet i organiseringen. Berättelserna om det som hänt konstruerar själva organiseringen och är samtidigt det som möjliggör och utgör avstampet mot fortsatt
organisering.
18
Med de här glasögonen skulle man kunna säga att den organisatoriska respektive yrkesmässiga professionalismen består av olika institutionaliserade sätt att handla. När dessa handlingsmönster och tolkningsföreträden kommer i nya kontexter och möts av konkurrerande handlingssätt, som Abbott (1988) och Evetts (2009) beskriver, är det möjligt att de för givet tagna tanke- och handlingsmönstren blir uppmärksammade. I dessa situationer är det därför troligt att man skulle kunna urskilja olika handlingslogiker i en arena för meningsskapande, när nya villkor införs och behöver ageras på. Vid dessa tillfällen där aktörerna uppfattar gap mellan etablerade mönster och ny handling, kan man också tänka sig att tillblivelsen av den egna identiteten blir en betydelsefull aspekt av meningsskapandet.
Czarniawska (2005) beskriver handlingsnäten som ett system av handlingar, aktörer och kortvariga effekter. För att koppla på ledarskapsperspektivet, kan dessa kortvariga effekter således bestå av det Drath et al (2008) benämner direction, alignment, committment. Drath et al (ibid.) beskriver själva att dessa effekter ska ses som temporära, utvecklingsbara och möjliga att förändra. Med Czarniawskas (2005) synsätt får effekterna en ännu tydligare karaktär av flyktighet, som tillfälliga avtryck i handlingsnäten. Den retrospektiva karaktären på både meningsskapande och organisering skulle därmed kunna innebära att berättelserna om hur ledarskapseffekternas tillblivelse också sker i efterhand.
Om vi tittar på Drath et al:s (2008) definition av ledarskap med det övriga teoretiska ramverkets glasögon, skulle man kunna säga att den första effekten, riktningen, till största delen är en fråga om meningsskapande. Den andra effekten som utgörs av organisering, är följaktligen den mer
handlingsbetonade delen, även om jag tidigare konstaterat att handling och meningsskapande är tätt sammanknippade med varandra. Den sista effekten, engagemang, tolkar jag som en form av mått på styrkan hos de två andra effekterna, där mer engagemang leder till större effekter av gemensamma målbilder samt arbetets koordinering. På så vis kan man föreställa sig en skala som går från att dela uppfattning om organisationens mål och uppdrag till att ha en uttrycklig vilja att komma dit. Och på samma sätt för koordineringen, där ett svagt engagemang kan innebära att man inordnar sig motvilligt, medan man i den andra ytterligheten gör stora ansträngningar för att fylla sin roll och få den
organisatoriska samverkan att fungera.
Genom dessa olika grader av engagemang i sättet att ta sig an arbetet kommer olika aktörer
utkristallisera sig mer eller mindre klart i handlingsnäten. Jag har i det här teoretiska ramverket inte ringat in den formella ledarens betydelse som aktör och det är, som nämnts ovan, avsiktligt. Utifrån detta angreppssätt kommer dock de formella ledarnas roller att framkomma på det sätt som de uppfattas i verksamheten. På så vis blir den organisering som framkommer i studien en förmedlad mental bild av respondenternas upplevda handlingsmönster.
19
5. Metod
Metodologiska utgångspunkter
Studiens syfte handlar om att få förståelse för hur ledarskap går till i den dagliga praktiken, genom att titta på själva görandet. Med hjälp av det teoretiska ramverket har det utkristalliserats ett antal
utgångspunkter för hur ledarskap tar sig uttryck och därmed kan studeras:
För det första ger det teoretiska ramverket utgångspunkten att ledarskapsarbete består av handlingar som skapar och återskapar organisationen och den sociala verkligheten. Det finns ingenting statiskt eller färdigt ledarskap i omvärlden eller i organisationerna som människor reagerar på, utan det de upplever är en ständigt pågående växelverkan mellan handlingar och förståelsen för dem. Det innebär i sin tur att interaktionsprocessen mellan människor är det som utgör ledarskapsarbetet. Den valda metoden för undersökningen bör därmed kunna fånga dessa processer.
Med utgångspunkten att människan är meningsskapande och konstruerar sin egen verklighet, handlar det om att fånga subjektiva upplevelser hos respondenterna. Det innebär att studien behöver ha ett tolkande förhållningssätt där jag strävar efter att förstå de olika aktörernas egna upplevelser. Ett angreppssätt som kan relateras till det tolkande perspektivet är den kvalitativa metoden, som strävar efter att systematisera kunskap om de olika kvaliteter, eller särarter, som framkommer (Larsson, 2009). Det innebär att hela bredden av variationer som jag fångar i datainsamlingen och därefter tolkar i analysfasen, utgör värdefull input för studiens resultat.
Design av studie
För att fånga interaktioner och dess effekter behövde jag få en helhetsförståelse av det som händer, vilket ledde mig till fallstudien som övergripande undersökningsdesign. Enligt Cohen, Manion och Morrison (2000) är fallstudien ett alternativ när man vill fånga en rik och levande beskrivning av händelser som berör individer eller grupper, och där kontexten är viktig i sammanhanget. Författarna (ibid.) delar in fallstudier i tre olika typer; de kan antingen vara deskriptiva, tolkande eller
utvärderande. I detta fall var den tolkande funktionen den jag avsåg att nyttja, vilken ger möjlighet att utifrån tolkningen utveckla konceptuella kategorier (ibid.).
Cohen et al (2000) menar att fallstudien som angreppssätt inte per automatik kan kopplas samman med en viss metod, utan det är snarare en form av avgränsat system, som utgör den gemensamma nämnaren. Ett fall hade i det här sammanhanget sin avgränsning i form av ett enskilt fysiskt apotek, med ett antal medarbetare som enbart eller delvis tillhörde det apoteket. Det enskilda apoteket ingick i ett större sammanhang i form av organisationstillhörigheten i stort och lokala samarbeten på orten, samtidigt som det var fysiskt åtskilt från andra apotek, med en egen chef.
En kvalitativ fallstudie som den här, skulle kunna sägas ha en etnografisk ansats utifrån dess fokus på subjektens egna konstruktioner av kontextbundna sociala situationer (Cohen et al, 2000). Kärnan i etnografin utgörs enligt Agar (2008) av fältarbetet och där forskaren i en abduktiv, iterativ process modifierar och utvecklar tidigare förståelse och teoribildning. I denna process framhåller Agar (ibid.) den transkriberade informella intervjun som den metodologiska kärnan. Enligt Weicks (1995) teori om
20
meningsskapande är det också i talet om en företeelse som den får mening, vilket också lyfter fram intervjun som en relevant insamlingsmetod för förståelse av andra människors handlingar.
Urval och tillträde
Studiens utgångspunkt var, som nämnts ovan, ett apotek som utgjorde ett enskilt fall. I syfte att fånga en bred variation av mellanmänskliga processer, i form av till exempel olika kommunikationsmönster på apoteket, valde jag att rikta in mig på apotek med ett lite större antal medarbetare. ”Större” innebar i det här sammanhanget ett apotek med 8 – 9 medarbetare.
För att få möjlighet att fånga flera kvaliteter av de aspekter jag avsåg undersöka, var min bedömning att det var eftersträvansvärt att studera mer än ett fall. Tidsramarna för studiens genomförande, i kombination med storleken på apotek, fick avgöra att antalet fall dock begränsades till två. Med tanke på att mitt fokus låg på att få en helhetsförståelse genom att identifiera kvaliteter och hitta olika mönster, blev det mest fruktbart att göra ett strategiskt urval för att identifiera dessa två apotek. Utöver storlek på apotek var jag intresserad av två apotek som skiljde sig åt på någon eller flera punkter, till exempel om apoteket främst hade recept- eller egenvårdskunder, eller om apotekschefen hade farmaceutisk utbildning eller en annan utbildningsmässig bakgrund. På så vis bedömde jag att möjligheterna till variation i resultatet skulle främjas.
Då det finns fem större aktörer som har tillstånd att driva fysiska apotek i Sverige, behövde jag få tillträde till en av dem. Utifrån min förförståelse om de olika organisationerna var det inget företag som var mer intressant eller relevant än något annat. Mitt förstahandsval föll därför på att uppsöka det företag där jag hade kontakter sedan tidigare. Tillsammans med en av mina kontaktpersoner
resonerade jag om mina önskemål om vilken typ av apotek jag ville komma i kontakt med. Det var inga större problem att hitta identifiera några apotek med den storlek jag eftersökte. Dessa apotek hade dock enbart chefer med farmaceututbildning, vilket innebar att den urvalsparametern inte gick att använda. Och då företaget i fråga inte ville släppa in mig på ett apotek med pågående konflikter eller andra arbetsmiljöproblem, fick urvalet i första hand grundas på om apoteket hade en välfungerande arbetsgrupp. I efterhand kan det konstateras att flera andra parametrar givetvis skiljde de båda apoteken åt, men på andra sätt än vad jag inledningsvis hade tänkt mig.
Med hjälp av min kontaktperson och andra ansvariga på företaget, fick jag kontakt med två
apotekschefer som hade apotek som stämde in på ovan nämnda kriterier. Efter att ha presenterat mig, den tänkta studien och mina önskemål om datainsamling för de båda vid separata tillfällen, kom vi överens om det praktiska upplägget och tiden för genomförandet. I samband med att apotekscheferna tillfrågades om att vara med i studien, fick de också veta att den tid som apotekets medarbetare skulle lägga ner på att bli intervjuade av mig, skulle få internfaktureras mot ett centralt kostnadsställe. Det innebar således att de själva inte skulle ha några kostnader för mina besök, vilket jag uppfattade var avgörande för åtminstone ett av apotekens deltagande.
Datainsamlingstekniker och genomförande
Inledande observation
Datainsamlingen på de båda apoteken genomfördes kronologiskt efter varandra, med viss
överlappning. I inledningen av datainsamlingen behövde jag för det första få en förståelse för apotek som arbetsplats; vilka frågor som var centrala och vilka arbetsuppgifterna som fanns. Syftet var dels
21
att få en generell förförståelse, dels en helhetsbild av respektive apotek, samt underlag till utformning av intervjuerna.
Det innebar att jag fick göra praktik under en kortare arbetsdag ute i egenvården på båda apoteken. Jag fick utföra enklare, men betydelsefulla sysslor, som att fylla på nya varor och damma av varor och hyllor. Det hände även att jag kunde hjälpa kunder med mycket enkla frågor, som att hitta till rätt hylla eller hjälpa till att läsa små förpackningstexter. På det ena apoteket uppmanades jag bära mina privata kläder, för att slippa alltför många frågor från kunder, eftersom jag i de flesta fall varken skulle få eller skulle kunna svara på dem. På det andra apoteket fick jag låna den typ av tröja som medarbetarna i egenvården hade, vilket genererade lite mer kundkontakt. På det ena apoteket, Bofinken, fick jag även möjlighet att delta på ett av deras månadsmöten, då jag hade turen att detta inföll under min
datainsamlingsperiod. I övrigt fanns inga andra möten att observera. Mitt deltagande på månadsmötet innebar att jag satt runt ett bord tillsammans med 6–7 medarbetare. Då detta var samma dag som praktikdagen och mitt första tillfälle på apoteket, fick jag presentera mig i början av mötet. I övrigt satt jag tyst och lyssnade.
Gold (1958 i Cohen et al, 2000) föreslår en klassificering av observationer utifrån hur involverad observatören är: Fullständig deltagare – deltagare som observatör – observatör som deltagare – fullständig observatör. Både under mötet och på praktikdagarna fungerade jag som en ”deltagare som observatör”, där jag deltog i arbetet, men ändå hade en tydlig roll som utomstående, som inte kunde eller visste särskilt mycket. Cohen et al (2000) lyfter också fram en annan aspekt av observationen;
huruvida sökandet av information var strukturerat respektive ostrukturerat. I detta inledande skede var sökandet mycket brett och ostrukturerat, då jag försökte ha en så pass öppen inställning som möjligt.
Rent konkret innebar det att jag försökte sätta mig in i driften av apoteket på ett så pass brett sätt som möjligt, då jag inte visste vilken kunskap eller förståelse som skulle komma att ha betydelse längre fram.
Dokumentationen från dessa observationer utgjordes av mina fältanteckningar. Enligt Agar (2008) kan dessa bestå av anteckningar från observationer och konversationer och även innehålla tolkningar och tankar om ny information som skulle behöva inhämtas. Jag gjorde mina anteckningar vid lunchtid och vid dagarnas slut och dessa bestod av en blandning av dessa kategorier, med en övervikt mot mina egna osorterade intryck av hur arbetet bedrevs.
Intervjuer
Efter den inledande observationen genomförde jag intervjuer med medarbetarna på respektive apotek.
Utifrån definitionen av ledarskap, där utgångspunkten är effekter av interaktionsmönster, var det således lämnat öppet kring vem eller vilka som stod för ledarskapet; om det var knutet till en viss person eller om vissa interaktionsprocesser fick mer betydelse för riktningen och vägen dit. Det innebar att alla involverade medarbetares handlingar och deltagande i arbetet behövde ägnas likvärdig uppmärksamhet, åtminstone initialt. Därför var mitt önskemål att få intervjua samtliga medarbetare som arbetade regelbundet och i någorlunda stor omfattning. På så vis främjades möjligheterna till att få en så pass omfattande bild som möjligt av varje fall, utifrån tanken att varje medarbetare hade en egen pusselbit att lägga till helheten. Detta önskemål uppnåddes med undantag för ett enstaka avsteg.
Då medarbetarnas tid ute i verksamheten hade avgörande betydelse för om apoteket skulle klara av sina arbetsuppgifter och rastavlösningar varje dag, fann jag det rimligt att be om maximalt en timmes intervjutid per person. Detta visade sig vara fullt tillräckligt i de flesta fall. I genomsnitt varade intervjuerna runt 50–55 minuter.
22
Kvalitativa intervjuer lämpar sig, enligt Kvale (1996, i Cohen et al, 2000) om man vill fånga respondenternas livsvärld och söker tolka deras meningsskapande. Vidare är det rätt metod om man som intervjuare är öppen för nya och oväntade fenomen och om man vill fånga respondenternas osäkerheter eller tvetydigheter. Detta rimmade väl med min avsikt att fånga medarbetarnas meningsskapande utifrån vad de själva fann betydelsefullt för sitt arbete. Intervjuerna hade ett semistrukturerat upplägg med frågor av öppen karaktär (se exempel i bilaga 1). På så vis kan man enligt Denscombe (2014) säkerställa att man fångar samtliga huvudsakliga teman för intervjun, samtidigt som man låter intervjupersonernas eget meningsskapande ta plats. Denscombe (ibid.) lyfter även fram möjligheten att följa respondenternas utsagor och utveckla nya linjer i intervjustrukturen under intervjuns gång. Detta skedde i störst utsträckning under de första intervjuerna på varje apotek, innan intervjustrukturen hade stabiliserats.
Analys av data
Jag spelade in ljudet från intervjuerna och transkriberade dem sedan ordagrant till text med vanligt skriftspråk. Cohen et al (2000) lyfter fram vikten av att transkribera annat än ord, som kan få betydelse för tolkningen av intervjuerna, till exempel pauser och känslor som förmedlas. De uttryck som jag bedömde var betydelsebärande för sammanhanget, noterade jag inom parentes, som till exempel ett ordentligt skratt (haha) och mindre fnysande skratt (heh). Mina fältanteckningar från observationerna bearbetare jag inte i någon särskilt utsträckning, utan de fick stå som de var och togs med i analysen på samma sätt som transkriptionerna.
Analysprocessen skedde sedan i tre huvudsakliga steg, som kan liknas vid en tematisk analys, det vill säga en metod för att identifiera, analysera och lyfta fram mönster eller teman (Braun & Clarke, 2006).
Dessa steg gjorde jag parallellt för båda apoteken, men jag behöll hela tiden materialet uppdelat mellan dem. Det första steget handlade om att orientera mig i materialet. Efter att ha genomfört samtliga intervjuer, transkriberat och läst igenom dem översiktligt, hade jag en relativt god översiktlig bild av cirka tolv ytliga indelningar av vad respondenterna främst pratade om. Braun och Clarke (2006) menar att teman kan skapas på antingen en semantisk, explicit nivå, eller en latent, tolkande nivå. Jag vill dock inte kalla dessa indelningar för teman, utan snarare primära sorteringsprinciper, men dessa identifierades på den ytligare, explicita nivån. Utifrån dessa principer kopierade jag och sorterade om materialet så att intervjuutskrifterna kom att bestå av tolv olika dokument per apotek. För att lätt kunna härleda utskriften till rätt respondent tilldelade jag varje person ett unikt typsnitt. Det andra steget bestod av en närmare granskning av dessa texter. Genom att jag samlade in
intervjuutskrifterna som handlade om en viss företeelse på ett ställe, möjliggjordes en mer nyanserad läsning. I detta steg tilldelade jag innebördsmässiga koder till kortare textstycken och meningar. Totalt identifierade jag cirka trettio olika koder och flera textstycken tilldelades även mer än en kod. Det tredje steget innefattade ett tolkande arbete där jag provade mig fram att klustra koderna i olika konstellationer med hjälp av notislappar. På så vis sammanfogades koderna slutligen till ett mindre antal teman som jag fått fram på en latent, tolkande nivå.
Braun och Clarke (2006) menar att man antingen kan identifiera teman på ett empirinära, induktivt sätt, eller utifrån forskarens teoretiska eller analytiska intresse, det vill säga deduktivt. I detta fall utvecklades den beskrivna analysprocessen från att vara enbart datadriven till att gå mot ett
angreppssätt som i större utsträckning tog avstamp i det teoretiska ramverket. Det här kontinuerliga tolknings- och analysarbetet kan liknas vid en abduktiv ansats på så vis att det teoretiska ramverket användes som inspiration till förklaringsmodeller som gav ny förståelse för det empiriska materialet.
