Diskussion

Inledning

I detta kapitel diskuterar jag studiens resultat med utgångspunkt i syfte och forskningsfrågor. Syftet med studien var att bidra till ny förståelse för hur ledarskap på apotek går till i praktiken. De vägledande forskningsfrågorna lydde:

• Hur skapar chefer och medarbetare förståelse för verksamhetens mål? • Hur organiseras arbetet för att uppnå de målen?

• Vad innebär apotekets dubbla uppdrag, samhällsnytta och lönsamhet, för ledarskapet?

Kapitlet är disponerat enligt följande. Inledningsvis presenteras fyra handlingslogiker, som är centrala i det efterföljande resonemanget om apotekens ledarskapsprocesser. Därefter diskuterar jag de två första forskningsfrågorna gemensamt. Svaret på den tredje forskningsfrågan växer fram under kapitlet och tydliggörs under rubriken ”apotekets två uppdrag”. Därefter summeras studiens kunskapsbidrag och relateras till tidigare forskning. Kapitlet avslutas med resonemang om studiens praktiska implikationer samt förslag till vidare forskning.

Organisering runt fyra handlingslogiker

Resultatet visar att målen för arbetet och dess organisering skapas och främjas på en rad olika sätt. Vid en närmare granskning av hur medarbetarna skapar mening kring själva innehållet i arbetet

utkristalliseras fyra olika handlingslogiker som dominerande för uppfattningarna om vad man strävar efter och varför.

Den mest framträdande handlingslogiken handlar om att göra saker på ett visst sätt för kundens skull. Att vilja hjälpa kunden och ge bra service utgör en stark personlig drivkraft och för många verkar detta ha varit styrande redan i valet av yrke och arbetsplats.

Den andra logiken innefattar en strävan att värna kvaliteten i arbetet, genom att ha rätt kompetens, veta vad som gäller i form av regler och rutiner och kunna ge rätt råd. Denna logik är tätt förknippad med yrkesidentiteten och medarbetarnas yrkeskompetens.

Den tredje handlingslogiken handlar om att öka försäljningen genom säljdrivande aktiviteter och sätt att bemöta kunder. Genom den tydliga centrala styrningen av apotekets säljaktiviteter finns en samstämmig uppfattning om vilka mål som finns och vilka krav som ställs. Säljlogiken är dock den handlingslogik som ligger längst ifrån de personliga drivkrafterna hos de flesta.

Den fjärde logiken har sin grund i den knappa bemanningen, en vilja att ge kunden snabb service och noggrannheten i att få sina ansvarsområden gjorda. Detta resulterar i en strävan att vara effektiv. Effektiviteten handlar både om att underlätta för sina kollegor, hålla ordning i hyllor och lager och på det hela taget göra ett bra jobb utifrån den tid och bemanning som finns till förfogande.

56

Identitet och handlingsnät

Med dessa fyra handlingslogiker som utgångspunkt blir det möjligt att urskilja olika mönster för de ledarskapsprocesser som pågår för respektive logik. Här kommer jag besvara den första

forskningsfrågan, genom att titta på hur förståelsen för den gemensamma riktningen växer fram, det vill säga hur man uppfattar vad arbetet går ut på och vad som är önskvärda mål för det man gör. För detta ändamål tar jag utgångspunkt i identitetens betydelse för meningsskapandet (Weick, 1995). Med inspiration från Evetts (2013) begreppspar organisatorisk och yrkesmässig professionalism och med Jenkins (2008) och Sahlin-Anderssons (1994) sätt att förklara identitet, kommer jag titta på hur identiteten får olika starka kopplingar till yrket respektive organisationen i arbetet enligt de olika handlingslogikerna. Identiteten blir här således en grund för hur man förstår arbetet och vilka värderingar man lägger i det.

Detta meningsskapande sätter jag sedan i relation till den mer handlingsbetonade organiseringen, i form av framväxande handlingsmönster för respektive handlingslogik. Enligt principerna för

meningsskapande och organisering sker dessa samtidigt i en växlande process, vilket gör att det finns en ömsesidig påverkan mellan dem. Att riktning skapas ska därmed inte förstås som något som föregår själva organiseringen. Det är snarare genom att arbeta på apoteket som uppfattningar om riktning växer fram, under tiden organiseringen pågår.

För att skapa förståelse för organiseringen kring arbetet enligt de fyra handlingslogikerna, och därmed besvara forskningsfråga nummer två, kommer jag utgå från två ytterligheter som tar utgångspunkt i handlingsnätens karaktär (Czarniawska, 2005). I båda typerna av handlingsnät kan lika många aktörer vara inblandade i en viss aktivitet. Det som skiljer dem åt är att i det ena handlingsnätet sker många fler handlingar som binder samman aktörerna i olika konstellationer; fler personer kommunicerar eller gör saker tillsammans med fler kollegor. Detta benämner jag täta handlingsnät. I den andra

ytterligheten sker istället färre handlingar mellan de olika aktörerna i handlingsnätet, på så sätt att alla aktörer inte länkas samman med varandra. Ofta går kontakten mellan ett fåtal inblandade, som utgör en form av sambandscentral, vilket medför sämre möjligheter till kollektivt meningsskapande. Denna typ av handlinsnät benämner jag glesa. Se figur 1.

Figur 1: Schematisk bild över täta respektive glesa handlingsnät

Riktningen för kundlogiken kan sägas ingå i apotekens kollektiva mentala modeller och är på så vis en självklar utgångspunkt i arbetet. Logiken har nära samband med yrkesidentiteten, vilket gör att de kundfokuserade handlingarna stärker identiteten och vice versa, enligt den iterativa

meningsskapandeprocessen. Även organisationens marknadsmässiga villkor, med en stark strävan efter hög kundnöjdhet, gör att mer instrumentella inslag, som den löpande kundundersökningen och den ständigt bevakade kunddisplayen, bidrar till medarbetarnas upplevelse av att kunden ska

prioriteras högt. På båda apoteken stärker även chefernas agerande den starka fokuseringen på kunden, genom deras olika sätt att visa hur kunderna bör prioriteras. Dessutom bidrar i högsta grad de

57

kundernas nöjdhet. Därtill bidrar det kollegiala samarbetet till de gemensamma bilderna kring vad som utmärker ett gott kundmöte.

Trots att både personliga drivkrafter, yrkesmässiga och organisatoriska identiteter ligger i linje med den kundfokuserade handlingslogiken, får den ändå mycket uppmärksamhet av medarbetarna, vilket går emot principen om att institutionaliserade handlingsmönster normalt inte uppmärksammas i vardagen. Detta kan förstås genom att dessa handlingar ständigt utmanas av och konkurrerar med andra intressen och handlingslogiker. Och när medarbetarna stöter på situationer där de inte kan handla enligt det för givet tagna handlingsmönstret, blir de tvingade att formulera för sig själva vad som händer i situationen.

Organiseringen kring kundlogiken är synlig i ett flertal parallella kommunikations- och

handlingsmönster som alla utgår från den kollektiva förståelsen om kundlogikens självklara plats. Gemensamt för dessa är att arbetet utvärderas mot kundernas uppmätta eller förmodade upplevelse. Därför blir kundundersökningen och kunddisplayen också centrala aktörer i handlingsnäten runt kundlogiken. Andra framträdande organiseringsmönster innefattar ett löpande kollegialt stöd i individuella kundmöten, där det successivt utvecklas gemensam förståelse för kundens behov respektive möjliga lösningar. Sammanfattningsvis ser kundlogiken ut att domineras av täta

handlingsnät vars mening främst skapas kring yrkesidentiteten, men även av den organisatoriska identiteten, där de marknadsmässiga villkoren är tydliga.

Förståelsen för och riktningen för försäljningslogiken tar avstamp i försäljningsmål, kampanjer och uppföljning av statistik. Då den centrala styrningen av detta arbete är så pass detaljerad, i form av mötesagendor, powerpointpresentationer och instruktioner för exponering av varor, krävs ingen praktisk eller aktiv anpassning till den lokala kontexten, det Czarniawska (2005) kallar översättning. Men då dessa handlingsmönster är långt ifrån för givet tagna av apotekens medarbetare, krävs ett aktivt meningsskapande för att göra rimlig mening av alla försäljningsaktiviteter. Det görs således en individuell översättning från apotekets uppdrag till det egna handlandet, till exempel hur man agerar runt merförsäljning och kampanjer. Detta sker till stor del på individuell basis, då tiden är knapp för att rymma utveckling av mer kollektiva mentala modeller. Dessutom ligger en förväntan på medarbetarna att anamma det kommunicerade förhållningssättet, vilket gör att man inte verkar vilja tala högt om hur man eventuellt distanserar sig från den påbjudna vägen. Hur de individuella översättningarna ser ut beror till dels på vilken titel och utbildningsnivå man har; apoteksteknikerna med placering i

egenvården har något lättare att identifiera sig med de organisatoriska villkoren än vad farmaceuterna har. Bland farmaceuterna verkar erfarenhet av tiden för apoteksmonopolet spela roll för hur man skapar mening och översätter företagets direktiv kring försäljningen till sitt eget handlande; ses apoteket som en plats för marknadsföring av lönsamma varor, eller en neutral plats för

tillhandahållande av offentligt upphandlade produkter?

Den organisering som sker runt försäljningslogiken börjar således med väl inarbetade

handlingsmönster som följer en snitslad bana genom hierarkin, där aktörerna består av medarbetare med formella roller, som apotekschef och egenvårdsansvarig. När det sedan kommer till den

individuella tillämpningen av förväntade handlingsmönster, sker detta med olika grad av anammande utifrån var och ens eget meningsskapande, som resulterar i skiftande förhållningssätt och agerande. Sammantaget kan det konstateras att denna handlingslogik har mönster av glesa handlingsnät och ett meningsskapande som hör ihop med den organisatoriska identiteten.

Meningsskapandet kring kvalitetslogikens mål och uppdrag har en stark förankring i yrket och sammanknippas även med de grundläggande värden som apoteket symboliserar, i form av pålitlighet

58

och kompetens. På så vis är kvalitetslogiken den logik med allra störst koppling till den traditionella apoteksverksamheten. På samma sätt som för kundlogiken blir dock inte kvalitetslogiken helt för givet tagen, då den ständigt utmanas av de andra logikerna.

Organiseringen kring kvalitetsarbetet sker i två parallella spår, med olika funktioner och olika karaktär på organiseringen. Dels finns det formellt reglerade kontrollsystemet, som genom lagar, förordningar och egenkontrollprogram ska säkra att rutiner och kompetens upprätthålls. Här har apotekens formellt tillsatta LMA en central roll i handlingsnätet, där de både ger handfasta instruktioner och följer upp arbetet ner till individnivå. Detta system med fasta rapporteringsvägar lämnar ett ytterst litet handlingsutrymme åt varje medarbetare och ser även ut att följas på det sätt som det är tänkt. Det andra spåret för kvalitetsarbetet rör tolkning och tillämpning av det fastställda regelverket. Denna dagliga aktivitet sker i tätt samarbete mellan kollegor, vilket genererar kollektiva mentala modeller i ett handlingsnät med många aktörer som kommunicerar med varandra. Den dagliga interaktionen både hämmas och främjas genom den formella uppdelningen av yrkestitlarnas respektive befogenheter samt medarbetarnas individuella ansvarsområden: Dels innebär uppdelningen att ett visst arbete enbart utförs enskilt eller i samarbete med vissa personer. Dels ger de olika expertis- och ansvarsområdena anledning att ta hjälp av varandra. Här blir det med andra ord tydligt att det pågår parallella

handlingsmönster i form av både täta och glesa handlingsnät. Då de två olika spåren ändå verkar ge mer synergier än vad de motarbetar varandra, är min bedömning att handlingsmönstren domineras av de täta handlingsnäten. Och meningsskapandet är, som konstaterats ovan, tydligt kopplat till

yrkesidentiteten.

Meningsskapandet kring effektivitetslogiken tar sin utgångspunkt i de sammanlagda krav som ställs på medarbetarna, där de största utmaningarna ligger i hur den aktuella bemanningen och den knappa tiden ska räcka till för allt som behöver göras i det vardagliga arbetet. Betydelsefulla element i meningsskapandet kring att behöva och vilja vara effektiv är således en kombination av de knappa organisatoriska förutsättningarna och drivkrafterna att klara av sina arbetsuppgifter enligt de tre andra handlingslogikerna.

Organiseringen för att vara effektiv formas till stor del på det enskilda apoteket utifrån lokala förutsättningar och handlingsmönster, som en direkt följd av den arbetsbelastning som apoteket behöver klara av. Här finns därför en tydlig skillnad i hur effektivitetslogiken organiseras på

respektive apotek. På Bofinken är många involverade i kommunikationen kring hur arbetet dagligen organiseras, genom frekvent kommunikation på chatten och dagliga avstämningar på jobbet. På så vis sker ett kollektivt meningsskapande kring de dagliga förutsättningarna, vilket möjliggör ett kollektivt agerande kring arbetsfördelning och prioriteringar. Handlingsnäten innehåller således många aktörer som sammanlänkas med en stor uppsättning handlingar mellan varandra, vilket gör handlingsnäten täta. På Storlommen dominerar istället arbetsfördelningar och prioriteringar som utgår från chefens bedömningar och tolkningar. Färre är således involverade i organiseringen och det pågår mindre frekvent kommunikation kring hur arbetet dagligen ska organiseras. Antalet involverade aktörer är dock ungefär lika många som på Bofinken, skillnaden är att de sammanlänkande handlingarna främst knyts samman via en central aktör och färre antal personer har en aktiv roll. Handlingsnäten blir därmed glesare.

Sammanfattningsvis dominerar den organisatoriska identiteten i meningsskapandet kring

effektivitetslogiken för båda apoteken, medan handlingsnäten ser ut att ha olika karaktär; glesa för Storlommen och täta för Bofinken. En aspekt som troligtvis bidrar till möjligheten att utveckla olika typer av handlingsnät när det gäller effektiviteten, är att apoteken inte verkar vara så styrda av centrala direktiv i det här avseendet. Dessutom framkommer bilden av två chefer med delvis olika sätt att se på

59

och agera i sin roll för att ta sig an den lokala effektiviteten. Här finns därmed anledning att fundera över vilken roll som apotekscheferna haft i utvecklingen av respektive apoteks handlingsnät. Enligt teorin om organisering (Czarniawska, 2005) är utveckling av handlingsmönster en ömsesidig process där samtliga handlingar tillsammans bildar ett mönster, vilket gör att det blir svårt att avgöra hur stor påverkan chefens intentioner för sitt ledarskap har och hur mycket som är sprunget ur medarbetarnas egna förmågor och intressen. I dessa två fall har cheferna uttalat en syn på ledarskap som går i linje med hur det ser ut att fungera på respektive apotek. Med den retrospektiva karaktären på meningsskapande i åtanke, kan detta lika mycket vara en skapad rimlig mening utifrån hur det faktiskt har blivit, som ett lyckat genomförande av en uttänkt strategi. Det kan också vara rimligt att fundera över om inte medarbetarnas erfarenheter, attityder och agerande på respektive apotek också påverkar hur respektive chef ser på sin roll och gruppens behov av dem som formell ledare.

Fyra ledarskapsprocesser

Jag har nu tittat på hur handlingar förstås och förklaras genom fyra dominerande handlingslogiker och lyft fram hur riktning och koordinering skapas för dessa fyra logiker. Riktning och koordinering är således effekterna av de processer av meningsskapande och samordning som pågår och det är på dessa sätt som ledarskapet tar sig uttryck; de utgör apotekens ledarskapsprocesser.

Ledarskapsprocesserna består med andra ord av ett meningsskapande med koppling till antingen yrkesidentiteten eller den organisatoriska identiteten, samt en koordinering i antingen täta eller glesa handlingsnät. Genom att kombinera dessa fyra parametrar framkommer fyra olika typer av

ledarskapsprocesser, vilka illustreras med hjälp av de fyra fälten i figur 2. Utifrån resonemangen om processernas karaktär för respektive handlingslogik ovan, har jag placerat in var de fyra olika handlingslogikerna placerar sig i figuren.

Figur 2: Ledarskapsprocesser för apotekens fyra handlingslogiker. Bofinkens effektivitetslogik är

den gröna figuren till höger, Storlommens är den vänstra. Övriga är gemensamma.

Här kan vi se att samtliga fyra fält i modellen finns representerade i ledarskapsprocesserna på de två studerade apoteken. Vid en närmare titt kan man dock konstatera att det verkar vara en viss betoning

60

på det övre vänstra hörnet och det undre högra. Detta gör att man kan ställa sig frågan om

handlingsnätens karaktär hänger samman med vilken typ av identitetsskapande som dominerar, och vice versa.

På ett sätt kan det te sig tämligen följdriktigt att den organisatoriska identiteten hänger samman med glesare handlingsnät, som i fallet med försäljningslogiken (gula figuren) och Storlommens

effektivitetslogik (gröna figuren). I dessa handlingslogiker utgår organiseringen från formella roller och utpekade ansvarsområden, som är en del av organisationens system för arbetsfördelning. Och eftersom identitetsarbetet främst bygger på tillhörigheten till organisationen, verkar handlingsmönstren stanna vid att följa organisationens system. På samma sätt kan man ana ett växelspel mellan täta handlingsnät och yrkesidentitet, som är fallet för en stor del av både kund- och kvalitetslogiken (röda respektive blå figuren). För kvalitetsarbetet finns förvisso starka formella arbetsdelningsprinciper, men de överskuggas av kollegial samverkan och dialog, något även Evetts (2013) lyfter fram som

karaktäristiskt för den yrkesmässiga professionalismen. Denna samverkan och dialog ser i sin tur ut att kunna främja handlingsmönster som går utanför de formaliserade och etablerade vägarna och resultera i täta handlingsnät.

Med det sagt kan vi också konstatera att det pågår ledarskapsprocesser där kombinationen av handlingsnät och identitetsarbete inte bygger på de samband som resonerats om ovan. Inte minst blir detta tydligt i det övre högra hörnet, där vi hittar Bofinkens effektivitetslogik. De organisatoriska villkoren för effektivitetslogiken på Bofinken ser ut på ungefär samma sätt som för Storlommen och identitetsarbetet är precis som på Storlommen främst knutet till organisationen. Men på Bofinken återfinns istället ett handlings- och kommunikationsmönster som bygger på täta handlingsnät, där medarbetarna tar gemensamt ansvar och bygger kollektiv förståelse runt effektiviteten. Det innebär att det ser ut att vara möjligt för täta handlingsnät att växa fram även förarbete som bygger på den organisatoriska identiteten. Som tidigare konstaterats, är effektivitetslogiken främst kopplad till det lokala ledarskapsprocesserna och i Bofinkens fall är det främst den lokala organisatoriska identiteten, med den kollegiala sammanhållningen, som ståri centrum. På så vis kan man fundera på om den lokala organisatoriska identiteten kan utgöra en nyckel till de täta handlingsnäten.

Motsättningar

De fyra ledarskapsprocesserna ser stundtals ut att kunna stödja varandra, genom att deras riktning skapas utifrån samma typ av identitetsarbete, eller organiseras genom liknande handlingsnät. Det mest iögonfallande är dock hur dessa processer bromsar eller står i motsättning till varandra. I resultatet framkommer återkommande krockar eller motsättningar, där organiseringen av aktiviteter enligt en viss handlingslogik hindras av en annan.

Ett exempel är hur effektivitetslogiken driver upp tempot i arbetet för att ge snabb service till kunderna och för att medarbetarna samtidigt ska hinna med allt ”omkringarbete” som varuplock och

ansvarsområden. Samtidigt kräver de enskilda kundmötena god tid, för att kunderna ska känna sig trygga och få rätt information om sina läkemedel. Den strikta organiseringen av kvalitetslogiken, med tydliga regler för hantering av läkemedel och professionernas inbyggda följsamhet kring regelverk, minskar därför möjligheterna till det höga tempo som effektivitetslogiken kräver.

En annan aspekt av kundmötet är kundlogikens strävan mot nöjda kunder som får den hjälp de behöver, vilket både följs upp genom företagets kundenkäter och genom kundernas spontana

61

för receptexpeditionen, till exempel hur recept kan lämnas ut och till vem, en faktor som begränsar möjligheten att i alla lägen möta kundens behov och önskemål.

Inte heller försäljningslogikens organisering kan ske utan motsättningar. Kampanjer och aktivt säljarbete uppfattas stå i kontrast till kvalitetslogiken: Dels anses ett alltför aktivt säljarbete underminera apotekets seriositet och trovärdighet för kunderna. Och för farmaceuterna själva, som hämtar sin yrkesmässiga drivkraft från sin högskoleprofession, är säljarbete inget som någon identifierar sig med. I strävan att få nöjda och återkommande kunder menar flera att ett alltför aktivt säljarbete även riskerar att skrämma iväg potentiella stamkunder. Ytterligare en aspekt av säljarbetet – att som farmaceut lämna receptdisken och hjälpa till i egenvården när tillfälle ges – står även i kontrast till effektivitetslogikens strävan att få sina egna ansvarsområden gjorda i tid.

Det pågår således ständigt ett antal balansakter mellan olika ledarskapsprocesser för de olika handlingslogikerna, där kvalitetslogiken ofta återkommer som motpol till de andra tre. Här blir det tydligt hur tillhörigheten till organisationen respektive professionen utgör betydelsefulla aspekter för förståelsen av arbetet. Den här intressekonflikten utmanar även den etablerade status som

farmaceutyrket traditionellt associeras med. När de lägre utbildade apoteksteknikerna, och även kassapersonal utan särskild utbildning alls, kallar in farmaceuterna till egenvården och därmed utövar tolkningsföreträde för hur resurserna ska fördelas över apoteket, sker det i ledarskapsprocesserna för effektivitetslogiken en maktförskjutning från yrkesmässig professionalism till värden som bygger på den organisatoriska tillhörigheten, som effektivitet. Denna förskjutning av status märks också i ledarskapet kring säljlogiken genom de belöningar som utdelas av företaget. Genom olika incitament i form av säljtävlingar och vinster, skapas mening bland medarbetarna om vilka prestationer som är