Inledning
I det här avsnittet sammanfattar jag resultaten och lyfter även fram relevanta skillnader mellan de båda apoteken. Dels belyser jag hur medarbetarnas uppfattningar om deras gemensamma uppdrag och mål skapades, dels sammanfattar jag de olika sätt som arbetet organiserades på.
Central styrning och givna ramar
Arbetet på apoteken rörde sig inom relativt begränsade ramar, där läkemedelsverkets regler kring kvalitet och kontroll samt företagets sätt att organisera försäljningen tillsammans utgjorde en stor del av förutsättningarna för det lokala arbetet. Den dagliga driften var således upplagd utifrån en
storskalig drift av ett stort antal apotek, där huvudkontoret stod för merparten av utvecklingsarbetet. Det innebar att det lokala ledarskapet till stor del handlade om att anpassa och tillämpa den
övergripande styrningentill den lokala verksamheten. I den mån arbetet organiserades fritt på det enskilda apoteket, var det inom relativt givna ramar.
Månadsmötet, som det enda gemensamma fysiska forumet, utgjorde en viktig kanal för den företagsgemensamma styrningen från huvudkontoret. Den färdigproducerade agendan utgjorde ett betydelsefullt verktyg för de tänkta budskapen, som sedan förmedlades via utsedda personer med vissa formella roller, som chef, LMA och egenvårdsansvarig. Särskilt vikten av kampanjer, tävlingar och andra säljaktiviteter förmedlades här som återkommande punkter.
Den knappa tiden och de få tillfällena för gemensam dialog begränsade möjligheterna att lyfta blicken och reflektera tillsammans över förändringar i rutiner, något farmaceuterna på båda apoteken saknade. Detta innebar att det fanns begränsad tid att utveckla gemensamma bilder av mål och roller, vilket istället fick ske så gott det gick i all hast under arbetsdagens gång.
Gemensamma bilder av vardagliga utmaningar
På Bofinken karaktäriserades planeringen av det dagliga arbetet av gemensamma avstämningar och ett ömsesidigt beroende av varandra. Flera medarbetare klev fram och tog ett stort ansvar för sinaansvarsområden genom att inte bara utföra dem, utan även underlätta för kollegorna att få kunskap om och kunna agera inom området. Här utgjorde gruppchatten ett viktigt forum, som fyllde två funktioner i ledarskapsprocesserna. För det första spred den varje medarbetares budskap i tid och rum; det var enkelt för vem som helst att framföra sina idéer, tankar eller frågor till de andra, trots olika arbetstider och begränsad tid att prata under arbetsdagen. För det andra bidrog de täta interaktionerna till
gemensamma bilder av utmaningar och lösningar på olika situationer eller moment i arbetet.
Bedömningen av de dagliga utmaningarna på Storlommen utgick istället utifrån en större betoning på chefen Åsas roll, i form av både konkreta instruktioner och upprätthållande av ordning. Medarbetarna hade här en mer följande roll, där de accepterade de instruktioner som Åsa gav. Sedan tog var och en ansvar för att konkret utföra sina egna uppgifter.
53
Utöver de dagliga muntliga instruktionerna angav skriftliga meddelanden, i främst mail men även fysiskt i lokalen, vilka prioriteringar och arbetssätt som gällde för gruppen. Här bestod den mesta kommunikationen av envägskommunikation från avsändaren. Den interaktion som skedde mellan medarbetarna skedde främst muntligt under arbetsdagen för att möjliggöra den riktning Åsa redan hade stakat ut. De chattmedddelanden som skickades mellan medarbetarna påverkade inte arbetets organisering i någon större utsträckning, då innehållet främst var av social karaktär och meddelandena inte så frekventa.
Arbetets fördelning
Den mest självklara aspekten av arbetsfördelning hade sin grund i professionen och titlarna, med farmaceuterna bakom receptdisken och apoteksteknikerna i egenvården. De tydliga riktlinjerna med stöd i lagar och förordningar angav vad en medarbetare med viss yrkestitel fick säga och göra i mötet med kunden, på en detaljerad nivå.
Systemet med uppdelningen av en rad olika ansvarsområden utgjorde på båda apoteken ytterligare en tydlig arbetsfördelning, som bidrog till klara förväntningar på varje medarbetare. Själva innebörden av respektive ansvarsområde var det inga tveksamheter kring, varken från personen som hade ett visst ansvar eller någon annan. På så vis utgjorde systemet med ansvarsområden ett viktigt bidrag till de förväntningar medarbetarna hade på sig själva och varandra.
Med utgångspunkt i den strikta arbetsfördelningen var det därför vid omfördelningen av den vedertagna bemanningen som det krävdes ett mer aktivt och lokalt anpassat sätt att fördela rollerna, som till exempel när egenvården behövde hjälp från farmaceuterna. Dessa förflyttningar i
bemanningen, tillsammans med koordinering av när arbetet med respektive ansvarsområde skulle utföras, utgjorde viktiga förutsättningar för apotekens effektivitet.
Grunden för de snabba omfördelningarna var främst kundflödet, där medarbetarna på både Storlommen och Bofinken uttryckte en självklar uppfattning om att kunderna skulle få service så snabbt som möjligt. På Storlommen var det den överordnade principen, ”kunden först!”, förmedlad genom Åsas meddelanden i tal och skrift, som vägledde medarbetarna till att vara beredda att omfördela sina resurser. På Bofinken uttrycktes snarare en gemensam uppfattning om kundernas behov av service. Även kollegornas behov av hjälp uppfattades som en viktig anledning till omfördelningen på Bofinken.
Bemannare, takthållare och omfördelare
Mycket av den dagliga koordineringen skedde med hjälp av olika system, som utgjorde en sorts dirigenter för arbetet. Den mest avgörande faktorn för apotekens möjligheter att realisera arbetet enligt den utstakade riktningen var schemat och därmed bemanningen. Schemat lade grunden för hur arbetet kunde bedrivas och skapade både möjligheter och hinder: Först och främst genom att styra hur många som skulle vara på plats vid varje tillfälle, men även genom att styra fördelningen av yrkesroller och närvaron av enskilda personer.
Kunddisplayen skulle kunna liknas vid apotekets ”kontrollrum” och informationen som den gav var den enskilt viktigaste takthållaren i det dagliga arbetet. Dels påminde den medarbetarna om vikten att hålla nere kundernas väntetid och dels gav den information om hur den aktuella kön såg ut. På så vis var kunddisplayen i centrum för organiseringen av arbetet i receptdisken. Den fungerade både som
54
omfördelare, när apotekstekniker från egenvården kunde kallas in och prioriteringsgivare, då
farmaceuterna kunde läsa av om det fanns tid att utföra uppgifter inom sina ansvarsområden. Ringklockan gjorde det möjligt för vem som helst att påkalla behovet av att omfördela bemanningen mellan egenvård och receptdisk. Genom att trycka på knappen förstärktes därmed en enskild persons röst, som alla sedan hörsammade utifrån en gemensam överenskommelse. Eftersom den främst användes av egenvården, förstärkte detta också egenvårdens ställning som en prioriterad del av
apoteksverksamheten. När Bofinkens medarbetare gemensamt tog ansvar för omfördelning av resurser genom att använda ringklockan, var det på Storlommen istället en särskilt utsedd person som bevakade kundflödet; antingen chefen eller chefens ersättare. De båda apoteken hade således två skilda sätt att främja effektiviteten i arbetet.
Det kollegiala stödet
Om fördelning av resurser kunde sägas vara den stora utmaningen för apoteken som helhet, var rådgivning och bedömningar i varje kundärende den stora kompetensmässiga utmaningen för
respektive medarbetare på ett individuellt plan. Utöver den formella kompetenstiden och inläsning av nya regler och rutiner, var det kollegiala stödet i det dagliga arbetet i hög grad en betydelsefull möjliggörare, för att realisera de kvalitetsmässiga bedömningar som utgjorde en viktig del av apotekets erbjudande. Stödet handlade dels om läkemedelsfrågor och dels om avvägningar mellan kundens behov och befintliga regelverk för hur medicinen fick expedieras. I dessa situationer var således tillgången till kollegornas hjälp avgörande för att var och en skulle kunna göra ett bra arbete. Utmärkande för det kollegiala stödet var att det främst skedde i uppkomna situationer under dagens gång.
Chefernas roller
På både Storlommen och Bofinken hade cheferna viktiga roller för att staka ut riktningen och främja samarbetet på apoteket, men på olika sätt. Chefen Markus på Bofinken visade själv vägen genom sitt eget agerande som farmaceut i det dagliga arbetet. Han gav sina medarbetare utrymme att utifrån sina ansvarsområden ta stort ansvar för den konkreta organiseringen. Genom att inge trygghet och visa att han backade upp sina medarbetare, gav han dem också eget handlingsutrymme att lösa situationer i arbetet.
Chefen Åsa på Storlommen utövade ett mer handfast ledarskap och ingav trygghet genom att själv vara på plats och stötta, kontrollera och fördela arbetet. Genom sin närvaro förmedlade hon ordning och disciplin och hon var en självklar person att vända sig till. Denna operativa organisering lämnade således mindre handlingsutrymme och ansvarstagande till varje medarbetare.
55