Apoteket Storlommen

Disposition

Det här är det första av tre kapitel som ingår i resultatredovisningen och här i det första presenterar jag resultaten från apotek Storlommen. I det efterföljande presenteras resultaten från apotek Bofinken, och i det sista resultatkapitlet gör jag en sammanfattande analys där jag även lyfter fram relevanta

skillnader mellan de båda apoteken.

Detta kapitel är upplagt i fyra avsnitt: Jag inleder med en kort presentation av apoteket och de

medarbetare som arbetade där. Därefter följer en beskrivning av de olika arbetsuppgifter och moment som var tongivande på apoteket och som också ställde krav på samordning. Vidare går jag igenom vilka kommunikationskanaler som användes och hur medarbetarna interagerade med varandra.

Slutligen lyfter jag fram vilka interaktioner och aktörer som var betydelsefulla för ledarskapsarbetet på apoteket.

Om Apoteket

Apoteket Storlommen var beläget i samma lokaler som en stor dagligvarubutik, på ett litet

handelsområde strax utanför en tätort, vilket gjorde att de flesta besökarna tog sig dit med bil. Många passade på att besöka apoteket i samband med att de också handlade mat. Kunderna beskrevs som relativt köpstarka och ”enkla”, de hakade till exempel sällan upp sig på kostnaden för sina mediciner och dialogen med kunderna förflöt ofta utan språkförbistringar.

Apoteket räknades som ett större apotek i relation till övriga apotek i Apotekskedjan. Det beskrevs som ett apotek med snabb service och ett bra utbud av receptbelagd medicin, vilket gjorde att

kunderna sällan behövde vänta på att apoteket skulle göra specialbeställningar. Senaste året hade även apoteket haft en stor ökning av försäljningen av den receptbelagda medicinen.

Vidare upplevde medarbetarna att det var mer ordning och reda på Storlommen än på andra ställen; både att det var snyggt och ordnat bland varorna i butiken, och att alla medarbetare följde

gemensamma rutiner och gjorde vad de skulle. Apoteket bemannades av en ung arbetsgrupp, där ungefär hälften arbetade sina allra första år som farmaceut eller apotekstekniker. Vid tiden för studien hade apoteket en apotekschef tillika farmaceut, fem farmaceuter och två apotekstekniker anställda: Egenvård: Catharina Erfaren fd egenvårdsansvarig, arbetar nu deltid.

Lina Nyutbildad apotekstekniker. Egenvårdsansvarig. Receptdisk: Sandra Lageransvarig

Erik Ansvarar för kontroll av läkemedlens hållbarhet Camilla Chefsersättare

Agnes LMA (läkemedelsansvarig). Inte intervjuad. Nina Nyanställd

26

Ansvar, uppgifter och moment

I det här avsnittet kommer jag titta på fyra olika moment eller arbetsuppgifter som var karaktäristiska för arbetet på apoteket och som ställde krav på samordning av olika slag: Jag inleder med att titta på hur de organiserade arbetet med att bemanna apoteket och balansera resurserna mellan egenvård och receptdisk. Därefter beskriver jag hur de fick sina ansvarsområden gjorda i konkurrens med annat arbete, för att sedan visa på hur de organiserade arbetet kring försäljning. Slutligen tittar jag på hur de organiserade arbetet kring att upprätthålla kompetensen och kvaliteten i arbetet. I inledningen under varje huvudrubrik, ”introduktion till sammanhanget”, ger jag en bakgrund till de gemensamma förutsättningarna. Dessa gällde för både Storlommen och Bofinken.

Bemanna egenvård och receptdisk Introduktion till sammanhanget

Schemat och den dagliga bemanningen på apoteket var det villkor som tydligast påverkade medarbetarnas möjligheter till att hinna med kunderna och göra ett bra jobb. Bemanningen på apoteken var relativt tunn, vilket berodde på den begränsade tillgången på farmaceuter på

arbetsmarknaden samt företagets ekonomiska villkor. Därför var det ofta en daglig balansgång där bemanningen snabbt kunde pendla mellan ”okej” och ”kritisk”, där en persons frånvaro eller närvaro kunde utgöra hela skillnaden.

I strävan att nyttja bemanningen på bästa sätt skedde dagligen förflyttningar av medarbetare mellan receptdisken och egenvården. På så vis kunde man bemanna upp den del av apoteket som bäst behövde det för stunden, och därmed avlasta varandra och minimera kundernas väntetid i så stor utsträckning som möjligt. Den vanligaste förflyttningen var att farmaceuter gick ut och hjälpte till i egenvården, vilket berodde på att farmaceuterna hade den formella kompetensen. Dessutom var det ju också där det fanns störst möjlighet att på ett direkt sätt öka lönsamheten, genom merförsäljning av egenvårdsprodukter.

Tydlig prioritering och ständig bevakning

På Storlommen fanns en historik av att de länge hade varit väldigt tunt bemannade på egenvården, vilket gjorde att farmaceuterna ibland hade varit schemalagda i egenvården under vissa pass. Även om ingen av farmaceuterna längre var det, uttalade chefen Åsa ett tydligt krav på farmaceuterna att de skulle gå ut i egenvården så snart de hade möjlighet, dvs så snart det inte var någon kö till

receptdisken, för att hjälpa kunder, plocka varor eller hålla snyggt. Det var tydligt även hos

medarbetarna att arbetet ute bland kunderna i egenvården hade hög prioritet och att det var viktigt att uppmärksamma kunderna så snart de kom innanför dörren.

Åsa: Och de är ju väldigt, väldigt duktiga på det här, för de ser direkt, jag har ju sagt, ser vi kunder, då går vi direkt, släpper allt, och så går vi till kunden, punkt. För allt annat kan vi göra emellanåt, vi har ju lugna stunder också.

Åsa gav här uttryck för en väldigt tydlig prioriteringsordning, där kunden odiskutabelt skulle gå först. När medarbetarna uttalade sig om prioriteringsordningen var det med ungefär samma skarpa betoning, vilket tydde på att det inte fanns några tveksamheter om vad som gällde på apoteket.

27

Förutom det allmänna kravet på att hjälpa till i egenvården, behövde egenvården stundtals omedelbar hjälp av farmaceuter, för att till exempel beta av en lång kassakö. Här hade Åsa tagit på sig rollen som den som först och främst ”gick ut” när det behövdes, alternativt att hon höll koll på behovet och sedan bad någon av de andra farmaceuterna att gå ut. Systemet att balansera bemanningen mellan receptdisk och egenvård var således uppbyggt på att en person alltid hade extra koll på behovet i egenvården. När Åsa skulle vara frånvarande en vardag lämnade hon över det allmänna ansvaret för apoteket till sin ersättare Camilla, även för korta frånvarostunder på någon timme. Och då tog Camilla även på sig ansvaret att ha extra koll på kundflödet.

Trots att det inte verkade finnas några större tveksamheter om förväntningarna på farmaceuternas engagemang i egenvården, fanns det andra uppfattningar om hur man helst föredrog att arbeta. Intresset från farmaceuterna att lära sig om och sälja egenvårdsprodukter var tämligen svagt, särskilt när det gällde de varor som inte hade så mycket gemensamt med läkemedel, som hudkrämer och smink. Farmaceuten Erik tyckte till exempel att det var skönt när Åsa var på plats och kunde vara den som främst höll koll på behovet i egenvården, så han kunde ägna sig åt det han kunde bäst, det vill säga att expediera recept.

Få sina ansvarsområden gjorda Introduktion till sammanhanget

Arbetet på apoteken var uppbyggt utifrån att alla ordinarie medarbetare hade ett eller flera

ansvarsområden var. Ett av de största områdena var att vara läkemedelsansvarig, LMA, vilket innebär att man ansvarade för apotekets kvalitetssäkring utifrån lagkrav om hantering av läkemedel. Andra större ansvarsområden kunde vara lagret, egenvården eller att gå igenom alla varors hållbarhet en gång i månaden, så att varor som närmade sig sin sista förbrukningsdag kunde plockas bort från hyllorna. En viktig aspekt som påverkade medarbetarnas möjligheter och sätt att utföra sina ansvarsområden, handlade om att arbetet var organiserat utifrån principen att alla medarbetare hela tiden var ”i drift”, vilket var en följd av den tunna bemanningen. Det fanns således ingen schemalagd tid när de helt och hållet kunde ägna sig åt en viss syssla, utan tanken var istället att dessa sysslor skulle göras när kundflödet och situationen i övrigt på apoteket medgav det. Det innebar att de ständigt behövde vara beredda att släppa den uppgiften de hade för händerna för att snabbt återgå till att hjälpa kunder. Ansvarsområden och annat arbete som inte innebar direkt kundkontakt, förväntades således hinnas med ”när tillfälle gavs”. Hur medarbetarna tog tillvara på dessa tillfällen var en betydelsefull del av apotekets samordningsprocesser. Jag kommer här titta främst på hur farmaceuterna tog sig an den utmaningen, då deras arbete vid receptdisken medförde större utmaningar att hitta dessa tillfällen, än vad det gjorde för egenvårdens medarbetare.

Att fånga tillfället med hjälp av kollegor och kunddisplayen

För farmaceuterna på Storlommen innebar arbetet med det egna ansvarsområdet en ständig avvägning. När de bedömde att det var läge och fanns tid, vilket till exempel kunde vara på lugna förmiddagar, stämde de av med sina kollegor om det var okej att de gick bort från receptdisken för att göra sina sysslor på annan plats i lokalerna. Då visste kollegorna att de fick vara beredda att ta extra ansvar för kundflödet, och eventuellt ropa fram sin kollega om det blev för mycket kö. Främst var det dock den person som gjorde sitt ansvarsområde som själv skulle se till att ha koll på antal väntande och komma fram till disken vid behov.

28

Till sin hjälp för att få information om kundtrycket, fanns en kunddisplay för kön till receptdisken. Den visade två siffror; dels antal kunder som väntade och dels kötiden i minuter för den person som hade väntat längst. På så vis kunde farmaceuterna inte bara utläsa hur lång kön var, utan också hur länge kunderna väntat. Den här displayen användes konstant, inte bara i syfte att se om det behövdes en till medarbetare, utan även för att skaffa sig allmän information om kön och väntetiden.Genom att farmaceuterna använde displayen för att avgöra när det var dags att skifta mellan sina sysslor, innebar det ett ständigt hoppande mellan att beta av kunder och göra sitt ansvarsområde. En uppgift som en medarbetare hade kunnat göra klart på mindre än en dag om hen hade fått arbeta ostört, kunde ta flera veckor att bli klar med när den gjordes lite då och då, när kötiden medgav det.

Dragkamp mellan prioriteringar

Det fanns ingen samstämmig bild av exakt vilka siffror som skulle visas på displayen för att en medarbetare skulle släppa sin egen syssla och återgå till receptdisken. Inte ens varje enskild

medarbetare kunde ge raka besked om sin egen uppfattning, mer än att det var en kombination av antal väntande, längsta kötiden och hur många farmaceuter som var på plats vid receptdisken. Enbart chefen Åsa uttalar en tydlig idé:

Viktoria: Den här kötavlan ni har där ute, använder ni den på något särskilt sätt? Där det står hur många kunder som väntar och antal minuter.

Åsa: Ja det är hela tiden, hela tiden gör man det. För att så fort, om vi är tre säger vi, på recept, och så har vi kanske två kunder som väntar och så är vi två som jobbar och en kanske gör nåt annat som är, som ska göras, så fort den ser att det blir tre, då ska man hoppa in direkt.

Otydligheten kring vilka principer som gällde visade sig även i det konkreta arbetet, genom olika tillämpning av prioriteringarna. Ett exempel var Sandra, som ansvarade för lagerhanteringen. Hon kunde utföra en stor del av de arbetsuppgifter som ingick i hennes ansvarsområde vid samma dator som hon expedierade kunder, vilket gjorde att hon rumsligt kunde vara kvar på samma plats. Men eftersom hon stod väldigt exponerat för kunderna vid receptdisken, var det lätt för dem att tro att hon var ”ledig”. Att stå framme vid disken och inte ”trycka fram” en kund, upplevdes inte acceptabelt, då farmaceuterna var rädda att kunderna skulle bli irriterade om de skulle se en ledig farmaceut som inte hjälpte till att beta av kön. Sandra behövde därför snabbt kunna skifta tillbaks till att jobba med receptexpeditionen så snart det kom en kund på kö.

Utöver kundernas förväntningar fanns det också olika uppfattningar internt om hur Sandra skulle disponera sin tid:

Sandra: Men jag blir ju ofta kvar [vid datorn vid receptdisken] för att jag har annat att göra och det är ju alltid så när man inte vet, när man inte vet vad jag gör så, då ser det ut som jag bara sitter och surfar eller vad som helst, det är ju ingen som har tid med det men, så att jag får ju alltid skäll på den här… samtalen man har en gång per år att jag blir fast här bakom disken ute på lagret, jag måste ut.

Sandra ger således uttryck för att hon inte upplever någon förståelse från chefen Åsa att hon stundtals behöver stå kvar vid datorn, fastän hon inte expedierar någon kund längre. I de här situationerna såg Åsa istället att Sandra hade möjlighet att gå ut i egenvården. Det pågick således ständigt en dragkamp om tiden mellan receptdisk, egenvård och det egna ansvarsområdet.

29

Driva försäljningen Introduktion till sammanhanget

Försäljningen på apotek skedde på olika villkor i egenvården respektive i receptdisken. I egenvården handlade det bland annat om att ordna med och uppmärksamma kunderna på olika kampanjer och att jobba med merförsäljning, det vill säga att på olika sätt erbjuda kunderna andra varor än de det initialt kom in för att köpa. Om en kund kom in för att köpa tabletter för att dämpa sin pollenallergi, kunde medarbetarna till exempel tipsa om ögondroppar och nässpray som komplement.

I receptdisken såg utgångsläget annorlunda ut. Eftersom marginalen var statligt reglerad för varje receptbelagt läkemedel, var det inte intressant att sälja för så många kronor som möjligt, utan det gällde att sälja så många förpackningar som möjligt, eller som det uttrycks på apoteken; så många

rader som möjligt. Och eftersom varje receptbelagd vara behövde vara förskriven av en läkare, kunde

apotekspersonalen enbart påverka antal rader genom att se till att kunderna faktiskt hämtade ut alla läkemedel de hade fått på recept. I receptdisken fanns också möjligheten att idka merförsäljning av egenvårdsprodukter, genom att till exempel rekommendera ett receptfritt läkemedel som komplement i behandlingen med det receptbelagda läkemedlet, vilket uppmuntrades frekvent på Apotekskedjan. Försäljningsarbetet på Apotekskedjan organiserades i månadscykler utifrån centrala direktiv. En ny säljmånad startade alltid med ett månadsmöte, som apotekschefen förväntades hålla en viss dag i månaden. Mötet organiserades utifrån en färdig agenda som skickades ut i form av en

powerpointpresentation inför varje möte. På mötet återkom ett antal stående punkter. Bland annat presenterades månadens kampanjvaror, aktuella säljtävlingar samt föregående månads ekonomiska resultat, till exempel i form av antal sålda receptrader och omsättningen i egenvården.

Säljtävlingarna kunde bestå av att sälja så mycket som möjligt av en viss produkt, eller att kombinera försäljning av receptmediciner med egenvårdsprodukter på så många köp som möjligt. För varje tävling fanns ett pris att vinna, allt från 50 kronor per medarbetare, till att hela apoteket bjöds på middag.Kampanjerna organiserades genom detaljerade instruktioner till apotekens

egenvårdsansvariga, om erbjudanden, skyltning och exponering. Varje apotek förväntades sedan fota sin färdiga kampanjexponering och skicka tillbaka till huvudkontoret för att visa hur de hade gjort.

Regelbunden uppföljning och handfast coaching

På Storlommen hölls dessa månadsmöten enligt de centrala rutinerna. Sedan följdes resultaten upp varje vecka, genom att chefen Åsa skickade ut ett veckomail till alla medarbetare med information om senaste veckans försäljning och hur apoteket låg till i säljtävlingen, vi de tillfällen de deltog i en sådan. Även på whiteboarden i lunchrummet fanns det alltid aktuella siffror om månadens budget och hur de låg till i förhållande till den.

På dagsbasis kunde var och en se på intranätet hur föregående dags försäljning såg ut, vilket en del medarbetare brukade titta på och andra inte. De som tittade gjorde det mest för ”skojs skull” och blev glada om det såg bra ut, men inte särskilt bekymrade om det såg sämre ut, då apoteket hade en positiv utveckling överlag.

Det som också skedde mer eller mindre dagligen, var att Åsa påminde om aktuella kampanjer när medarbetarna började sina arbetspass. Om det var relativt lugnt under dagen kunde Åsa följa

försäljningen i realtid. Då räknade hon ut hur många kronor och hur många rader de har kvar att sälja för att de skulle nå budget den dagen och så delgav hon de siffrorna till sina medarbetare: ”Okej vi har

30

så här många timmar och vi ska sälja för så här mycket, hur ska vi göra?”. Och när apoteket deltog i säljtävlingar var det stort fokus på dem:

Åsa: …eller om vi har tävling, då brukar jag också nämna, ok nu är det tävling. När vi har haft tävling, vi brukar ha tävling en gång i månaden och då går den i två veckor ungefär, då pratar vi om jätte, då är det bara tävlingen vi pratar om, om vi nu ska satsa på den tävlingen. Och då är det varje dag, kanske tio gånger om dagen, bara påminna varandra hela tiden.

Målsättningar och olika förhållningssätt

I syfte att sätta fokus på att farmaceuterna skulle sälja egenvårdsvaror i samband med att de expedierade recept, hade farmaceuterna på Storlommen fått individuella säljmål av sin chef. Ett vanligt mål var att de förväntades sälja minst fem egenvårdsprodukter om dagen. De hade dock inget sätt att följa upp hur väl de lyckades, så målet sågs snarare som en förväntan. Det rådde dock delade uppfattningar om självklarheten för farmaceuter att jobba aktivt med försäljningen:

Viktoria: När du pratar med medarbetarna på medarbetarsamtal och så säger du att vi ska försöka med fem om dan, hur resonerar de, tycker de det är svårt, eller?

Åsa: Nej de tycker inte alls att det är svårt. De förstår också att det är viktigt, för jag skickar ju varje vecka hur det har gått försäljningen, hur mycket vi ligger till och hur mycket vi tappar mot, eller vad det är vi gör nu, mot förra året också, och mot budget.

---

Viktoria: Att ni ska nå ett visst antal kronor mot budget, och si och så många rader, hur påverkas din roll av det?

Camilla: Jag försöker inte tänka på det så mycket, man ska tänka på det för, det kanske, det här att klara budget och med försäljningen och så, det är liksom en del av Apotekskedjan för att det ska, för att de ska fortsätta som företag och så vidare. Men samtidigt, om man tänker på det mycket, då kanske man blir lite stressad och, man blir trött. Så jag försöker inte tänka på det.

Samtidigt som Åsa uppfattade att hennes frekventa kommunikation fick sina medarbetare att inse vikten av att jobba med försäljningen, utvecklade en av hennes medarbetare strategier för att hålla kraven ifrån sig. En annan farmaceut uttalade tveksamheter över att behöva rekommendera vissa produkter av försäljningsmässiga skäl, istället för att få tipsa om de produkter hon ansåg ha bäst kvalitet, det vill säga ge råd som de själva kunde stå för. Ytterligare en annan ansåg att försäljning av icke medicinska produkter mest tog tid från deras ”riktiga” jobb, att expediera recept. En av de erfarna farmaceuterna påpekade att det här arbetssättet gick stick i stäv med det varumärkesneutrala

förhållningssätt som alla blev skolade i på monopolets tid.

Ett annat förhållningssätt till försäljning återfanns hos Catharina som var apotekstekniker i

egenvården. Hon menade att hennes drivkraft, att hjälpa kunden och ge rådgivning, rimmade väl ihop med företagets mål om nöjda kunder. Hon såg det även som naturligt att jobba för ett bra ekonomiskt resultat, då hon ville att det gick bra för arbetsgivaren hon jobbade för. Samtidigt såg hon att det behövde finnas en balans i de försäljningsmål som fanns, och att man inte kunde göra mer än så gott