Dirks (2000) menar att utan känslan av tillit till ledaren kan gruppmedlemmarna göra motstånd genom att inte acceptera rollen de blivit tilldelade av ledaren, samt genom att medlemmarna inte följer ledarens beslut. Risken finns även att
projektdeltagarna tappar intresset för de mål och strategier projektledaren tagit fram för projektet. Det leder till svårigheter att samarbeta och prestera på ett effektivt sätt eftersom gruppen eller den enskilda gruppmedlemmen väljer att agera efter egna arbetssätt och värderingar. I intervjuerna tog respondenterna upp de motståndsreaktionerna som Dirks (2000) belyser, ”En tydlig sak är att du
snackar skit om projektledaren”, ”Om man saknar tillit till projektledaren, då byter man nog jobb”, ”Om tillit inte skapas, då byter vi nog ut den externa projektledaren”, ”Folk tar egna initiativ, folk är ju oftast driftiga och styr åt det hållet man tror”, ”Jag tror inte projektet lyckas”, samt ”Projektledaren som ska sätta upp ramarna om vem som ska jobba med vad, så kanske det inte alls blir, utan att det istället finns en informell ledare som gör det.”
Lewicki et al. (2006) menar att i ett förhållande där misstro råder, undviker parterna varandra i så stor utsträckning som möjligt. Om de ändå behöver träffas, kommer de förberedda så att de själva kan styra mötet och inte behöver släppa kontrollen över samtalet och händelserna. Det är ett resonemang som ett par av respondenterna ställde sig emot, där de istället menade att inom ett projekt är det målet och tidsramarna som styr.
Det brukar inte skära sig med någon, vissa gillar man att jobba med mer, andra mindre, men det är ingen som man inte alls vill jobba med. Jag personligen ser mer till målet och leverera det jag ska. Sedan om andra inte gör det, det är upp till dem… Jag försöker inte undvika kontakt med ledaren bara för att förtroendet är lågt, det blir exakt samma.
Att sätta gruppens intressen främst, jag menar om man inte gör det, så kan man ju ändå komma vidare i projektet. Men det blir ju lite jobbigare antagligen.
Respondenterna menade istället att det handlade om att vara professionell. ”Alla
kollegor ska vara professionella, att det går att lita på dem”
Bry sig om gruppmedlemmarna, det är klart det är viktigt, men det är ju samtidigt inget dagis, vi är vuxna människor. Nummer ett är att
projektledaren levererar, det mesta andra kan man leva med.
I Dirks och Ferrins (2002) undersökning visar de att tillit till ledaren har störst påverkan på medarbetarnas attityder, följt av olika normbeteenden och därefter arbetsprestation. Därför bör fokus läggas på medarbetarnas positiva attityder till arbetsplatsen, som i sin tur kan vara en anledning till att arbetsgruppen levererar ett bra resultat. Diskussionen om att lägga fokus på medarbetarnas positiva attityder lyfte några respondenter vid den öppna frågan i slutet av intervjun och menade att det var viktigt för att skapa tillit.
Det är mer det här med återkoppling, det här gjorde vi bra, nu har vi levererat här, det här gjorde vi mindre bra, men tillsammans kan vi göra det bättre nästa gång, hela det tänket. Hur får man rätt känsla och vad har vi för individer? Gruppdynamik, med ledarskapsdimensionen, som handlar om att peppa, då börjar vi prata riktigt duktiga projektledare. Dimensionen att peppa och att återkoppla tror jag på.
Det gäller att vara öppen för andras förslag. Tänker gärna lite utanför den givna ramen, för jag tycker att man alltid ska gå från a till b, men inte den raka vägen, utan vi vill ha en trevlig utflykt och kanske gå via kusten. Alltså jag tycker det är viktigt med stimulans för det intellektuella för hjärnan, det behöver lite andra saker än att bara prestera, ska du prestera bra behöver du lite andra ingredienser. Få känslan av att du lär dig nått annat också, kan jag tycka.
5.6 Externa projektledare
Bredin och Söderlund (2013) menar att externa projektledares signum är rörelse, där de hoppar mellan olika uppdrag inom olika företag, till och med inom olika branscher. Respondenterna ställde sig positiva till att ta in externa projektledare, trots de utmaningar som det kunde medföra.
Jag tycker att det skulle kunna komma in någon extern som inte hållit på med IT-projekt tidigare, utan bara har projektledarkunskaper. Då får man dock vara ödmjuk för att det blir en startsträcka kring det som
karaktäriserar IT-utveckling. … Då är man inte bara ny inom företaget utan även ny inom domänen.
Om du är en riktigt duktig projektledare kan du med hjälp av andra personer i projektet driva väldigt framgångsrika, stora tekniska projekt. Då måste du dock ha andra kvalifikationer, som gör att du kan dra nytta av de andra personernas kompetens. … För att du ska klara av att prata med exempelvis din styrgrupp, måste du förstå i viss mån, men det betyder inte att du behöver ha teknisk kompetens. Sedan kan det finnas undantag, några supertekniska projekt, men generellt så tycker jag inte att man behöver ha det. Man behöver inte vara experten och det kanske är bra ibland att inte vara experten.
Respondenterna pekade även på den erfarenhet som de externa projektledarna har, tack vare signumet rörelse (Bredin & Söderlund 2013), som kan vara svårare att få som intern projektledare.
Men att man har erfarenheten av många projekt och är van att jobba i många projekt med olika företag och grupperingar. Vi pratar om den erfarenhet man har skaffat sig som är värdefull. Du kan få den även som intern, men oftast fastnar du inom något gebit och jobbar enbart med det området.
Den externa projektledaren kan rent erfarenhetsmässigt säga att det här har vi gjort innan och det är de här fallgroparna vi kommer springa på. Den kan måla upp en bild på att det kommer vara jobbigt och det kommer bli fallgropar, vi kommer springa till höger när vi ska gå till vänster och vi kommer få byta håll. Kunna förbereda gruppen på det.
Respondenterna pekade dock på vissa utmaningar som en extern projektledare ställs inför. Det går i linje med att de rör sig mellan olika organisationer (Bredin &
Söderlund 2013) och att de därför inte har några relationer med de som arbetar inom organisationen och inte heller känner till hur verksamheten fungerar.
När man är i fem projekt samtidigt, innebär det att det är ganska liten del av tiden i respektive projekt, vilket gör att det blir ännu svårare att känna den här gruppgemenskapen och tilliten. … Det blir dock inte mindre viktigt med gruppkänsla och tillit för att man endast är där en liten del av sin tid, bara svårare. Jag kan tänka mig hur svårt det skulle vara för en ny extern projektledare att komma hit och skapa gruppkänsla och tillit när man får personer som bara jobbar några timmar i veckan i ditt projekt. Det är ju jättesvårt.
Konsulten vet inte organisationens arbetsrutiner. Den har inget kontaktnät överhuvudtaget och ibland så fungerar inte de riktiga
beställningsvägarna, vilket gör att du måste ha kontakter för att kunna gå förbi dem.
Oftast är det så att man ska hitta rätt kontaktvägar och man ska gå och nysta lite här och där och intervjua folk och då blir det mycket knöligare om man är extern. Då vet man inte vem man ska fråga, då måste jag gå och fråga dig vem jag ska prata med nu och vad ska jag fråga då.
Respondenterna tog även upp positiva aspekter med att inte ha några tidigare relationer inom organisationen, vilket går i linje med Nitithamyong och Tan (2007) som menar att externa projektledare har lättare för att vara objektiva, vilket kan leda till att projektledaren lättare kan lösa konflikter och kan se på saker på ett ofärgat sätt.
Det kan vara lättare att vara hård som extern projektledare i och med att vi känner inte varandra, vi går inte ut och tar en öl på fredagar. En annan fördel med en extern projektledare kan vara att du känner att du inte jobbar inom organisationen, du kör det här projektet sedan gör du något annat, vilket också kan göra det lättare att vara hård.
När du kommer som extern projektledare, då kommer du och så har du ett uppdrag, och det är bara det uppdraget du har, inget annat. Det gör det ibland lättare att leverera i mål. Är du intern kanske du vet att det borde bli bättre för verksamheten om jag gjorde lite till runtomkring.
Ytterligare en utmaning för en extern projektledare är den tidspress som finns, vilket enligt Tansley och Newell (2007) är ett tydligt signum för
projektarbetsformen. Respondenterna menade att en extern projektledare krävde en längre startsträcka. Det var inte något som skadade projektdeltagarnas tillit till projektledaren, utan det var något de accepterade.
Det finns någon form av inkörningsperiod på en extern, som man får acceptera. Att man måste förklara vissa saker. Det går inte att döma personen direkt. … Det finns en acceptans för en startsträcka, men inte gång på gång. Om vi är supernöjda med en projektledare som levererar våra IT-projekt, kommer vi återanvända den individen, så länge vi tycker så. Då har vi mindre uppstart. För det är alltid en uppstart bara att komma in i projektet, att få datorer, hur vi beställer saker och ting, hur vi bokar rum, hur vi tidrapporterar, var köper vi fikabröd till projektmötena.
Trots att respondenterna visade en förståelse för att det fanns en startsträcka, var det ändå något de menade att det inte fanns tid för i ett projekt och att det inte gavs längre tid till en extern i jämförelse med en intern. ”Det är samma tid som
ges för startsträcka för en intern och en extern. Absolut. När man kommer som konsult, då ska man börja leverera timme ett.”, ”Det är en rätt lång startsträcka på att lära sig arbeta, men oftast måste externa upp på banan rätt snabbt ändå.”.
Enligt Nitithamyong & Tan (2007) och Sheard et al. (2009) kan en fördel med att det kommer någon utifrån vara att personen kommer med nya tankar och idéer som vidgar organisationens synfält. Det var något som respondenterna
poängterade var en stor fördel och en anledning till varför externa projektledare togs in i organisationer.
Man blir inte hemmablind. Det blir mycket sådant när man jobbar i en linje, att till slut så hamnar man i att "så här har vi alltid gjort". Det blir en del av kulturen, vi gör alltid så här och på det här sättet, det har vi alltid gjort. Då kan det vara en bra ögonöppnare att ta in någon utifrån som ser på det på ett annat sätt.
En extern har en kunskap från liknande uppdrag, vilket kan ge gruppen en helt ny input. För att alltid jobba lika gör att projekt blir ganska låsta. Det vill säga sitter man i samma organisation väldigt länge så blir man ganska låst i sitt tankesätt. Det konsulter gör, är att de kommer utifrån och har jobbat på olika företag, vilket gör att de kan ha en helt ny infallsvinkel. Så på det sättet är det bra att ta in externa konsulter. Antingen om det är områden som vi inte har jobbat med tidigare, för då kommer de med ny kompetens, men också inom områden där vi har jobbat väldigt länge, för de kan komma med ett nytt tänk.
Ytterligare anledning till att ta in externa projektledare var enligt respondenterna att de har en specifik kompetens, som annars kan vara svår att ha på regelbunden basis i organisationen. Det går i linje med det Nitithamyong och Tan (2007) och Sheard et al. (2009) diskuterar, att på grund av den kortsiktighet som finns inom organisationer, går det inte att ha all kompetens inom organisationen hela tiden.
Tror att det är svårt att ha personal med hög kompetens inom enbart projektledning i en organisation. Det är svårt att bemanna så man har personer som sitter uppdaterade och är riktigt vassa på att enbart vara projektledare.
Det är sådant som är väldigt unikt som kanske bara händer väldigt, väldigt sällan, och sedan kanske också storleken på projektet, om det påverkar organisationen väldigt mycket.
Slutligen pekade respondenterna på en aspekt som gjorde det positivt för organisationen att ta in externa, men som kunde påverka den externa
projektledaren negativt. De menade att det var lättare att göra sig av med en extern projektledare, än vad det var att göra sig av med en intern projektledare.
Det är nästan lika jobbigt som att göra slut i en relation, att göra sig av med en projektledare. Men om det är en extern, så säger man upp kontraktet rent affärsmässigt och säger hejdå. Är det en anställd kommer ni fortfarande synas i matsalen och den personen kommer även dyka upp som förslag på nästa projekt, med stor sannolikhet. Åtminstone så småningom.
Det är lättare att slänga ut externa projektledare, där har du en skillnad. Det kräver mer att avsluta en intern projektledare än en extern
6 Diskussion och slutsatser
Undersökningens forskningsfråga var ”Vilka faktorer har betydelse för att projektdeltagare ska känna tillit till en extern projektledare?”, vilken besvarades genom den kvalitativa intervjustudie som genomfördes. Resultatet visade att faktorerna projektledningskompetens, transparenta beslut, integritet, utföra sina förpliktelser, öppenhet, passa in, samt skapa gruppkänsla var de faktorer som hade störst inverkan på om projektdeltagare kände tillit till externa projektledare eller inte. Nedan följer en diskussion kring de olika faktorer som varit viktiga i undersökningen och vad som kan vara anledningar till de skillnader som kommit fram i jämförelse med tidigare forskning på linjeorganisationer. De faktorerna och resonemangen sammanfattas i fig. 8 (s. 82). Därefter följer en diskussion kring tillitsrelationer, för att sedan avsluta kapitlet med slutsatser och förslag på fortsatt forskning.
Kompetens
Inom linjeorganisationer är kompetens den faktor som anses vara viktigast för att känna tillit till en linjechef (Butler & Cantrell 1984). Det går till viss del i linje med vad undersökningen visade, då kompetens i form av
projektledningskompetens samt att våga ta beslut var mycket viktiga för att projektdeltagarna skulle känna tillit till en extern projektledare. Att
projektledningskompetens är så pass viktigt kan bero på att ett projekt är av stor vikt för en organisation (Jansson & Ljung 2004) och därför är det viktigt att ha en person som verkligen klarar av uppgiften, som kan leda en projektgrupp och föra projektet mot målet. Utan projektledningskompetens kan det bli svårt, vilket också projektdeltagarna kommer märka och påverkas av. Saknar den externa
projektledaren projektledningskompetens drabbar det hela projektgruppen och deras arbetsuppgifter, projektets resultat, samt organisationen på ett negativt sätt. Respondenterna ställde högre krav på att en extern projektledare skulle ha
projektledningskompetens, än en intern projektledare. Det fanns större förståelse för att en intern inte var uppdaterad inom den metodik som tillhör
projektledningskompetens, eftersom den personen ofta hade andra arbetsuppgifter som inte innebar att leda projekt. Den externa projektledaren däremot, förväntades komma in som en expert.
Att våga ta beslut var också bland det viktigaste för att känna tillit till en extern projektledare. Det kan bero på att projekt är föränderliga, där det inte går att planera allting på förhand. Flera av respondenterna beskrev projekt som något som ofta förändras och att det var viktigt att hela tiden kunna omvärdera olika situationer och ta nya beslut. Skulle det vara en extern projektledare utan
förmågan att ta de besluten, skulle hela projektet påverkas negativt och kanske till och med behöva läggas ned. Konsekvenserna av en extern projektledare som inte vågar ta beslut är därmed mycket stora vilket gör det logiskt att respondenterna värderar det mycket högt för att känna tillit till en extern projektledare. För utan beslutsförmågan, finns det risk för att projektgruppens arbete inte är till någon nytta överhuvudtaget.
Samtidigt som respondenterna belyste vikten av att våga ta beslut, uttryckte de även en oro för att en extern projektledare kan få svårt att ta beslut och att få
igenom beslut, eftersom de saknade kunskap om inofficiella beslutsvägar, där de inte visste vem de skulle vända sig till. Det fanns därför en tveksamhet kring om de beslut som en extern projektledare tog, verkligen var förankrade överallt och om det gick att lita på det beslutet. Det finns således en motstridighet, där
respondenterna menade att det var viktigt att den externa projektledaren vågade ta beslut för att de ska känna tillit, men att projektdeltagarna ändå inte alltid litade på de besluten. Det skulle kunna ses som ytterligare en dimension i att våga ta beslut, att det inte räcker med att våga ta beslut, utan att en extern projektledare måste också kunna visa projektdeltagarna på ett transparent sätt, att det är välförankrat och välgrundat.
Teknisk kompetens ingår i faktorn kompetens, som i sin tur anses vara viktigast för att känna tillit till en linjechef (Butler & Cantrell 1984). Teknisk kompetens var dock enligt respondenterna mindre viktigt för att känna tillit till en extern projektledare. Det kan bero på att det istället är projektledningskompetensen som värderas högt. Att en extern projektledare saknade teknisk kompetens, kunde till och med ses som positivt av några av respondenterna, eftersom projektledaren då kunde fokusera på sina egna arbetsuppgifter istället för att peta i detaljer.
Eftersom en projektledares uppgift är att leda, inte att utföra, skulle det alltså kunna vara positivt att sakna teknisk kompetens, trots att det handlar om tekniska projekt. Det skulle också kunna bidra till att projektdeltagarna känner att de får större erkännande för deras tekniska kompetens och att de känner att den externa projektledaren litar på dem och lyssnar på dem.
Sammanfattningsvis är det viktigaste för att tillit till en extern projektledare ska skapas, att den externa projektledaren har projektledningskompetens, samt vågar fatta transparenta beslut. Det skiljer sig från tidigare forskning som gjorts på linjechefer där även teknisk kompetens är viktigt för att känna tillit till ledaren.
Integritet
Den viktigaste faktorn för att känna tillit till en extern projektledare är integritet, vilket gav tydliga utslag i undersökningen. Det skiljer sig från forskningens resultat på linjeorganisationer, där kompetens är den viktigaste faktorn för att känna tillit.
Respondenterna tog upp alla delar inom faktorn integritet som grundbultar för att kunna känna tillit till en extern projektledare. Det handlade om ärlighet, att tala sanning, att hålla sina löften, samt att våga ta upp och diskutera problem. Det blev därför tydligt att integritet var det viktigaste för att känna tillit till en extern projektledare. En intressant aspekt från det är att det ansågs vara en förutsättning, något grundläggande som helt enkelt måste finnas. Kanske kan det bero på att om en extern projektledare inte är ärlig eller talar sanning, går det inte att lita på något som den personen säger eller gör. Vet projektdeltagarna om att det inte går att tro på vad den externa projektledaren säger, spelar det ingen roll att den externa projektledaren vågat ta ett beslut, eftersom det lika gärna kan vara en lögn. På samma sätt spelar det inte heller någon roll om den externa projektledaren är öppen och delar med sig av information till projektdeltagarna, om det som sägs inte är sanningsenligt. Det innebär alltså att om integritet inte finns, brister även tilliten till den externa projektledaren i alla andra faktorer.
Det som utmärker integritet går att koppla samman med alla andra faktorer som kan ha inverkan på tillit, vilket kan vara anledningen till att integritet är viktigast
för att känna tillit till en extern projektledare. Kanske ses det som något
grundläggande som alla människor bör ha, men det finns anledning att tro att det är ännu viktigare hos en extern projektledare. Det resonemanget grundas i att ett projekt är viktigt för en organisation och samtidigt har en tidspress att anpassa sig efter (Jansson & Ljung 2004). Det innebär att det inte finns tid till att inte lita på en extern projektledare, eftersom projektet måste producera ett bra resultat under en viss tidsperiod. Skulle projektdeltagarna inledningsvis inte lita på den externa