Sara Bärneman & Patrik Sundgren
Tillit till externa projektledare ur
projektdeltagares perspektiv
Trust in external project managers from a project participant
perspective
Projektledning
D-uppsats
Termin: VT-14 Handledare: Peter Rönnlund
Sammanfattning
Undersökningen handlade om vad projektdeltagare ansåg var viktigt för att känna tillit till externa projektledare. Bakgrunden till undersökningen låg i att externa projektledare blir allt vanligare på arbetsmarknaden och att tillit anses vara en grundsten för att skapa både effektivitet och goda resultat, samt att gruppens tillit till ledaren byggs på tidigare erfarenheter av ledaren och av ledarens relation till uppgiften. Frågan är därför, hur kan en extern projektledare skapa tillit, när både erfarenhet inom området och tidigare relationer till projektdeltagarna saknas?
Tidigare forskning kring tillit till ledaren fokuserar på linjeorganisationer, vilka har andra förutsättningar än projekt. En direkt överförbarhet till
projektarbetsformen bör därför ifrågasättas. Det går inte att ta för givet att relationen mellan projektdeltagare och externa projektledare är densamma som mellan medarbetare och ledare i linjeorganisationer, då de arbetar under olika arbetsformer. Forskningsfrågan var: vilka faktorer har betydelse för att projektdeltagare ska känna tillit till en extern projektledare?
För att besvara forskningsfrågan användes en kvalitativ intervjustudie med en indirekt ansats. Urvalet bestod av åtta respondenter, där alla respondenter arbetade inom samma organisation, vilken var verksam inom bank- och
försäkringsbranschen. För att analysera insamlad data användes tematisk analys.
Under analysen framkom totalt nio teman: kompetens, integritet, konsistens, lojalitet, öppenhet och tillitsrelationer, vilka var bestämda på förhand utifrån teori.
Resterande tre teman som analyserades fram var gruppkänsla, passa in och externa projektledare.
Resultatet visade att projektledningskompetens, våga ta transparenta beslut, integritet, utföra sina förpliktelser, öppenhet, passa in och skapa gruppkänsla var faktorer som hade inverkan på om projektdeltagare känner tillit till en extern projektledare. Resultatet visade också att forskningen kring tillit, vilken tidigare gjorts inom linjeorganisationer inte är direkt överförbar till projektmiljöer med externa projektledare.
Nyckelord: Projektledning, Externa projektledare, Tillit, Tillitsrelationer
.
Abstract
The motivation to conduct the study was that external project managers have become more common the last decades. At the same time trust is considered to be a key factor for efficiency and good results for the organisation. The group
members’ trust in the leader is built on past experiences of both the leader at a personal level, and the leaders’ relationship to the task. Trust can also be built over time, when the leader earns trust from the group members. Those conditions make it hard for external project managers to be trusted, because they don´t have earlier experiences of the group members, or a chance to build trust because of the limited timeframe. Earlier research on trust in the leader is solely based upon line organizations, which have different conditions than projects. A direct
transferability to the project work should be questioned. You cannot assume that the relationship between project participants and external project manager is the same as between employees and managers in line organizations since they work in different forms of work. Upon those premises the research question became;
Which factors have an impact on project participants' trust in an external project manager?
To answer the research question, a qualitative interview study with an indirect approach was made. The sample consisted of eight respondents, all working for the same organization, active in the banking and insurance industry. To analyse the collected data a thematic analysis model was used. During the analysis a total of nine themes arose. Six of the themes were determined in advance based on the theory, competence, integrity, consistency, loyalty, openness and trust
relationships. The remaining three themes that arose during analyse were, create team spirit, to fit in and external project managers.
The results showed that project management skills, the courage to take transparent decisions, integrity, perform obligations, openness, to fit in and create team spirit, were factors that had impact on whether team members felt that they can trust an external project manager. The results also showed that research on trust, which was previously made in line organizations are not directly transferable to project environments with external project managers.
Keywords: Project management, External project managers, Trust, Trust relationships
Förord
Detta är en magisteruppsats inom projektledning, skriven vid Karlstads universitet. Uppsatsen har bidragit med en ökad kunskap om vad som har betydelse för att tillit skapas till externa projektledare, ur projektdeltagares perspektiv.
Vi vill rikta ett stort tack till den organisation och de personer som ställt upp på intervjuer, vilket gjort det möjligt att genomföra undersökningen. Er tid och ert engagemang har haft stor betydelse för oss i vårt uppsatsskrivande.
Vi vill även tacka vår handledare Peter Rönnlund, lektor vid Karlstads universitet, för den hjälp och det positiva stöd du gett under hela uppsatsskrivandet.
___________________________ ___________________________
Sara Bärneman Patrik Sundgren
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund och problemdiskussion ... 1
1.2 Forskningsfråga ... 2
1.3 Syfte och förväntat resultat ... 2
1.4 Avgränsningar ... 3
2 Teori ... 4
2.1 Externa projektledare blir vanligare ... 4
2.2 Olika förutsättningar kring olika typer av ledarskap ... 4
2.2.1 Interna projektledares och linjechefers förutsättningar ... 5
2.2.2 Extern projektledares förutsättningar ... 6
2.3 Definition av tillit ... 7
2.3.1 Tillit gentemot organisation, grupp och individ ... 8
2.3.2 Kontextens påverkan på tillit ... 9
2.4 Tillits påverkan i organisationen ... 10
2.4.1 Hur mycket tillit är önskvärt?... 10
2.5 Fem faktorer som skapar tillit ... 11
2.5.1 Kompetens ... 12
2.5.2 Integritet ... 12
2.5.3 Konsistens ... 13
2.5.4 Lojalitet ... 13
2.5.5 Öppenhet ... 14
2.5.6 Tillitsfaktorerna kan värderas olika... 15
2.6 Tre tillitsrelationer ... 16
2.6.1 Beräknande tillit ... 16
2.6.2 Kunskapsbaserad tillit ... 17
2.6.3 Identifikationsbaserad tillit ... 17
2.6.4 Hur utvecklas tillitsrelationer? ... 17
2.7 Utmaningar för externa projektledare vid skapandet av tillit ... 19
2.8 Fördelar med externa projektledare... 20
3 Metod ... 22
3.1 Val av metod ... 22
3.2 Uppbyggnad av intervjuguide ... 23
3.3 Urval... 24
3.4 Genomförande ... 25
3.5 Databearbetning ... 26
3.6 Etiska aspekter ... 28
3.7 Källkritik ... 29
3.8 Reliabilitet ... 29
3.9 Validitet ... 30
4 Empiri ... 31
4.1 Organisation och respondenter ... 31
4.2 Empiriskt material ... 31
4.2.1 Kompetens ... 31
4.2.2 Integritet ... 37
4.2.3 Konsistens ... 40
4.2.4 Lojalitet ... 41
4.2.5 Öppenhet ... 44
4.2.6 Tillitsrelationer ... 49
4.2.7 Nya faktorer ... 50
4.2.8 Externa projektledare ... 52
5 Analys ... 57
5.1 En allmän analys av faktorerna ... 57
5.2 En ingående analys av faktorerna ... 59
5.2.1 Kompetens ... 59
5.2.2 Integritet ... 61
5.2.3 Konsistens ... 62
5.2.4 Lojalitet ... 63
5.2.5 Öppenhet ... 64
5.3 Nya faktorer ... 65
5.4 Tillitsrelationer ... 67
5.5 Avsaknad av tillit ... 70
5.6 Externa projektledare ... 71
6 Diskussion och slutsatser ... 74
6.1 Förslag på fortsatt forskning ... 84
Figurförteckning
Fig. 1 Linjechef kontra intern projektledare ... 6
Fig. 2 Viktiga faktorer för ledaren att fokusera på i olika kontexter ... 9
Fig. 3 Sammanfattning av faktorernas innebörd ... 15
Fig. 4 Hur tillitsrelationer utvecklas ... 18
Fig. 5 En extern projektledares utmaningar och fördelar ... 21
Fig. 6 Förfarande för att sortera in information i olika teman ... 27
Fig. 7 Analysförfarande för temat övrigt ... 28
Fig. 8 Viktiga faktorer för att känna tillit ... 81
1 Inledning
”Musslan lär känna havet utan att lämna sitt hus” (Åberg 1996, s. 104).
Varför inleds en uppsats i projektledning med ett citat om musslan och dess hus?
Tanken grundar sig i Murugesans (2012) diskussion om att projekt som
arbetsform har blivit vanligare de senaste två decennierna och fått en allt viktigare position i organisationer världen över. Jansson och Ljung (2004) beskriver projekt genom vilka uppgifter som är fördelaktiga för en organisation att utföra i
projektarbetsform. Det vill säga, uppgifter som är temporära, skapar något, är omfattande eller komplexa, är av engångskaraktär, eller är av extra vikt för organisationen. Bakka et al. (2006) menar att ett projekts förutsättningar skiljer sig mot vanliga linjeorganisationers förutsättningar, vilka istället bygger på löpande uppgifter som präglas av ett mer rutinmässigt förfarande. De olika förutsättningarna har i sin tur lett till att projektledare går mer och mer mot att bli en egen profession. Det innebär enligt Bredin och Söderlund (2013) att
projektledare klarar sig med projektledarkompetens och kan hoppa mellan olika projekt och olika branscher utan att ha den facktekniska kunskap som krävs inom det specifika projektets område.
Samtidigt visar forskning (Kaufmann & Kaufmann 2010; Bambacas & Patrickson 2008; Dirks 2000) att tillit är en grundsten för att skapa både effektivitet och goda resultat, samt att gruppens tillit till ledaren till stor del byggs på tidigare
erfarenheter av både ledaren och ledarens relation till uppgiften. Svensson (2011) har en mer situationsanpassad vinkling av tillitens betydelse, att tillit är något som behövs när osäkra, framtida situationer ska hanteras. Det gör att tillit blir
intressant och av stor vikt i projekt, då Jansson och Ljung (2004) menar att det alltid finns en osäkerhet när arbete sker i projektarbetsform. Frågan blir dock hur en extern projektledare skapar tillit, när både erfarenhet inom området och tidigare relationer till projektdeltagarna saknas? Är det så att externa projektledare likt musslan, är ledare som kan skapa tillit enbart med hjälp av den kunskap de bär med sig, det vill säga projektledningsmetodik?
1.1 Bakgrund och problemdiskussion
Tillitsbegreppet handlar om att en person som litar på en annan person, ska behandlas rättvist och att förhållandet parterna emellan ska vara gynnsamt och inte utnyttjas av någon sida (Dirks 2000; Kaufmann & Kaufmann 2010; Hasel 2013). Tillit är dock inte ett begrepp som står ensamt, utan det innehåller flera olika dimensioner. Schindler och Thomas (1995) beskriver tillit med hjälp av fem kärnelement, kompetens, integritet, konsistens, lojalitet och öppenhet. Lewicki et al. (2006) bygger på tillitsbegreppet ytterligare och beskriver tre olika typer av tillitsrelationer, där den första är beräknande tillit, som beskrivs som den
bräckligaste tillitsrelationen. Den andra tillitsrelationen är kunskapsbaserad tillit och den tredje och mest eftersträvbara tillitsrelationen är identifikationsbaserad tillit.
Vilken typ av tillit kan en extern projektledare egentligen skapa? Om den externa projektledaren lyfts in i diskussion som Lewicki et al. (2006) för om de tre tillitsrelationerna, vilka går i stigande skala från bräcklig till stabil, borde den externa projektledaren hamna i den beräknande tillitsrelationen. Det innebär att
relationen mellan en extern projektledare och en projektdeltagare bygger på olika uppskattningar om vad individen kan tjäna på att visa tillit till någon annan.
Lewicki et al. (2006) menar att för att nå in i de stabilare relationerna krävs en personlig erfarenhet som byggs över tid. Tanken är att det kan finnas en svårighet för en projektledare att skapa något annat än beräknande tillit. De stabilare
formerna kräver god kännedom från tidigare men även tid att skapa starkare band mellan ledare och medarbetare, två faktorer som känns avlägsna i
projektarbetsformen. Är beräknande tillit tillräckligt i projekt, eller finns det andra faktorer som gör att mer stabila former av tillit ändå kan skapas inom projekt?
Utöver den problematik som finns i och med de tre tillitsrelationerna, finns det även en problematik för en extern projektledare inom de kärnelement som tillit består av. Exempelvis skriver Butler och Cantrell (1984) att kompetens är den viktigaste faktorn för att en gruppmedlem ska känna tillit till ledaren. En extern projektledare som hoppar från olika projekt, mellan olika branscher, kan inte ha facktekniska kompetenser inom alla områden. Det kan leda till svårigheter att förutse risker och visualisera slutresultatet, vilket gör att tillitsrelationen försämras.
Ytterligare ett exempel är inom elementet konsistens, som Schindler och Thomas (1995) menar handlar om huruvida det går att förutse en persons handlande, en egenskap som byggs över tid. Då projektarbetsformen är en temporär uppgift med en start och ett slut (Jansson & Ljung 2004), kan den externa projektledaren få det svårt att skapa tillit, eftersom den förflyttar sig mellan olika organisationer och branscher, till projekt där projektdeltagarna inte har förkunskap om den externa projektledaren.
Ett avslutande exempel handlar om dimensionen lojalitet, där Schindler och Thomas (1995) menar att tillit bygger på att en person inte handlar rent opportunistiskt. Ett av karaktärsdragen för projekt är att de är viktiga för organisationen (Jansson & Ljung 2004). Upplevs en extern projektledare lika engagerad i projektet som projektdeltagarna? Den externa projektledaren rör sig mellan olika organisationer, ibland konkurerande organisationer, vilket kan sprida en känsla bland projektdeltagarna att den externa projektledaren handlar
opportunistiskt, inte för organisationens bästa.
I och med att det skulle kunna finnas problem att skapa tillit för en extern
projektledare, med grund i de ovan nämnda dimensionerna, finns det anledning att undersöka vad projektdeltagare anser är nödvändigt för att de ska känna tillit till ledaren. Tänker projektdeltagare annorlunda vad gäller tillit till externa
projektledare? Gör projektarbetsformen att det är andra faktorer som spelar in, i jämförelse med traditionell linjeverksamhet? Eller är projektledare som musslan och kan skapa tillit hos gruppmedlemmarna enbart genom projektledarmetodik och att ställa rätt frågor, det vill säga kunskapen projektledaren har i sitt hus?
1.2 Forskningsfråga
Vilka faktorer har betydelse för att projektdeltagare ska känna tillit till en extern projektledare?
1.3 Syfte och förväntat resultat
Eftersom projektledning håller på att bli en egen profession, där projektledare kan hoppa mellan olika projekt inom olika branscher, blir det aktuellt att belysa
problematiken kring vad projektdeltagare anser är viktigt hos en extern
projektledare för att de ska känna tillit till projektledaren. Det eftersom tillit till ledaren är en faktor som ökar möjligheten att nå bra resultat. Tidigare forskning kring tillit till ledaren fokuserar på linjeorganisationer, där en direkt överförbarhet till projektarbetsformen bör ifrågasättas. Det går inte att ta för givet att relationen mellan projektdeltagare och externa projektledare är densamma som mellan medarbetare och ledare i linjeorganisationer, då de arbetar under olika arbetsformer.
Uppsatsens målgrupp är organisationer som använder sig av externa projektledare.
Resultatet förväntas bidra med en ökad kunskap inom vad projektdeltagare anser behövs för att de ska känna tillit till en extern projektledare. Resultatet kommer även ställas i relation till existerande forskning kring tillit till ledare och om det är överförbart på externa projektledare. För att nå det resultatet görs undersökningen på en projektmogen organisation, det vill säga en organisation som är van vid att arbeta i projektarbetsform, inom bank- och försäkringsbranschen.
1.4 Avgränsningar
Den första avgränsningen är att studien riktar sig mot externa projektledare, det vill säga en projektledare som inte sedan tidigare arbetar inom organisationen.
Den andra avgränsningen är att undersökningen tittar på ledarskapsrollen ur projektdeltagares perspektiv, vilka faktorer de tycker är viktiga till skillnad från att se det från ledares synvinkel om vad de tycker fungerar. En tredje avgränsning som görs är att uppsatsen tittar på projektdeltagarnas tillit till ledaren och inte tilliten inom gruppen eller ledarens tillit till projektdeltagarna.
2 Teori
I teorikapitlet kommer bakgrunden till undersökningen beskrivas. Först kommer projektledningens expansion inom organisationer att tas upp, sedan leds kapitlet in på skillnaderna för en linjechef, intern projektledare och extern projektledare.
Därefter följer en introduktion till begreppet tillit, som sedan lyfts in i en
organisationsmiljö, hur påverkar det, vad påverkar det och hur mycket behövs? I den kontexten belyses fem olika faktorer som ligger till grund för att tillit ska skapas, vilka är kompetens, integritet, konsistens, lojalitet och öppenhet.
När faktorerna beskrivits tas tre olika tillitsrelationer upp, beräknande,
kunskapsbaserad och identifikationsbaserad. Relationerna handlar om hur tillit utvecklas mellan en ledare och gruppmedlem. Avslutningsvis lyfts utmaningar och fördelar med externa projektledare.
2.1 Externa projektledare blir vanligare
För mer än 50 år sedan talade Gaddis (1959) om att utifall utvecklingen inom organisationer ska fortsätta i samma tempo, bör projektledning bli en profession.
Gaddis menade att projektledarrollen blev allt vanligare och skilde sig gentemot en linjechefsroll, vad gäller exempelvis koordination, kommunikation och kontroll. Murugesan (2012) menar 50 år senare, att om organisationer ska lyckas hävda sig på dagens komplexa affärsmarknad, krävs det att organisationerna anammar de moderna ledarmetoderna. Murugesan fortsätter och menar att eftersom organisationer arbetar allt mer kortsiktigt och på en flexibel och osäker affärsmarknad är det projektledarmetoder som är de moderna ledarmetoderna.
Bredin och Söderlund (2013) menar att i en föränderlig omvärld har projekt blivit en allt viktigare del av organisationers utvecklingsarbete och att stora delar av organisationers ledarskapskompetens därför ligger bundet i projektledare. Det är flera forskare, exempelvis Morris et al. (2006) och Murugesan (2012), som skriver att projektledning allt oftare ses som en egen profession. De menar att
projektledning förtjänar att bli en profession eftersom det ställs specifika krav på projektledarrollen, som exempelvis kompetens inom personalhantering, ekonomi, planering och kommunikation. Den kompetensen skapar sedan fördelar åt
organisationen, genom att organisationen blir mer kostnadseffektiv, tar bättre tillvara på resurser och lättare kan anpassa sig gentemot olika tidsramar (Morris et al. 2006; Murugesan 2012).
Ett tecken som också tyder på att projektledning blir vanligare är det Söderlund och Maylor (2012) skriver, att utbildningar på högskolor och universitet som enbart riktar sig till projektledning har ökat markant de senaste två decennierna.
Det tydliggörs ytterligare vid studerandet av platsannonser, där flera hänvisar till anställning av projektledare utan särskild fackteknisk kompetens (Platsbanken 2014). Utöver utbildningar menar Morris et al. (2006) att även certifieringar av projektledare blir allt vanligare.
2.2 Olika förutsättningar kring olika typer av ledarskap
Ledarskap är ett område som i princip är oändligt stort, eller som Northouse (2010) beskriver det, ledarskap är ett område med nästan lika många definitioner som antalet personer som försökt definiera det. I det här avsnittet kommer
ledarskap att beröras, men enbart i stora drag för att visa på vilka skillnader det finns i förutsättningar för ledarskapsrollerna linjechef, intern projektledare, samt extern projektledare. Arbetsuppgifterna för alla tre ledarrollerna handlar
exempelvis om att planera, organisera, budgetera, kontrollera och lösa problem (Northouse 2010; Murugesan 2012). Det som dock skiljer de tre
ledarskapsrollerna åt är istället de olika förutsättningarna ledaren går in med.
Jansson och Ljung (2004) skriver exempelvis att projekt är ett begrepp som är svårt att definiera. De menar istället att ett projekt beskrivs genom vilka uppgifter som är fördelaktiga för en organisation att utföra i projektarbetsform, vilket även förändrar förutsättningarna för ledaren. Den diskussionen blir av vikt för
undersökningen, då det inte kan tas för givet att det som fungerar för en linjechef också fungerar för en intern och/eller extern projektledare.
2.2.1 Interna projektledares och linjechefers förutsättningar
Det första steget blir att reda ut skillnaderna mellan förutsättningar för interna projektledare och linjechefer, vilka kommer sammanfattas i fig. 1 (s. 6). Det finns fem typiska förutsättningar för att ett uppdrag ska ses som ett projekt, att
uppgiften är temporär, skapar något, är omfattande eller komplex, är av
engångskaraktär, eller är viktig. Med en temporär uppgift menas att uppgiften har en startpunkt och ett slut. Att skapa något innebär att ta fram något som aldrig gjorts tidigare eller förändra något som redan finns, slutresultatet och slutdatumet blir då av vikt. Med en stor och komplex uppgift menas en uppgift som är
omfattande vad gäller materialåtgång eller genomförandetid, eller som är sammansatta av många olika komponenter. Engångsuppgiften karaktäriseras av att en specifik plan utarbetas för planering, avgränsning och genomförande för den enskilda uppgiften. Det sista karaktärsdraget handlar om att uppgiften är av extra vikt för verksamheten, vilket innebär att det absolut inte får misslyckas eftersom resultatet har stor effekt på organisationens framtid. (Jansson & Ljung 2004)
Andra forskare (Turner & Müller 2003; Bredin & Söderlund 2013) lyfter också att ett projekt bör ha en början och ett slut, att det är unikt, det vill säga att ett projekt aldrig kommer bli en kopia av ett annat projekt, eller använda sig av samma tillvägagångssätt. De förutsättningarna menar Turner och Müller (2003) skapar tre utmärkande egenskaper för projekt som inte utmärker sig i linjeorganisationer, det första är att de är osäkra, det vill säga att ingen vet om eller hur ett resultat
kommer bli. Det andra är att det skapar ett behov av samordning mellan olika delar av projektet, samt mellan projektet och verksamheten. Det tredje innebär att projekt är brådskande, att det alltid finns ett krav att leverera de önskade resultaten inom de tidskalor som ställts upp.
Punkten om tidspress är det fler forskare som belyser (Tansley & Newell 2007;
Bredin & Söderlund 2013) och menar att det är en tydlig skillnad mellan
projektledning och ledarskap inom linjeorganisationer. Turner och Müller (2003) trycker dock på ytterligare skillnader, som att interna projektledare enbart
värderas efter framgångskriterierna tid, omfattning, budget och användning av så få projektdeltagare som möjligt. Ismaili (2013) menar att för linjechefer är det istället bedömningar av värdet av vad en linjechef presterat under en tidsperiod kontra de långsiktiga effektmål som organisationen satt upp och arbetar mot.
Ismaili fortsätter och menar att värdet byggs upp av linjechefens känsla att ta rätt beslut vid rätt tidpunkt, färdigheten att analysera information och förmågan att
omfördela resurser, vilket gör det möjligt att skapa en effektiv och ekonomisk vinning.
En intern projektledare arbetar i situationer som kräver flexibilitet, målfokusering och situationsanpassning, vilket skiljer sig från linjechefens arbete som bygger på rutiner med en strävan efter stabilitet, aktivitetsfokus och kontinuitet (Turner &
Müller 2003). Turner och Müller lyfter även problematiken kring att ett projekt oftast ses som en temporär organisation inom organisationen, vilket leder till att de inte bara blir en mellanhand i organisationen, utan även står utanför eftersom de arbetar med något som går utanför rutinerna. Tyssen et al. (2013) bygger på den problematiken och menar att den interna projektledarens roll ofta blir otydlig, vilka kommunikationsvägar som finns och vilka mandat som finns över att fatta viktiga beslut. Bredin och Söderlund (2013) menar också att det kan vara svårt för interna projektledare att hålla isär olika restriktioner, då en projektledare rör sig både horisontellt men ofta även vertikalt inom en organisation vid olika
projektuppdrag.
Fig. 1 Linjechef kontra intern projektledare 2.2.2 Extern projektledares förutsättningar
Till skillnad från interna projektledare är forskningen kring externa projektledare begränsad. För en extern projektledare finns samma förutsättningar som för en intern projektledare, dock tillkommer ytterligare skillnader för externa
projektledare, när rollen jämförs med linjechefer och interna projektledare. Bredin och Söderlund (2013) menar att externa projektledares signum är rörelse, där de hoppar mellan olika uppdrag inom olika företag, till och med inom olika
branscher. Utmaningen för den externa projektledaren skulle därmed kunna vara att ha tillräcklig kunskap för att kunna arbeta på så pass många olika sätt och att kunna anpassa sig till de olika förutsättningar som hela tiden förändras.
Ytterligare utmaningar med den externa projektledarens rörelse blir att kunna skapa långvariga relationer och bygga upp ett förtroende på arbetsplatsen. Det till skillnad från en intern projektledare som är kvar inom organisationen även efter projektets slut. En intern projektledare har dessutom varit inom organisationen innan och haft en chans att skapa relationer, medan en extern projektledare börjar på noll och således har en längre startsträcka när det gäller att skapa relationer och en bra känsla mellan projektdeltagarna.
I och med att projektledning går allt mer mot att bli en egen profession (Morris et al. 2006; Murugesan 2012) och att en projektledare därmed kan anställas på sina projektledarkunskaper, tyder det på att en extern projektledare klarar av att hoppa mellan olika branscher. Det eftersom den externa projektledaren anställs på
grunderna att leda, inte att klara av de specifika uppgifterna som projektdeltagarna
Linjechef
• Rutiner, stabilitet,
aktivitetsfokus och kontinuitet
• Värderas efter effektmål och ekonomisk vinning
Intern projektledare
• Flexibilitet, målfokusering, situationsanpassning
• Värderas efter tid, omfattning, budget och användning av resurser
ska lösa. Frågan blir dock, klarar en extern projektledare av att planera och leda arbete inom en bransch där projektledaren inte har någon kunskap? Behöver projektledaren kunna utföra projektgruppens uppgifter, kunna tala i gruppens termer, känna till gruppens bransch, eller kan projektledaren komma utan någon förkunskap om branschen överhuvudtaget?
Jansson och Ljung (2004) menar att ett projekt är något som ska vara av stor vikt för en organisation. När en extern projektledare kommer in och ska leda ett projekt, skulle det kunna vara så att projektledaren inte har några starka känslor för moderorganisationen. Det i sin tur skulle kunna innebära att den externa projektledaren inte tycker, eller inte upplevs tycka, att projektet är lika viktigt som de övriga projektdeltagarna tycker. Det kan göra det svårt för den externa
projektledaren att få med sig gruppen, att få dem att lyssna och arbeta mot ett gemensamt mål. Skillnaden mellan en intern och extern projektledare är att den interna projektledaren bryr sig om organisationens bästa på sikt och inte bara fokuserar på projektmålet.
Tidspress är ett tydligt signum för projekt som arbetsform (Tansley & Newell 2007; Bredin & Söderlund 2013). Om en extern projektledare ges lika lång tid som en intern projektledare att skapa tillit hos projektdeltagarna, verkar det inte troligt att den externa projektledaren kan nå lika hög nivå som den interna. För den externa finns det inga tidigare relationer att bygga vidare på och
projektdeltagarna har inte heller någon kunskap om projektledaren, varken om de personliga egenskaperna eller på vilket sätt projektledaren kommer leda
deltagarna. På grund av tidspressen är det därmed mindre troligt att en extern projektledare hinner skapa tillit hos projektdeltagarna, än vad det är för en intern projektledare.
2.3 Definition av tillit
För att kunna diskutera tillit till en extern projektledare, måste först en förståelse för tillitsbegreppet skapas. I litteraturen har tillit definierats av flera olika forskare.
Kaufmann och Kaufmann (2010, s. 483) definierar tillit som ”en positiv förväntan om att en person inte kommer handla rent opportunistiskt”. Med opportunistiskt menas att ”handla målmedvetet och selektivt utifrån sina egna intressen”
(Kaufmann & Kaufmann 2010, s. 484). En annan definition är Hasels (2013, s.
266), ”huruvida den betrodda personen agerar för att inte utnyttja situationen på den sårbaras bekostnad” (egen översättning). Dirks (2000, s. 1004) fortsätter på samma spår och definierar tillit som ”en förväntan eller tro om att man kan lita på en annan persons ord och handlingar, samt att den personen har goda intentioner” (egen översättning).
De tre definitionerna ovan pekar i samma riktning, att tillit handlar om att personen som litar på den andre ska behandlas rättvist och att förhållandet parterna emellan ska vara gynnsamt och inte utnyttjas av någon sida. Det är den tolkningen som ligger till grund för hur tillit används i uppsatsen.
Tillit är inte motsatsen till misstro
En viktig aspekt att lyfta i diskussionen kring tillit är att tillit inte är en motsatsrelation till misstro (Lewicki et al. 2006). De menar att tillit innebär positiva förväntningar av andras beteenden och att misstro innebär negativa
förväntningar på andras beteenden. Det scenariot innebär att både tillit och misstro
är två kontinuum från lågt till högt, men som är oberoende av varandra, det vill säga att låg tillit inte nödvändigtvis behöver innebära hög misstro.
Avsaknaden av en motsatsrelation kan förklaras genom att skilja olika stadier av tillit och misstro. Låg grad av tillit innebär brist på hopp, tveksamhet och en osäker bedömning av andras beteende, medan hög misstro innebär skepticism, vaksamhet och rädsla i relationen till personen som misstros. Den omvända relationen, det vill säga hög tillit och låg misstro exemplifieras genom att hög tillit innebär hopp, tro och en känsla av förtroende i tillitsrelationen, medan låg misstro innebär en avsaknad av rädsla, skepticism och cynism, men att det fortfarande finns ett behov av att iaktta motparten. (Lewicki et al. 2006)
2.3.1 Tillit gentemot organisation, grupp och individ
Schwepker och Good (2013) menar att det finns skillnader i tillitsbegreppet, beroende på var tilliten riktas, om det är mot en organisation, grupp eller individ.
Dirks (2000) är inne på samma spår och menar att det är tydliga skillnader på de effekter tillit ger, beroende på om det handlar om tillit till ledaren eller tillit till andra medarbetare. Vidare menar Schwepker och Good (2013) att det är olika faktorer som påverkar om tilliten skapas eller inte, beroende på om det är tillit gentemot en organisation eller tillit gentemot en enskild individ. Salamon och Robinson (2008) beskriver ett annat perspektiv av tillit, till vilken grad
medarbetarna känner tillit från ledningen. Tillit i det fallet beskrivs som en kollektiv känsla som gruppen delar. Bijlsma-Frankema et al. (2008) skriver om tillit ur ytterligare ett perspektiv, nämligen tillit mellan gruppmedlemmarna, det vill säga tilliten som finns inom den egna gruppen.
I uppsatsen är ovanstående perspektiv bortvalda, och uppsatsen fokuserar istället på tillit till ledaren. Tillit till ledaren handlar om hur en medarbetare känner för sin ledare, det vill säga från en enskild individ till en annan enskild individ. Dirks och Ferrin (2002) beskriver tillit till ledaren som uppfattningen av ledarens
karaktärsdrag och hur de påverkar medarbetarens känsla av sårbarhet i ett
hierarkiskt förhållande. Det finns mycket forskning (Svensson 2012; Bambacas &
Patrickson 2008; Kaufmann & Kaufmann 2010; Dirks 2000; Tansley & Newell 2007) som visar positiva effekter som tillit till ledaren bidrar med för en
organisation, vilka kommer belysas nedan. Dirks (2000) menar att tillit till ledaren är mycket viktigt att undersöka, då ledaren har formell makt över sin grupp, det vill säga möjligheten att forma och styra gruppen och därmed störst möjlighet att påverka resultatet.
Tillit till ledaren blir också intressant ur ett projektledningsperspektiv, då Tansley och Newell (2007) menar att det finns en svårighet för en projektledare att skapa tillit, bland annat på grund av den tidspress som finns och de deadlines som måste hållas. Samtidigt menar Söderlund och Maylor (2012) att projektarbetsformen utvecklats och fått en allt större och viktigare roll i arbetslivet, vilket gör det till ett viktigt område att undersöka. Tyssen et al. (2013) menar också att forskningen som finns om tillit till ledaren är gjord på linjeorganisationer och trots att
arbetssituationerna skiljer sig åt, har resultaten även använts för
projektarbetsformen. Tyssen et al. menar att den typen av överförbarhet bör ifrågasättas och att forskning istället behöver ske på grupper och ledare i projektarbetsformen.
2.3.2 Kontextens påverkan på tillit
En annan aspekt som är viktig att belysa är kontextens betydelse för hur tillit utvecklas. Payne och Clark (2003) menar att mellanmänskliga relationer, rutiner, system och den fysiska miljön är olika faktorer som påverkar hur tillit utvecklas.
Mayer et al. (1995) skriver att olika faktorer i kontexten, som exempelvis hur mycket som står på spel, hur maktrelationen ser ut och vilka alternativ personen i fråga har, bestämmer på vilken nivå tillitsrelationen kommer att vara.
Ett scenario kan vara en person som ska hoppa fallskärm. Vid det första hoppet har personen en skärm i ryggsäcken, medan vid det andra hoppet har personen en skärm, plus en säkerhetsskärm. Här gör kontexten att vid andra hoppet behöver inte personen känna samma tillit till sin första skärm, som vid sitt första hopp. Det för att de yttre förutsättningarna, det vill säga kontexten, har ändrats och påverkar därmed utgången av tillitsrelationen.
Hasel (2013) menar att olika faktorer blir viktiga beroende på vilken kontext organisationen befinner sig i, den stabila eller den turbulenta. Hasel menar att sätta klara mål, få medarbetarna att känna sig värdefulla och uppskattade, samt att ledaren ska kunna stå för sina och gruppens gemensamma beslut, är faktorer som blir viktiga i en stabil kontext. Med en stabil kontext menas den rätta miljön, det vill säga att gruppens arbetsförhållanden inte är osäkra eller ostabila. Däremot blir faktorer som att ledaren ska öka sina ansträngningar, ta personliga risker och slåss för sina och gruppens beslut, viktiga i en turbulent kontext, exempelvis i olika krissituationer. Eftersom det alltid finns en osäkerhet inom projekt (Turner &
Müller 2003) bör faktorerna som hör till den turbulenta kontexten vara de som är viktiga att fokusera på för en projektledare.
Fig. 2 Viktiga faktorer för ledaren att fokusera på i olika kontexter
Mayer et al. (1995) menar även att kontextens påverkan kan ligga på ett personligt plan. Det kan till exempel vara att dela åsikter, vilket gör det lättare att känna en gemenskap och på så sätt skapa en tillit till varandra. Det kan exempelvis yttra sig i ett gemensamt fritidsintresse, som gör att personerna känner samhörighet. Det motsatta scenariot blir att två personers åsikter skiljer sig åt, vilket gör att de får en sämre bild av varandra, trots att det är samma person som står i blickfånget för de båda infallsvinklarna. Det vill säga, kontexten har påverkat tillitsrelationen.
Lewicki et al. (2006) lyfter ett snarlikt exempel, att om en person litar på en annan person, är det lättare för den personen att lita på den andra, en tankegång som till stora delar bygger på kontext. Mayer et al. (1995) menar slutligen att tolkningar och uppfattningar av samband mellan personer och situationer påverkar både behovet av tillit och värderingen av en persons pålitlighet.
Stabil kontext
•Sätta klara mål
•Få medarbetarna att känna sig värdefulla och uppskattade
•Stå för sina och gruppens beslut
Turbulent kontext
•Öka sina ansträngningar
•Ta personliga risker
•Slåss för sina och gruppens beslut
2.4 Tillits påverkan i organisationen
Enligt tidigare forskning (Whitener 1998; Dirks & Ferrin 2002; Tansley & Newell 2007; Pate et al. 2012; Hasel 2013) påverkar tillit till ledaren exempelvis
kommunikation, prestation, innovation, problemlösning, samarbete och
gruppsammanhållning. Bambacas och Patrickson (2008) diskuterar att tillit till ledaren är en av de viktigaste faktorerna när det gäller att skapa engagemang bland medarbetare. Även Svensson (2012) lyfter tillit till ledaren och menar att tillit är viktigt för organisationen då osäkra framtida situationer ska hanteras.
Den forskning som först visade tydliga empiriska bevis för att en organisation utvecklas positivt om gruppmedlemmarna känner tillit till ledaren var Dirks (2000). Dirks forskning visar att om gruppmedlemmarna känner tillit till ledaren, accepterar de ledarens beslut och kan då tillsammans arbeta mot gruppens mål, medan de lägger tvivel och personliga motiv åt sidan. Det blir därför av stor betydelse att gruppmedlemmarna kan förlita sig på ledarens ord och handling, samtidigt som de vet att ledaren alltid har goda intentioner gentemot gruppen.
Samtidigt finns det andra faktorer som leder gruppen mot positiv utveckling och goda resultat. Det kan vara att sätta gruppens regler, belöna, samt sätta upp mål och strategier, men utan känslan av tillit till ledaren kan gruppmedlemmarna göra motstånd. Motståndet visas genom att inte acceptera rollen som de blivit tilldelade av ledaren, samt att medlemmarna inte följer ledarens beslut. Risken finns även att projektmedlemmarna tappar intresset för de mål och strategier ledaren har tagit fram för projektet, vilket leder till svårigheter att samarbeta och prestera på ett effektivt sätt eftersom gruppen eller den enskilda gruppmedlemmen väljer att agera efter egna arbetssätt och värderingar. Allt handlar om att skapa ett förtroende till ledaren som gör att gruppmedlemmarna kan sluta ställa frågor, tvivla och fokusera på personliga motiv och istället ta sig an uppgiften och arbeta mot gruppens mål. (Dirks 2000)
I Dirks och Ferrins (2002) undersökning visar de att tillit till ledaren har störst påverkan på medarbetarnas attityder, följt av olika normbeteenden och därefter arbetsprestation. Dirks och Ferrin hävdar att denna upptäckt är viktig i
tillitsforskning i och med att de flesta forskare fokuserar på tillitens påverkan på beteende och arbetsprestation. Dirks och Ferrin visar att tillit har inflytande på arbetsprestation, men att fokus bör läggas på medarbetarnas positiva attityder till arbetsplatsen, som i sin tur kan vara en anledning till att arbetsgruppen levererar ett bra resultat.
2.4.1 Hur mycket tillit är önskvärt?
Det är lätt att slås av tanken att desto mer tillit desto bättre, men för mycket tillit är kanske inte optimalt. Det är dock svårt att veta hur mycket tillit en person egentligen behöver för att en relation ska fungera, men det finns grunder som förklarar tillitsförhållandets problematik och hur en relation bör byggas upp.
Lewicki et al. (2006) menar att hur mycket en person vill förlita sig på en annan person handlar om i vilka avseenden och under vilka omständigheter
tillitsrelationen befinner sig och vad personen anser vara goda skäl till de val som görs. Det förhållandet innebär att tillit handlar om att ta rationella beslut, att överväga intentioner, motiv och trovärdighet i en kontext som grundas på risktagande. De menar därför att det både behövs tillit och misstro för att en relation ska fungera, för om en relation enbart hamnar i en av de två
ytterligheterna, det vill säga hög tillit eller hög misstro, kommer gruppens prestationsförmåga att försvagas. Det finns fler exempel på att en relation försvagas vid hög misstro än vid hög tillit, men enligt Lewicki et al. (2006) kan exempelvis för mycket tillit skapa en blindhet i situationen och leda till att medarbetaren blir utnyttjad. Det kan också uppstå situationer där en för stark känsla av tillit gör att medarbetarna känner en ovilja i att blicka framåt och istället stannar kvar i den trygghetsbubbla som bildats.
Om en ledare inte skapar tillit kan det leda till att det uppstår
samarbetssvårigheter, problem vid försök till konfliktlösning och en lägre
arbetstillfredsställelse (Sengün & Wasti 2011). Cho (2006) menar att avsaknad av tillit också leder till att personen hålls utanför, det vill säga att om en ledare inte skapar tillit skulle det kunna innebära att gruppen stänger ute ledaren. Dirks och Ferrin (2002) fortsätter det resonemanget och menar att om en medarbetare inte känner tillit till ledaren kommer mycket tid och kraft läggas på att blicka över axeln för att försäkra sig om att ledaren sköter sig. Dirks och Ferrin hävdar att ett sådant beteende gör att medarbetarna inte gör det lilla extra, vilket skapar en trög och ineffektiv organisation. Lewicki et al. (2006) menar att i ett förhållande där misstro råder, undviker parterna varandra i så stor utsträckning som möjligt. Om de ändå behöver träffas, kommer de förberedda så att de själva kan styra mötet och inte behöver släppa kontrollen över samtalet och händelserna (Lewicki et al.
2006). Ur projektledarens perspektiv blir det viktigt att projektdeltagarna inte känner misstro, för att projektledaren ska kunna behålla kontrollen över projektet och kunna fortsätta leda gruppen framåt.
Det svårt att säga hur mycket tillit som behövs, men både för mycket tillit och för lite tillit skapar dåliga förutsättningar (Dirks & Ferrin 2002; Lewicki et al. 2006;
Cho 2006; Sengün & Wasti 2011). Det handlar istället om att hitta en balans någonstans däremellan, som grundar sig i den specifika situationens
förutsättningar (Lewicki et al. 2006).
2.5 Fem faktorer som skapar tillit
Forskning kring vilka faktorer som skapar tillit var populär för några decennier sedan (Jennings 1971; Gabarro 1978; Butler & Cantrell 1984; Butler 1991).
Tillsammans kom de fram till ett tiotal olika faktorer, exempelvis tillgänglighet, kompetens, konsistens, behålla förtroende, rättvisa, integritet, lojalitet, öppenhet, uppfylla löften, mottaglighet och tillförlitlighet. Butler och Cantrell (1984) jämför i sin studie fem av dessa faktorer och rangordnar dem efter vilken faktor som har störst betydelse för tillit. Slutsatsen blev att kompetens var den faktor som var viktigast, sedan kom de efterföljande fyra, integritet, konsistens, lojalitet och öppenhet, i fallande skala. Testet gjordes i relationen ledare till medarbetare och medarbetare till ledare. Nyare forskning och litteratur (Kaufmann & Kaufmann 2010; Pate et al. 2012; Smollan 2013) grundar sig på och lyfter de fem
tillitsfaktorer som Butler och Cantrell (1984) undersökte och som även denna uppsats grundas på.
Uppsatsen forskningsfråga fokuserar på att se vilka faktorer som har inverkan på tillit till externa projektledare. Det gör det viktigt att titta på vilka faktorer som är viktiga inom linjeorganisationer, för att sedan kunna jämföra de faktorerna med vad som är viktigt när det istället handlar om externa projektledare. Faktorernas innebörd sammanfattas i fig. 3 (s. 15).
2.5.1 Kompetens
Kompetens handlar om att ha de tekniska och mellanmänskliga kunskaper som behövs för att göra sitt jobb, kunna ta beslut och fylla en specifik roll (Schindler &
Thomas 1993; Clark & Payne 1997). Sherwood och DePaolo (2005) beskriver kompetens som att ha en lämplig förmåga eller kvalité, det vill säga att kunna utföra en specifik uppgift på ett korrekt sätt. Laker och Powell (2011) menar att teknisk kompetens innefattar att arbeta med en viss utrustning, mjukvara, eller data av olika slag.
Mellanmänsklig kompetens beskrivs till skillnad från teknisk kompetens som en förmåga att kunna hantera sig själv, samt att kunna hantera andra personer genom olika interaktioner (Laker & Powell 2011). Tsai et al. (2010) fortsätter och
förtydligar mellanmänsklig kompetens som en persons förmåga att utveckla det egna sociala nätverket. Mellanmänsklig kompetens är ett exempel på något som skulle kunna vara viktigt för en extern projektledare, som behöver kunna ge ett gott intryck, knyta kontakter och utveckla ett socialt nätverk för att få nya uppdrag.
Whitener et al. (1998) konstaterar att utan uppfattningen att ens ledare har kompetens att fylla ledarrollen, det vill säga att ledaren uppfyller
gruppmedlemmens förväntningar, är det osannolikt att någon tillit utvecklas till ledaren. Vidare på samma spår menar Sherwood och DePaolo (2005) att i en uppgiftsbaserad kontext är anställdas uppfattning om ledarens kompetens sammankopplad med tillit till ledaren. Det vill säga att de anställda inte känner tillit till ledaren, om ledaren inte kan utföra sina uppgifter. Enligt det perspektivet blir det viktigt för en projektledare att kunna uppfylla de förväntningar som finns på projektledarrollen, för att projektledaren ska upplevas som kompetent. Ännu viktigare blir det för en extern projektledare, som troligtvis inte får ett nytt uppdrag inom organisationen, om inte ett gott intryck görs.
2.5.2 Integritet
Schindler och Thomas (1993) beskriver karaktärsdragen hos integritet som ärlighet och sanningsenlighet. Clark och Payne (1997) menar detsamma men lägger även till uppriktighet, som handlar om att våga ta upp och diskutera problem, och att uppfylla de löften som ges. Simons (2002) definierar integritet som ett upplevt mönster, där ord och handling stämmer överens med varandra.
Det innefattar både att en person lever utefter sina uttalade värderingar och att löften som ges, även hålls. Palanski och Yammarino (2009) definierar integritet på samma sätt och menar även att integritet ses som ett positivt drag hos en person och som en komponent som beskriver en god karaktär. De fortsätter och menar att om alla andra förutsättningar är lika, skapar en ledare med hög integritet, större tillit hos sina anställda än en ledare som saknar integritet.
Palanski och Yammarino (2009) beskriver olika integritetshandlingar som en individ, en grupp och en organisation kan göra. Det kan exempelvis vara att som individ lova att ett projekt ska vara klart inom en viss tidsram och att projektet därefter faktiskt slutförs i tid. Det kan också vara att som ledare påpeka vikten av karriärutveckling och att därefter erbjuda personlig coachning. Exemplen ovan innebär således att säga en sak och sedan följa upp det med en handling, alltså att ord och handling stämmer överens. Ett annat exempel som Palanski och
Yammarino (2009) tar upp är att som grupp säga att flextid accepteras, för att
sedan inte ha några invändningar mot att en gruppmedlem kommer senare. Ett sista exempel på en integritetshandling är att som organisation lova en
hundraprocentig nöjd-kund-garanti, där organisationen tio år senare accepterar en vara som lämnas tillbaka på grund av missnöje.
En fördel för en extern projektledare skulle exempelvis kunna vara att det är lättare för en extern projektledare att ta upp problem med någon inom gruppen.
Det eftersom den externa projektledaren inte behöver vara mån om att behålla en bra relation med den personen som utgör problemet, efter projektets avslut.
2.5.3 Konsistens
Enligt Schindler och Thomas (1993) beskrivs konsistens som tillförlitlighet, förutsägbarhet och bra omdöme när olika situationer ska hanteras. Clark och Payne (1997) beskriver konsistens som ett konsekvent och rättvist beteende, rättvist i form av att behandla alla gruppmedlemmar lika, där förutsägbarhet, samt att ha bra omdöme utgör grundpelarna. Sherwood och DePaolo (2005) ser
konsistens som tillförlitlighet av en persons handlingar. Tillförlitlighet är i sammanhanget jämförbart med den statistiska innebörden av reliabilitet, det vill säga att se på hur personens handlingar stämmer överens från en gång till en annan. Sherwood och DePaolo tydliggör att definitionen i sig inte klargör om handlingarna är av ondo eller av godo, utan bara om beteendet i sig är likadant över tid. Whitener et al. (1998) menar att om en ledare agerar på ett konsekvent sätt över tid och i olika typer av situationer, kan medarbetarna förutse ledarens framtida beteenden, vilket gör dem mer benägna att lita på ledaren. Det gör också att de är mer villiga att ta risker, både i arbetet och i relationen till ledaren.
I och med att externa projektledare inte sedan tidigare finns inom organisationen, har inte projektdeltagarna kunskap om projektledarens beteende innan projektets start. Det är inte heller säkert att den externa projektledaren kommer stanna inom organisationen efter projektets avslut, vilket gör att projektdeltagarna inte kan se om beteendet är likadant över tid. Det kan alltså vara svårt för projektdeltagare att förutse en extern projektledares beteende, vilket skulle kunna vara något som påverkar deras tillit till projektledaren.
2.5.4 Lojalitet
Lojalitet beskrivs som viljan att skydda och rädda ansiktet på sina medarbetare, samt att ha välvilliga motiv i de handlingar som företas (Schindler & Thomas 1993; Butler 1991). Kaufmann och Kaufmann (2010) menar att lojalitet innebär att en person inte handlar opportunistiskt i förhållande till den eller de som
lojaliteten riktas mot. Enligt Clark och Payne (1997) associeras lojalitet med goda intentioner, gemensamma motiv och mål, samt ett engagemang och vilja att skydda andra. Karakas et al. (2013) menar att lojalitet handlar om att skapa synliga handlingar, förmåner eller resultat, som ger positiva resultat för hela, eller de flesta i gruppen. Det innebär att människan gör helhjärtade och genuina
handlingar som på ett positivt sätt påverkar personerna i omgivningen. Karakas et al. fortsätter och menar att lojalitet skapas om en handling har mening och syfte, samt att den görs för allas vinning, det vill säga att hela bilden vägs in i beslutet om det är värt att utföra handlingen.
El- Manstrly och Harrison (2013) menar att en viktig del av lojalitet handlar om att överföra intentioner till handlingar och att det finns en strävan att överkomma
hinder som gör att handlingen kan utföras. Lojalitet handlar därmed om att få en förväntan uppfylld och att skapa en känsla av tillfredställelse i framtida
sammanhang (Harris & Goode 2004). Vandekerckhove och Commers (2004) menar att en lojal person även är någon som tar ansvar för de förpliktelser som personen åtagit sig. Lewis (2011) utvecklar det och menar att personen i fråga även bör göra bedömningar av vad som är rätt och fel, innan åtagandet utförs. Om inte det ovanstående görs menar Vandekerckhove (2006) att lojaliteten skadas, att en person inte kan frångå uppdraget eller de gemensamma värderingar som finns.
Enligt Coughlan (2005) är lojalitet en pågående process mellan anställda och de moraliska principer som en organisation är uppbyggd på, som hela tiden kan förändras.
Att skapa en känsla av lojalitet, kan bli en svårighet för en extern projektledare, då projektledaren hoppar mellan olika konkurrerande organisationer. Det kan skapa en känsla hos projektdeltagarna att den externa projektledaren inte bryr sig om organisationen, utan bara om sitt eget arbete och resultat.
2.5.5 Öppenhet
Öppenhet beskrivs som en vilja att dela information och idéer, på ett öppet och korrekt sätt (Clark & Payne 1997; Schindler & Thomas 1993; Butler 1991).
Kaufmann och Kaufmann (2010) beskriver öppenhet genom att det går att förvissa sig om att personen säger hela sanningen och inte undanhåller viktig information, det vill säga att personen är ärlig och inte döljer något som andra personer i tillitsförhållandet skulle behöva veta.
I projekt kan det vara en definitionsfråga, då det inte är säkert att styrgruppen och projektdeltagarna har samma åsikter om hur mycket information som behöver finnas tillgänglig för alla. Projektledaren blir i det fallet en mellanhand och kan också bli den som får utstå kritiken, när åsikterna går isär och informationen inte delas. Den rollen kan bli ännu svårare för en extern projektledare, som inte känner till verksamhetens struktur och hur det brukar gå till inom organisationen, vilka som tar beslut och hur mycket information som brukar finnas tillgänglig i projekt.
Eisenberg och Witten (1987) menar att öppenhet delas upp i tre kategorier, först ut är avslöjande av personlig information, vilket handlar om anställdas känslor och den känslomässiga lättnad som uppstår när medarbetare kan vara uppriktiga mot ledaren. Den andra är avslöjande av icke-personlig information, vilket handlar om att vara stöttande i arbetet och låta alla ta del av arbetsplaner och mål. Den tredje kategorin berör de tidigare två, där det handlar om hur klart eller tvetydigt avslöjandet är.
Wu et al. (2013) menar att öppenhet kan innebära flera olika saker, så som exempelvis öppenhet inför nya idéer, öppen kommunikation, öppenhet inför samarbete och öppen för nya erfarenheter. Öppenhet kan således förklaras olika beroende på i vilken kontext det används. Walumbwa et al. (2011) förtydligar och menar att öppenhet handlar om att ledaren öppet delar information till alla parter, lyssnar på andra parters förslag, samt alltid förmedlar sina tankar och känslor sanningsenligt.
Fig. 3 Sammanfattning av faktorernas innebörd
2.5.6 Tillitsfaktorerna kan värderas olika
Projektledares och linjechefers förutsättningar skiljer sig vad det gäller att skapa tillit, samtidigt fokuserar tidigare forskning på tillit till linjechefer. Det borde ge en skev bild av hur interna och externa projektledare skapar tillit, eftersom
forskningen kring tillit till linjechefer direkt flyttats över till projektledare, trots de olika förutsättningarna som råder. I fig. 3 har de fem viktigaste faktorerna för att linjechefer ska skapa tillit sammanfattats, men eftersom förutsättningarna inte överensstämmer med en projektledares, kan värderingen av faktorerna se annorlunda ut ur ett projektledningsperspektiv. Mayer et al. (1995) antyder att detta skulle kunna vara möjligt. De menar att varje faktor kan variera oberoende av varandra, samtidigt som de menar att det inte går att säga att faktorerna inte är relaterade till varandra, bara att de är skiljbara.
Om din bil exempelvis ska lämnas in på en verkstad, vad behövs för att du ska känna tillit till mekanikern? Först och främst ska mekanikern ha den kompetens som krävs, men bör även vara öppen och tydlig i kommunikationen. Med de förutsättningarna kan en känsla av hjälpsamhet infinna sig, men det räcker kanske inte för att känna tillit, utan bara att möjligheten till tillit finns. Vill du känna tillit krävs kanske även att du hört från andra att mekanikern är duktig, att mekanikerns ord stämmer överens med tidigare kunders ord, det vill säga att du söker integritet.
Skulle det vara så att mekanikern bara hade hög integritet och inte någon
kompetens hade tillit inte heller skapats. Men om mekanikern hade haft både hög kompetens och hög integritet, hade tillit uppstått då? Kanske inte, för skulle er korta relation gjort det möjligt att ha hunnit skapa en så pass stor känsla av lojalitet att personen skulle kunna berätta för dig om misstag eller andra problem som dykt upp? Samtidigt om lojalitet står för sig självt, blir tillit också svårt att skapa, för vad händer om inte kompetensen finns hos mekaniker, då kan stora fel uppstå, vilket gör att tillit inte kan skapas. Det är således tydligt att de olika faktorerna var för sig kan underminera tillit, men att de samtidigt kräver varandra för att tillit ska uppstå. Frågan är om det krävs höga värden av alla faktorer, för att tillit ska uppstå?
• Teknisk kompetens, mellanmänsklig kompetens, kunna ta beslut, fylla en specifik roll
Kompetens
• Ärlighet, sanningsenlighet, uppriktighet, uppfylla löften som ges, ord och handling stämmer överens
Integritet
• Tillförlitlighet, förutsägbarhet, bra omdöme, konsekvent beteende, rättvishet
Konsistens
• Skydda andra, välvilliga motiv, inte handla opportunistiskt, goda intentioner, genuina handlingar
Lojalitet
• Dela information och idéer, säga hela sanningen, inte dölja något, lyssna på andras förslag, förmedla tankar och känslor
Öppenhet
Mayer et al. (1995) diskuterar den problematiken och menar att om en person har höga värden på alla tillitsfaktorer kan det anses att personen i fråga är pålitlig.
Mayer et al. vill dock belysa att tillit inte bör ses som en egenskap som en person antingen har eller inte har. De menar istället att det bör ses som ett kontinuum, det vill säga ett tillstånd som gradvis övergår i ett annat tillstånd. Tankegången får stöd av Lewicki et al. (2006) som menar att tillit startar vid en nollpunkt och sedan växer med tiden. Det skulle innebära att den klaraste formen av tillit skulle vara att alla faktorer har höga värden, men att det även kan finnas situationer där meningsfulla former av tillit kan utvecklas där en eller några av faktorerna har lägre värden.
En situation skulle exempelvis kunna vara om en ledare är illojal och undanhåller information för andra medarbetare, men alltid visar välvilja och öppenhet mot dig.
Här menar Mayer et al. (1995) att det uppstår ett läge där tillitens utgång påverkas av personens egna värderingar, att tilliten kan vara hög trots att personen vet att ledarens lojalitet mot andra är låg. En person kan i det läget antingen välja att lita på ledaren med grunden att lojaliteten mot en själv finns där, eller att inte lita på ledaren på grund av tanken att om ledaren kan vara illojal mot andra, är det bara en tidsfråga innan ledaren är illojal även mot dig.
Om tankegångarna ovan sätts in i resonemanget kring att projektledare går in i ledarrollen med andra förutsättningar än linjechefer, öppnas möjligheten att tillitsfaktorerna kan värderas olika, beroende på om det gäller tillit till en linjechef eller till en projektledare. Ett exempel är att en anställd skulle kunna tycka att lojalitet och konsistens är de allra viktigaste faktorerna för att känna tillit till en linjechef och att så länge de faktorerna är höga, spelar de andra faktorerna mindre roll. En projektdeltagare däremot kanske värderar kompetens, öppenhet och integritet som de mest grundläggande faktorerna för att tillit ska skapas, just för att det är andra förutsättningar i jämförelse med en traditionell linjeorganisation och att det därför blir andra faktorer som värderas som viktigast. Det innebär i så fall att lojalitet och konsistens skulle kunna vara låga hos en projektledare så länge de andra faktorerna är höga, och att projektdeltagarna ändå känner tillit.
2.6 Tre tillitsrelationer
Lewicki et al. (2006) beskriver tre olika tillitsrelationer: beräknande tillit, kunskapsbaserad tillit och identifikationsbaserad tillit. Det är av vikt för
undersökningen att belysa de olika relationerna, eftersom förutsättningarna för en projektledare gör att det är osannolikt att de når kunskapsbaserad och
identifikationsbaserad tillit, som ses som mer stabila tillitsrelationer.
2.6.1 Beräknande tillit
Kaufmann och Kaufmann (2010) skriver att avskräckande tillit, som kan liknas vid beräknande tillit, baseras på att det lilla som går att vinna genom att inte lita på en person, är mindre än de nackdelar som kan inträffa om relationen skadas eller avbryts. Det vill säga att en person litar på någon annan, för att deras relation ska fungera och inte behöva avslutas. Kaufmann och Kaufmann definierar
avskräckande tillit som en bräcklig form av tillit som grundas i yttre
kontrollfunktioner. De belyser avskräckande tillit ur ett ledarskapsperspektiv och menar att tilliten baseras på ledarens auktoritet och medarbetarens rädsla för negativa sanktioner som ledaren har kontroll över. Lewicki et al. (2006) utvecklar avskräckande tillit och benämner istället relationen som beräknande tillit. Det
eftersom relationen bygger på olika uppskattningar om vad individen kan tjäna på att visa tillit till någon annan, inte bara vad personen kan förlora genom att inte visa tillit.
Enligt Lewicki et al. (2006) börjar alla i en beräknande tillitsrelation, innan de har lärt känna varandra. En extern projektledare som kommer in som ny i en
organisation känner inte projektdeltagarna och projektdeltagarna känner inte den externa projektledaren, vilket därmed tyder på att de hamnar i den beräknande tillitsrelationen.
2.6.2 Kunskapsbaserad tillit
Kunskapsbaserad tillit grundas enligt Lewicki et al. (2006) i att två personer lär känna varandra och därmed förstår vad den andra personen vill, föredrar, tänker och på vilket sätt personen svarar. Kaufmann och Kaufmann (2010) fortsätter på samma spår och menar att kunskapsbaserad tillit baseras på andras omnämnanden och personliga erfarenheter av personen. Även Shapiro et al. (1992) är inne i samma tankebanor, då kunskapsbaserad tillit beskrivs som att det går att förutse den andra personens beteende, i och med att de känner varandra.
2.6.3 Identifikationsbaserad tillit
Identifikationsbaserad tillit definieras enligt Shapiro et al. (1992) som att till fullo förstå den andra personens intentioner och ta beslut som verkar för att bådas intressen ska uppfyllas. Kaufmann och Kaufmann (2010) menar att personerna som befinner sig i en identifikationsbaserad tillitsrelation värdesätter varandras önskemål, ställer upp för varandra i svåra situationer, samt förstår varandras intentioner. Det är således en tillit baserad på ömsesidig förståelse och
uppskattning. Lewicki et al. (2006) fortsätter och menar att identifikationsbaserad tillit innebär att parterna identifierar sig med varandra, där de delar och
värdesätter varandras önskemål, intentioner, vilja och värderingar.
2.6.4 Hur utvecklas tillitsrelationer?
Lewicki et al. (2006) för en diskussion kring hur en tillitsrelation kan utvecklas, där de först förklarar att alla tillitsförhållanden startar i den beräknande
tillitsrelationen. För att ta sig vidare till den kunskapsbaserade tillitsrelationen menar Lewicki et al. att det krävs att personerna lär känna varandra bättre. Det görs genom att personerna gör flera olika aktiviteter tillsammans, ett flertal gånger. Desto mer personerna pratar med varandra, arbetar tillsammans, samt ser hur den andra personen reagerar i olika situationer, desto mer kunskap får de om varandra. De förflyttar sig då från den beräknande tillitsrelationen och hamnar istället i den kunskapsbaserade, tack vare att de lättare kan förstå och förutse den andra personens beteende.
Lewicki et al. (2006) menar att den kunskapsbaserade tilliten kan skapas på två olika sätt, där det första sättet är att det sker vardagligt och oplanerat, det vill säga utan att några specifika baktankar finns. Det andra sättet innebär att det sker väldigt intensivt, exempelvis där två personer blir tvingande att arbeta väldigt nära varandra i en pressad situation. Lewicki et al. förtydligar att kunskapen om att någon inte är pålitlig, också bidrar till att det går att förutsäga en persons beteende. Det vill säga att själva förutsägbarheten är det som avgör om tillitsförhållandet går framåt eller inte.
Att gå vidare till en identifikationsbaserad tillitsrelation menar Lewicki et al.
(2006) är betydligt ovanligare och endast är något som sker i ett mindre antal relationer. Det krävs att parterna identifierar sig med varandra och att det finns starka känslor mellan dem. Det gör att personer i ett sådant tillitsförhållande flyttar fokus från att maximera deras egna vinster och intressen, till att arbeta för att nå gemensamma mål och framgångar. Förflyttningen från en beräknande tillitsrelation sammanfattas och görs tydlig i fig. 4.
Fig. 4 Hur tillitsrelationer utvecklas (inspirerad av Lewicki et al. 2006) Varför utvecklas inte vissa tillitsrelationer?
Om externa projektledares förutsättningar gör att de hamnar i den beräknande tillitsrelationen, blir det av vikt att veta vad som kan påverka att relationen inte utvecklas.
Lewicki et al. (2006) menar att alla tillitsförhållanden börjar med beräknande tillit, där sårbarhet, risker, förutsägbarhet och tillförlighet är viktiga element.
Vissa relationer kommer aldrig längre än till en beräknande tillitsrelation, vilket Lewicki et al. menar kan klargöras med hjälp av fyra olika förklaringar. Den första är att vissa relationer inte behöver mer tillit än så, på grund av att det endast är en kortvarig relation där inget mer förväntas av någon part. Ett exempel är om en person ska köpa en bok från en bokhandel, så litar personen på att expediten säljer en bok i gott skick till ett pris som är rimligt enligt dagens marknad. Skulle personen istället köpa en bok från en annan privatperson, skulle mer
misstänksamhet väckas. Det eftersom det inte är lika förutsägbart att handla från en privatperson, som från en bokhandel. Det skapas en rädsla för att bli lurad, en misstänksamhet på grund av att det inte finns någon kunskap om personen som säljer boken, till skillnad från den kunskap som finns kring etablerade butiker.
Den andra förklaringen är enligt Lewicki et al. (2006) att det finns ett beroende mellan parterna, där regler och lagar gör att relationen begränsas. Ett exempel kan
