Under detta avsnitt kommer de olika faktorerna analyseras mer ingående. Respondenterna gjorde skillnad på olika delar inom faktorerna, där vissa ansågs vara viktiga för att känna tillit, medan andra ansågs vara mindre viktiga.
5.2.1 Kompetens
Laker och Powell (2011) menar att teknisk kompetens innefattar sådant som att arbeta med en viss utrustning, mjukvara, eller data av olika slag. Samtidigt menar Schindler och Thomas (1993) att kompetens, som bland annat handlar om att ha tekniska kunskaper, är en faktor för att tillit till ledaren skapas. Majoriteten av respondenterna menade dock att teknisk kompetens inte var viktigt.
Det är min bestämda uppfattning, att teknisk kompetens inte är det viktiga. Det kan absolut vara jättebra i vissa lägen, men sällan. I stora
projekt, absolut inte, då kan det vara en viss nackdel. Om man ska in och peta i detaljer, när man egentligen ska fokusera på allt annat.
En projektledare behöver egentligen inte ha den tekniska kompetensen till att genomföra, utan den ska ha de mer ledande kunskaperna. Den tekniska kompetensen, den har man andra projektmedlemmar som står för.
Clark och Payne (1997) menar att kompetens även handlar om att fylla en specifik roll, vilket visades vara en viktig faktor i intervjuerna. Det eftersom att
respondenterna pekade på vikten av kompetens för att känna tillit, men pratade då om projektledarkompetens istället för teknisk kompetens.
Det är mycket tekniker kring projektledning, att exempelvis göra Gantt-scheman och hålla workshops. En duktig projektledare kan komma in var som helst, han behöver egentligen inte veta så mycket om verksamheten utan bara vara duktig på projektledning.
Kompetens är viktigt, kompetens i att leda, kompetens i att strukturera. Att leda, där handlar det om att ställa tydliga krav. Dels bena ut vem är det som ska göra vad, bena ut aktiviteterna så vi får koll på vad vi ska göra. Och sedan i slutändan, vem levererar det här, vem levererar när och sedan följa upp det.
Åsikterna gick dock isär kring begreppet kompetens, då en av respondenterna menade:
För att jag ska känna tillit, måste det finnas en kunskap inom det verksamhetsområdet som gäller. Om det är bank så ska det finnas
bankkunskap, eller om det är en myndighet så ska han kunna det området. Skulle det vara bygge så måste han kunna bygga.
En annan respondent menade att det är beroende av kontext, beroende på vilken typ av projekt det är, hur viktigt det är med teknisk kompetens för att känna tillit till ledaren.
I det här fallet handlar det lite om vilken typ av projekt man har att göra med, ibland kan det vara tekniska projekt, då åker givetvis den upp på skalan, det är bra om man kan diskutera med leverantörer, men om man ser på projekt generellt tycker inte jag att det är så viktigt.
Det kontextuella perspektivet kan kopplas till Payne och Clark (2003) som menar att rutiner, system och den fysiska miljön är olika faktorer som påverkar hur tillit utvecklas. Är det då väldigt specifika rutiner och system som ska användas, kan den tekniska kompetensen vara viktig för att projektdeltagarna ska kunna lita på projektledaren, medan det inte är viktigt i sammanhang utöver det.
En annan viktig del av kompetens är enligt Schindler och Thomas (1993) att våga ta beslut. Det var även något som respondenterna tog upp som en av de viktigaste faktorerna för att känna tillit till en projektledare.
Vågar att ta beslut, det tycker jag är bland det viktigaste, du måste våga ta de obehagliga besluten och stå för dem, annars tappar man direkt i förtroende. Exempelvis beslut om det här kan vi göra just nu, vi måste dela upp detta, stycka upp den här elefanten. Det handlar om att vara beslutsmässig, att visa sig professionell i beslutsfattandet.
Just det där med att våga ta beslut, istället för att tveka och utreda i all evighet. Då kan det vara bättre att komma till skott. Att ta ett beslut, göra en analys på en vecka och sedan bestämma sig för att köra åt ett håll.
Samtidigt menade respondenterna att det var svårare för externa projektledare att ta och få igenom beslut, jämfört med interna projektledare. Det sågs även som en anledning till att tilliten brister till den externa projektledaren.
I det här huset är det väldigt komplex beslutsgång, vi har inte en som bestämmer, så att bara förstå hela det spelet gör att det kan bli problem. Det handlar inte bara om att gå upp till en chef och få beslutet, utan det handlar om förankring. Det kan ta väldigt lång tid om man kommer utifrån och inte har sett det tidigare.
När man kommer som extern måste man få en genomgång om hur organisationen är uppbyggd. För att man ska kunna förstå det här och att man kan behöva prata med väldigt många innan beslut tas. Det kan göra att man inte riktigt litar på den här personen på grund av att det tar tid. Eller att det kanske snarare skapar en osäkerhet om det verkligen är förankrat överallt. Inte att det tar längre tid, utan att man undrar om personen verkligen kollat med alla.
5.2.2 Integritet
Clark och Payne (1997) menar att ett av karaktärsdragen inom integritet är uppriktighet, som handlar om att våga ta upp och diskutera problem. Ur intervjuerna som gjordes hittades två olika perspektiv, som respondenterna menade var viktiga för att känna tillit. Det ena handlade om att det var viktigt att projektledaren vågade ta upp och diskutera de problem som fanns i gruppen och det andra handlade om att det var viktigt att våga ta upp problem med
styrgruppen. Det första perspektivet beskrivs nedan:
Våga ta upp och diskutera problem handlar om att försöka få en
projektgrupp att verkligen fungera och att stävja där det uppstår problem. Om du inte vågar ta upp de konflikterna som finns, är det svårt att finna glädje i att sitta i projektet. Löses inte konflikterna så kommer det inte bli en bra projektgrupp, för då ligger konflikterna och pyr någonstans.
Respondenterna menade att det kan finnas skillnader i om projektledaren tar upp problem i gruppen eller inte, beroende på om det är en intern eller extern.
Om man är intern så kanske det är min kollega som jag går och lunchar med och hur ska jag ta de problemen då, i min roll som projektledare eller som kompis. Det kanske känns lite jobbigt. Till skillnad från en extern, där det kanske inte spelar så stor roll för man inte behöver vara bästis på fikat om tre månader, för då är jag någon annanstans.
Samtidigt menade samma respondent ”Jag tror att det handlar om att man är
orolig för konflikter eller inte” och syftade på att det kan vara både mer och
mindre jobbigt beroende på om det är en intern eller extern projektledare. Flera av respondenterna lyfte även ett annat perspektiv som var viktigt för deras tillit till projektledaren, som handlade om att våga ta upp och diskutera problem, som enligt Clark och Payne (1997) är en del av integritet. Perspektivet handlade om att våga ta upp problem med en styrgrupp, samt att våga stå upp gentemot de krav som ställs av styrgruppen.
En av de största svårigheterna är att hantera sina uppdragsgivare och sina styrgrupper på ett bra sätt och inte bara bli en nickedocka som tar emot vilka krav som helst. Det gäller då att våga ifrågasätta motsägelsefulla krav från styrgruppen, våga bemöta det och ifrågasätta hur det ska hanteras.
En annan kvalité är att kunna vara tuff i styrgruppen, att kunna ta
diskussionen, inte alltid pressas för att bli klar i tid för leverans, det är en kvalité som är viktig. Man måste våga ta de besvärliga frågorna med styrgruppen och inte bara säga ja till alla kraven.
Samtidigt trodde vissa av respondenterna att det kan vara svårare för en extern projektledare att hantera styrgruppen. Det kan kopplas samman med det Bredin och Söderlund (2013) skriver, att det kan vara svårt för en projektledare att hålla isär olika restriktioner, eftersom projektledare rör sig både horisontellt och vertikalt inom en organisation.
En extern kommer ha svårare att navigera här och det kommer alltid finnas, jag gillar inte begreppet, men det finns ju någon form av internpolitik på alla företag. Där kan det finnas allt från att vissa ordval ska man akta sig för i vissa grupperingar, eller att man vet att i den här styrgruppen är det ändå bara är den här personen som styr och den personen funkar på det här sättet, eller tycker de här grejerna är superviktiga.
5.2.3 Konsistens
Sherwood och DePaolo (2005) menar att konsistens handlar om hur en persons handlingar stämmer överens från en gång till en annan. Respondenterna gjorde det dock tydligt att det viktiga för tillit till en projektledare inte är konsekventa
handlingar, i och med att projekt är föränderliga.
Jag tycker inte det är viktigt att göra samma sak varje gång samma situation uppstår, för jag tänker ändå att det är skillnader i
förutsättningarna. Att det finns en anledning till att man gör på olika sätt och att det kan förklaras.
Två andra respondenter resonerade kring problemlösning och deras åsikter gick isär när det gällde ett konsekvent handlande kring problemhantering. En av
respondenterna menade att, ”Du måste vara konsekvent i ditt beteende, man måste
lösa samma problem på samma sätt.” medan en annan menade motsatsen, För mig är det inte viktigt att veta att projektledaren som jag har, kommer göra vissa saker när jag kommer med ett visst problem och att den kommer göra samma saker nästa gång.
Från ovanstående citat går det även att dra en parallell till förutsägbarhet, som Schindler och Thomas (1993) beskriver som ett karaktärsdrag hos konsistens. För respondenterna, till skillnad från linjeanställda, verkade det inte vara viktigt att kunna förutsäga ledarens beteende. Kanske beskrivs det bäst genom följande citat,
”Jag kanske har svängt så långt att allting rör på sig och det är bara att acceptera.”.
När respondenterna sedan diskuterade karaktärsdraget som Clark och Payne (1997) beskriver inom konsistens, att behandla alla gruppmedlemmar lika, gick åsikterna isär gentemot anställda i linjeorganisationer. En respondent beskrev det
som ”Att behandla folk lika är inte någon ledstjärna som är viktig för
projektledare” och en annan respondent menade att ”Man kan leva med att projektledaren inte behandlar alla gruppmedlemmar lika”. Samtidigt menade en
tredje respondent att det går att se en skillnad mellan interna och externa projektledare i sammanhanget, då ”En extern behandlar alla gruppmedlemmar
lika, de har ingen prioriteringslista, eller favoriserar någon på förhand”.
5.2.4 Lojalitet
Inom begreppet lojalitet går det att se både mjuka och hårda delar. Enligt Clark och Payne (1997) associeras lojalitet med goda intentioner samt engagemang och vilja att skydda andra, vilket kan ses som mjuka delar. Vandekerckhove och Commers (2004) menar att en lojal person är någon som tar ansvar för de förpliktelser som en person åtar sig, vilket kan ses som hårda delar. I
respondenternas svar gick att se att de gjorde skillnad på de mjuka och hårda värdena inom lojalitet.
Ses lojalitet ur perspektivet att utföra sina förpliktelser i enlighet med
Vandekerckhove och Commers (2004), ansåg majoriteten av respondenterna att det var viktigt för att de skulle känna tillit till en extern projektledare.
Jag tycker att det här med förpliktelser är viktigt, den externa projektledaren ska ju göra det som den är där för att göra. För vad är viktigare än att utföra sina förpliktelser. Vad får man för projektledare om de inte gör det de är där för att göra? Utföra sina förpliktelser, gör de inte det kommer det inte projektet att gå alls. Så göra sina förpliktelser är en grundbult.
Jag menar att till slut blir det viktigast att en projektledare gör det den ska, annars funkar det inte överhuvudtaget. Jag kan leva med att någon är lite småotrevlig om den bara gör det den ska. För om projektledaren inte gör det den ska, blir andra lidande.
Ses lojalitet däremot ur ett mjukare perspektiv, såg respondenternas svar annorlunda ut.
Angående att bry sig om gruppmedlemmarna, det kan ju låta hårt och cyniskt, men när det börjar brinna, så är inte det viktigaste hur du mår just nu, det kan man ta senare.
Det måste finnas en grundempati hos människor, annars funkar det inte på en arbetsplats överhuvudtaget. Men du kan inte heller vara för mycket inkännande, alltid, och att alla ska få sitt önskemål tillgodosett. För här är det faktiskt målet som räknas, vi ska leverera någonting tillsammans.
Det gick att se tydligt målfokus hos respondenterna, där det var viktigare att nå ett mål än att bry sig om gruppmedlemmarna. Karakas et al. (2013) menar att lojalitet handlar om att människan gör helhjärtade och genuina handlingar som på ett positivt sätt påverkar personerna i omgivningen. Det går därmed att se en viss motstridighet i vad som är viktigt för tillit till en ledare i en linjeorganisation kontra vad som är viktigt för tillit till en projektledare. Vidare på samma spår gjordes det tydligt genom en respondent som menade:
Det kanske ställs fler krav på linjechefen att prata om saker som mer handlar om ens person, än om vad man faktiskt gör. Projektledaren har ju större krav på sig att styra mot ett mål och göra det tydligt vart alla ska.
Lojalitet beskrivs även som viljan att skydda och rädda ansiktet på sina
medarbetare (Schindler & Thomas 1993) vilket även togs upp under diskussionen kring lojalitet och där det gjordes skillnad på interna och externa projektledare.
Om man känner individen sedan innan, då är det klart att man vill den väl, mer än en extern. En intern projektledare kan få större stöttning av projektmedlemmarna.
5.2.5 Öppenhet
Walumbwa et al. (2011) menar att öppenhet bland annat handlar om att ledaren lyssnar på andra parters förslag. Det stämmer väl överens med de svar
respondenterna gav under intervjuerna, då alla på något sätt nämnde att det var viktigt att projektledaren lyssnade.
Det finns ingen människa som kan kunna allting själv, så ju mer öppen en projektledare är för att lyssna på vad andra tycker, desto bättre är det. Om man har en dialog med en extern projektledare och man tvingas upprepa sig två, tre, fyra gånger, då känner man inte direkt att man får förtroende.
Det är viktigt att projektledaren lyssnar och tar till sig det som sägs. Att man lyssnar på rätt intressenter, så att man inte gör några tokigheter.
Det fanns också tecken på att det var viktigare för en extern projektledare att lyssna på projektdeltagarna, än vad det var för en intern.
Kommer man in som extern projektledare, bör man lyssna eftersom det är vi som sitter på verksamhetskompetensen, annars tappar man förtroende. Som extern tvingas du in på ett hårdare sätt. Man måste lära känna gruppen, hur fungerar ni, hur arbetar ni hur responderar gruppen, lära känna folk och förstå, vem ska jag lita på, vem är det som bestämmer saker och ting, vem pratar jag med?
Om jag samtidigt känner att de lyssnar om jag säger att det här bör du tänka på, då känner jag förtroende. Är det någon som kör sitt eget race, då tappar man förtroende direkt.
Respondenterna ställde större krav på att externa projektledare skulle vara lyhörda, men menade också att det kunde vara lättare tack vare att projektledaren var extern. Det eftersom en person som kommer utifrån inte känner till
verksamheten och måste därför lyssna på de anställda inom organisationen.
Det borde vara lättare för externa projektledare att vara lyhörda än för interna, vilket även stämmer med min erfarenhet. De är inte lika djupt inne i verksamheten och måste ha en lite mer ödmjuk inställning. Det är en framgångsfaktor för externa projektledare.
Clark och Payne (1997) beskriver öppenhet som en vilja att dela information och idéer på ett öppet och korrekt sätt och menar att det är något som skapar tillit till ledaren. I projekt ansåg respondenterna att det var viktigt att få information som berörde dem, men menade samtidigt att det kunde finnas anledning för
projektledaren att dölja information. Respondenterna beskrev det som något som de kunde förstå och som något som inte behövde påverka tilliten negativt.
Att delge information tycker jag är väldigt viktigt, men inte all information. Det finns information som man ibland kan hålla på,
exempelvis om vi måste göra halt för budgeten inte räcker, då är det inget som ska sippra ut direkt till projektet, utan då vill man köra till det beslutet är taget. Sådan information är inget man tjänar på att delge. Det förstår man också ifall en projektledare inte gör, för då förstör man kämparandan.
Jag tror inte att all information går att förmedla. Det handlar om att plocka ut det som är viktigast för gruppen. Att rikta budskapet till mottagaren. All information finns inte en chans att få.
Respondenterna pekade dock fortfarande på vikten av att få information som berörde dem och beskrev olika konsekvenser som kunde ske om projektledaren inte delade sådan information.
Misslyckanden i projekt beror ofta på att informationen inte spridits eller att det dyker upp något sent. Det är många projekt som räddats vid kaffeautomaterna, där information av en slump kommer fram.
Samma respondent fortsatte och menade att när sådana saker händer, påverkar det tilliten till projektledaren negativt.
Om projektledaren suttit i något möte med verksamheten och sedan hållit på den informationen, som egentligen var viktig för mig, då påverkar det förtroendet. Det kanske inte bara var viktigt för mig, utan för hela projektets framgång.
Eisenberg och Witten (1987) menar att en av delarna av öppenhet handlar om hur tydlig information som ges, vilket majoriteten av respondenterna ansåg var mycket viktigt. Respondenterna menade även att det var viktigt att projektledaren hade en förmåga att skapa förståelse i gruppen, både för vad respektive persons uppgift var och varför den skulle göras.
Generellt så tycker jag väl att det är en ledstjärna att förstå, och inte bara att nu gör vi såhär, punkt. Utan att man hela tiden förklarar.
Om jag inte förstår vad projektledaren menar direkt, så måste jag ställa några kontrollfrågor så att jag får ihop bilden i mitt eget huvud. För om inte jag kan förstå, då kommer det inte gå, då blir det skit. Jag kommer inte kunna jobba med en sådan person.
För att jag ska känna tillit till en extern projektledare vill jag att den personen är tydlig … Kunna förmedla varför ska vi ha mötet nu och vad vi ska göra då och vad som är syftet med mötet och vad vi ska göra när vi går härifrån till nästa gång vi träffas igen.
5.3 Nya faktorer
Pate et al. (2012) skriver att samarbete och gruppsammanhållning påverkar resultatet för en organisation på ett positivt sätt. Samtidigt menar de att tillit är en faktor som kan påverka en positiv utveckling av samarbete och
gruppsammanhållning. Respondenterna menade istället att det var tvärtom, att samarbete och gruppsammanhållning, eller snarare förmågan att skapa samarbete och gruppsammanhållning var av vikt för att tillit till ledaren ska skapas inom en projektmiljö.
Dels måste det finnas en beslutsförmåga och sedan ska man också få en bra sammansättning i projektteamet, det är ett lagarbete, det är oavsett om det är en extern eller en intern projektledare. Det handlar om att få hela laget att fungera ihop, i ett samspel över tid också.
Man måste ha personliga egenskaper som gör att man passar in i organisationen. Vissa konsultbolag har tydliga egenskaper vilka inte passar in, då får de tona ner dem i så fall.
Det fanns dock två särdrag i diskussionen om samarbete och
gruppsammanhållning, vilket klargjordes utav de flesta respondenterna.
Respondenterna lyfte två saker och skilde dem åt. Det handlade dels om synen på ledaren, om ledaren passade in i gruppen eller organisationen och förstod
strukturer och hierarkier, samt dels om ledaren hade förmågan att skapa ett team med en bra gruppdynamik och gruppkänsla. Att skillnader fanns kan bero på det Payne och Clark (2003) skriver, att tillit utvecklas av flera olika faktorer så som