5. Resultat
5.7 Avvikelsehantering i praktiken
Figur 11 Eskaleringstrappa för MRB (IN1061)
5.7 Avvikelsehantering i prakti-‐
ken
Utifrån intervjuer och workshop med tjänste-‐ män har ett nuläge tagits fram för hur BAE arbetar med avvikelser i praktiken. Denna processkarta kan ses i Bilaga G: Processkarta nuläge. Som kan ses i den detaljerade pro-‐ cesskartan är att de tidigt i processen kom-‐ municerar antingen mellan produktionsteknik och konstruktion eller mellan produktionstek-‐ nik och operativt inköp, beroende på om det gäller en egentillverkad artikel eller en köpt artikel. I flera fall är dock alla tre parterna inblandade i diskussion och analys i ett tidigt skede. Detta för att de som berörs ska vara insatta i problemet tidigt och de har sakkun-‐ skap inom sina respektive områden. Det fram-‐ kom dock av intervjuerna att det är högst indi-‐ viduellt när och mellan vilka dialogerna förs i processen. Från intervjuerna framkom det att
hälften använde en liten och ostrukturerad form av rotorsaksanalys när de skulle analy-‐ sera vad det var för fel på artikeln och varför. 1 av 8 använde mer strukturerad analys om det gällde större och allvarliga avvikelser me-‐ dan 3 av 8 inte använde någon analys alls. Det framkom även att det är stor spridning på antal timmar produktionstekniker lägger ner på avvikelsehantering varje vecka. Detta beror dels på hur erfarna de är på att använda pro-‐ cessen men också på individuella arbetsupp-‐ gifter. Det läggs ner mellan två och tjugo tim-‐ mar per vecka per produktionstekniker och mellan 2-‐5 timmar per vecka för operativ in-‐ köpare. Det är dock ingen större skillnad mel-‐ lan de intervjuade på hur lång tid ett ärende tar att registrera i SAP, vilket är mellan 5-‐15 minuter per ärende. Enligt de intervjuade tar det mellan tre timmar och en månad för ett ärende att gå igenom hela processen. I de rapporter som går att få ut från SAP kan det ses att avvikelseärenden kan ta klart längre tid än så. Det ärende som har varit öppet längst registrerades i mitten av maj 2013 och har i skrivande stund varit öppen i nästan nio må-‐ nader.
När de intervjuade blev tillfrågade att upp-‐ skatta hur stor del av avvikelserna som inte rapporterades svarade två stycken att det inte var så stor del som inte rapporterades in, fyra stycken att det var stor del och fem stycken tyckte det var svårt att uppskatta eller gav kvalitativa svar mellan inte så stor del och stor del. På frågan om varför det inte rapporteras fördelade sig svaren enligt Tabell 3.
Tabell 3 Svarsfördelning baserat på intervjuer över varför avvikelser inte rapporteras in
STEG 4 ORDINARIE ARBETSSÄTT STEG 1 STEG 2 STEG 3
Operativt inköp tar kontakt med leverantören för att förstå orsak till avvikelsen och kräver kort- och långsiktig åtgärd enligt reklamationsprocessen (PB2391, AM0307).
Om svar uteblir i det ordinarie arbetssättet tar operativ inköpare hjälp av ansvarig kvalitetstekniker. Kvalitetsteknikern analyserar fallet och beslutar om ett formellt brev behöver skrivas till leverantören (mall DM#453319 (sv) eller DM#453299 (eng)). Leverantören ska svara med en handlingsplan.
Gör omfattande rotorsaks-analys tillsammans med leverantören och en tvärfunktionell grupp för aktuellt ärende (inköp, konstruktion, produktions-teknik, kvalitet). Kvalitetsavdelningen utför en djupare leverantörsrevision. När?
·∙ Vid systematiska fel
·∙ När leverantören inte gör sitt jobb
Om Steg 2 inte uppnår godtagbara lösningar måste strategiskt inköp ta en kommersiell förhandling med leverantören, alternativt utvärdera andra möjliga leverantörer. Används för strategiska leverantörer där det krävs ett företagsövergripande beslut för åtgärd. Ansvarig: Operativt Inköp Ansvarig: Kvalitet Ansvarig: Strategiskt Inköp Ansvarig: Strategiskt Inköp Ansvarig: Inköpschef
De intervjuade tillfrågades även vad de tyckte var bra med processen för avvikelsehantering, Tabell 4. I tabellen går det att se att den största fördelen med processen var att upp-‐ följningen av ärenden fungerar bra. Den näst-‐ största fördelen var att processen ger en bra överblick över de avvikelser som har uppstått. Men det går även att se att en av de tillfrå-‐ gade inte tyckte någonting var bra med pro-‐ cessen.
0 2 4 6 8 Vet inte vem man ska
vända sig zll Omständligt Lä{are a{ fixa själv Tidsbrist Små saker
Tabell 4 Fördelar med processen för avvikelsehantering utifrån intervjuer
I Tabell 5 går det att se vilka de största nack-‐ delarna är med processen som framkom av intervjuer med huvudanvändare. De största nackdelarna är att processen är komplicerad, mycket administration samt att affärssystemet SAP saknar funktioner för att kunna användas tillfredsställande tillsammans med processen.
Tabell 5 Nackdelar med processen för avvikelsehante-‐ ring utifrån intervjuer
I intervjuerna kom några speciellt starka nack-‐ delar fram. De intervjuade uttryckte att SAP ”inte är till för att användas” och ”fälten är kontraintuitiva”. De sa också att det var ”mycket administration” och ”omständligt” att använda processen.
Från intervjuer med operatörer i monteringen har det framkommit att produktionskvalitet inte uppfattas som en högt prioriterad fråga. De anser att processen verkar tungstyrd och att det tar lång tid innan de får återkoppling. Operatörerna upplever även att produktions-‐ teknikerna har mycket att göra vilket medför att de själva försöker lösa de problem som dyker upp istället för att använda avvikelse-‐ hanteringsprocessen.
5.7.1 Upplevda problem från work-‐ shop
Från släktskapsdiagrammet kom det fram ett antal problem som huvudanvändarna (pro-‐ duktionsteknik, operativt inköp och konstrukt-‐ ion) såg med processen. Nedan kommer bara de problem som ansågs vara av störst bety-‐ delse tas upp. En fullständig deklarering av problemen kan ses i Bilaga H: Problembeskriv-‐ ning.
De problem som fick högst poäng var att det är ”bristfällig utbildning och struktur i SAP” samt ”dålig styrning av ärenden”. De fick båda betyg nio av maximalt 15. ”Bristfällig utbild-‐ ning och struktur i SAP” innefattar främst att felbeskrivningen är bristfällig för ärenden. Medan ”dålig styrning av ärenden” innefattar att ärenden inte startas i SAP, avvikelser rap-‐ porteras inte in från montörer samt att de orangea lapparna för avvikelsehantering inte används när avvikelser uppstår. Därefter kom problem med ”bristfällig information” (6 po-‐ äng) och ”tidsram” (6 poäng).
5.7.2 Styrdiagram
Från SAP har statistik tagits fram för att dia-‐ gnostisera avvikelsehanteringsprocessen i dagsläget. Statistiken har tagits under en pe-‐ riod mellan 13 augusti 2013 till 14 februari 2014. Den har delats in beroende på vilken plattform avvikelsen uppstått på, CV90 eller ATV, samt om det är en egentillverkad artikel, Q3, eller köpt artikel, Q2. Det fanns även avvi-‐ kelser som inte registrerats på varken CV90
0 2 4 6 8 Strukturerat
Kommunkazon Ingenzng Fångar upp avvikelser Väldigt enkelt Processen i sig fungerar bra Överblick Uppföljning
Fördelar
0 2 4 6 Uppföljning
Lä{ a{ missa uppgi}er Extern produkzon kommer
in för sent Kommunikazon Saknar funkzoner (SAP) Administrazon Komplicerat
eller ATV. Dessa har uteslutits då de är så pass få under hela perioden, enbart 9 stycken. Ett problem som finns med indata är att på grund av att klassificeringssystemet i dagsläget inte är optimalt utformat blir statistiken snedvri-‐ den. Tabellerna bör endast ses som en finger-‐ visning och inget definitivt svar på hur långa handläggningstiderna är. Bilaga I: SPS-‐diagram för CV90 visar hur lång handläggningstiden är för respektive ärende under den undersökta perioden för CV90. Ur Tabell 8 går det att ut-‐ läsa att handläggningstiden varierar mellan -‐3 och 77 dagar. I Bilaga J: SPS-‐diagram för ATV går det att se hur lång handläggningstiden är för respektive ärende för ATV. Här varierar handläggningstiden mellan -‐3 och 88 dagar. Anledningen att det kan vara negativt antal dagar är att när ett ärende registreras sätts automatiskt ett datum när det ska starta. Om ärendet har stängts innan det datumet blir värdet negativt på antal dagar det varit öppet. Vilket startdatum som sätts är beroende på vilken prioritet ärendet får, ju lägre prioritet desto senare sätts startdatumet. I Tabell 9 och Tabell 11 från Bilaga I: SPS-‐diagram för CV90 respektive Bilaga J: SPS-‐diagram för ATV går det att avläsa hur stor variationen är i antal dagar mellan två efterföljande ärenden. Ett
sådant diagram underlättar att se om en pro-‐ cess är stabil eller om det är stor variation mellan efterföljande mätvärden. I diagram-‐ men har det även lagts in en trendlinje för att se om det finns en trend i handläggningstider-‐ na. Trenden för både CV90 och ATV är att handläggningstiderna minskar samt att variat-‐ ionen mellan ärendena minskar. Det har också lagts in linjer för övre-‐ och undre styrgränser samt centrumlinjen. För CV90 går det att ut-‐ läsa att centrumlinjen (medelvärdet) är 31,5 dagar och för ATV är det 22,4 dagar. Seriepro-‐ duktionen för ATV har en takttid på 2 dagar under serieproduktion, dvs. att när serietill-‐ verkning är igång står fordonet två dagar på varje station innan det rullas fram. När CV90 går in i serieproduktion är målet att ha en takttid på 3 dagar, dock kommer CV90 gå in i serieproduktion först i januari-‐februari 2015. Detta medför för ATVn att innan en långsiktig åtgärd har tagits fram kommer 11 fordon att ha producerats, dock har en kortsiktig tillfällig lösning tagits in tidigare. Efter att en långsiktig åtgärd har tagits fram kommer det ta ytterli-‐ gare tid innan ändringen har nått ner till mon-‐ teringslinan då den bland annat behöver be-‐ redas in i systemet först.