Utvärdering och förbättring av processen
för avvikelsehantering
En studie gjord hos BAE Systems Hägglunds för att optimera deras process för
avvikelshantering
Johan Östh
2014
Civilingenjörsexamen
Teknisk design
Luleå tekniska universitet
Utvärdering och förbättring av
processen för avvikelsehantering
En studie genomförd hos BAE Systems Hägglunds för att optimera deras process för avvikelsehantering.
Johan Östh 2014-‐06-‐12
Handledare: Lena Abrahamsson Examinator: Bo Johansson
Civilingenjörsexamen i Teknisk design Institutionen för Ekonomi, Teknik och Samhälle
Luleå tekniska universitet
Civilingenjörsexamen i Teknisk design Institutionen för Ekonomi, Teknik och Samhälle
Master of Science Thesis
Utvärdering och optimering av processen för avvikelsehantering
Master of Science Thesis in Industrial Design Engineering-‐ Production design and development
© Johan Östh
Published and distributed by Luleå University of Technology SE-‐971 87 Luleå, Sweden
Telephone: + 46 (0) 920 49 00 00
Förord
Examensarbetet har genomförts som en avslutning på civilingenjörsutbildningen Teknisk design med inriktning mot produktionsdesign vid Luleå tekniska universitet. Examensarbetet har genomförts under våren 2014 och omfattningar 30 högskolepoäng hos BAE Systems Hägglunds i Örnsköldsvik. Först vill jag tacka alla personalen på BAE System Hägglunds som hjälpt mig att genomföra examens-‐ arbetet genom att svara på frågor, deltagit i workshops etc. Jag vill framföra ett stort tack till min handledare Per-‐Olof Östman, som hela tiden tagit sig tid för mina frågor och lagt annat vid sidan för diskussioner kring examensarbetet.
Jag vill även tacka min handledare på Luleå tekniska universitet, Lena Abrahamsson, för all hjälp och guidning under våren. Du har varit till stor hjälp och tagit dig tid för att besvara frågor och bolla idéer under projektets gång. Örnsköldsvik, 2014-‐06-‐12 Johan Östh
Sammanfattning
För att företag ska fortsätta vara konkurrenskraftiga i dagens turbulenta samhälle krävs att de ut-‐ vecklar både sina produkter och deras organisation. Något som har fått större och större fokus på senare år är att fokusera på att kvalitetssäkra både processer och produkter för att minska kostna-‐ der.
Syftet med examensarbetet har varit att undersöka vilka faktorer som påverkar tillförlitligheten av processen för avvikelsehantering inom producerande företag. Projektet genomfördes på BAE Systems Hägglunds, ett företag med stor kundanpassning, för att förbättra kvaliteten på deras pro-‐ cess för avvikelsehantering i monteringen.
I ett första skede i projektet kartlades hur BAE arbetar i dagsläget. Detta gjordes med hjälp av att intervjua personer som dagligen använder processen samt en workshop för att ta fram en process-‐ karta. Genom att studera befintlig litteratur inom området skapades bättre kunskap om vilka faktorer som är viktiga vid kvalitetsarbete och avvikelsehantering. I analysen jämfördes litteraturen med hur företag arbetar för att identifiera förbättringsområden.
Rekommendationerna som delgavs företag rör främst att införa gemensamma rutiner över hela före-‐ taget för hur avvikelser registreras i deras affärssystem. En sådan rutin var att införa ett klassifice-‐ ringssystem för alla avdelningar istället för de tre klassificeringssystemen som finns i dagsläget. En annan var att standardisera vilka informationsfält som skulle fyllas i för att kvaliteten på avvikelserna skulle bli tillförlitlig. Det togs även fram tre nyckeltal för att mäta processen i framtiden för att se om den förbättrats. Långsiktiga rekommendationer blev att se över ansvarsfördelningen för respektive avdelning. Detta för att eventuellt kunna avskaffa roller som är överflödiga och att ge personalen mer ansvar för ärenden de registrerar.
Abstract
To ensure top quality products and stay ahead of their competitors companies need to focus more and more on quality management. It’s essential to obtain new knowledge by learning from the past so they can maintain high quality of their internal processes as well as their products and services. The purpose of this master thesis has been to analyse which factors that influence the reliability of a company’s deviation management process. The study was conducted at a manufacturing company with products of high mass customization to improve their deviation management process.
In the initial phase of the master thesis, a reference point was established for the studied process by interviewing personnel as well as organizing a workshop to draw a process map. The existing litera-‐ ture was examined to get a better understanding about quality and deviation management and which factors that are important to acknowledge. The literature was then compared to how they are working today to identify areas of improvement.
The studied company was recommended to standardize the process across the company so everyone will register deviations in the same way. Among other things, a standardized system for classification of deviations was introduced instead of the three different systems that are used today. It was also established which text fields that ought to be filled in when registering deviations to ensure high quality and reliable deviation reports. To be able to measure the process three key performance indi-‐ cators (KPI) were introduced. In the long-‐term, the company was recommended to revise the re-‐ sponsibilities for the personnel with the aim to exclude some roles in the process that might not be needed.
Innehållsförteckning
1.
Inledning ... Fel! Bokmärket är inte definierat.
1.1
Bakgrund ... 1
1.2
Syfte och mål ... 1
1.3
Uppdrag ... 1
1.4
Avgränsningar ... 2
2.
Definitioner ... 3
2.1
Termer ... 3
3.
Teori ... 4
3.1
Organisatoriska förutsättningar ... 4
3.2
Processer ... 6
3.3
Förbättringsarbete ... 7
3.4
Rutiner -‐ Standardiserat arbete ... 10
3.5
Rotorsaksanalys ... 11
3.6
Sammanställning av teorin ... 12
4.
Metod ... 13
4.1
Projektmodell ... 13
4.2
Empirisk studie ... 14
4.3
Datainsamlingmetoder ... 14
4.4
Framtagning av lösnings-‐förslag ... 18
4.5
Validitet ... 18
4.6
Reliabilitet ... 18
5.
Resultat ... 20
5.1
Verksamhetsbeskrivning ... 20
5.2
Organisatoriska förutsättningar ... 20
5.3
Processen för avvikelse-‐hantering ... 20
5.4
Ansvarsfördelning ... 23
5.5
Klassificeringssystem ... 24
5.6
Möten ... 25
5.7
Avvikelsehantering i praktiken ... 26
6.
Analys och diskussion ... 29
6.1
Organisatoriska förutsättningar ... 29
6.2
Avvikelser kopplade mot 7+1 slöserier ... 30
6.4
Möten ... 33
6.5
Rotorsaksanalys ... 33
6.6
Visuella system ... 33
6.7
Workshop #2 ... 34
6.8
Diskussion ... 34
6.9
Slutsats ... 35
7.
Rekommendationer ... 37
7.1
Standardiserad registrering ... 37
7.2
Gemensamt klassificeringssystem ... 37
7.3
Nyckeltal ... 38
7.4
Rotorsaksanalys ... 39
7.5
Ansvarsroller ... 39
7.6
Uppgifter på systemansvariga ... 39
7.7
Möten ... 39
7.8
Mentorer ... 40
7.9
Sammanställning av rekommendationer ... 40
Bilaga A: Gantt-‐schema
Bilaga B: Processkarta
Bilaga C: BSH 10-‐576
Bilaga D: Processkarta egentillverkad artikel
Bilaga E: Processkarta köpt artikel
Bilaga F: Eskaleringstrappan
Bilaga G: Processkarta nuläge
Bilaga H: Problembeskrivning
Bilaga I: SPS-‐diagram för CV90
Bilaga J: SPS-‐diagram för ATV
Bilaga K: Klassificering CM-‐portalen
Bilaga L: Utvärdering lösningar
Bilaga M: Matrisdiagram över lösningar vs. problem
Figurlista
Figur 1 Hur inflytandet skiftar i olika organisationsformer ... 5
Figur 2 Den japanska sjön ... 7
Figur 3 Isberget illustrerar skillnaden på mjuka och hårda faktorer vid förbättringsarbete ... 8
Figur 4 Ångestsvackan illustrerar hur inställningen till förändring är hos individer som utsätts för dem. ... 8
Figur 5 Process och produkt ... 10
Figur 6 PDCA-‐cirkeln ... 13
Figur 7 Släktskapsdiagram från första workshopen över problem som finns med avvikelsehanterings-‐ processen ... 16
Figur 8 BAEs matrisorganisation ... 20
Figur 9 Övergripande projektmodell ... 20
Figur 10 Processkarta över avvikelsehanteringen ... 21
Figur 11 Eskaleringstrappa för MRB ... 25
Figur 12 Sammanställning över lösningarna som togs fram med processen ... 34
Tabellista Tabell 1 Jämförelse mellan poängbedömningen hos produktionsteknik och klassificeringen i SAP .... 24
Tabell 2 Tabell över klassificering för CM-‐portalen ... 24
Tabell 3 Svarsfördelning baserat på intervjuer över varför avvikelser inte rapporteras in ... 26
Tabell 4 Fördelar med processen för avvikelsehantering utifrån intervjuer ... 27
Tabell 5 Nackdelar med processen för avvikelsehantering utifrån intervjuer ... 27
Tabell 6 Jämförelse mellan de olika klassificeringstabellerna ... 32
Tabell 7 Klassificeringssystem för avvikelsehantering ... 38
Tabell 8 Tabell över hur lång tid i antal dagar som stängda ärenden för interna avvikelser, Q3, varit
öppna för CV90 ... Bilaga I
Tabell 9 Tabell över hur stor variation i handläggningstider det är mellan två efterföljande ärenden av
interna avvikelser, Q3, för CV90 ... Bilaga I
Tabell 10 Tabell över hur lång tid i antal dagar som stängda ärenden för interna avvikelser, Q3, varit
öppna för ATV ... Bilaga J
Tabell 11 Tabell över hur stor variation i handläggningstider det är mellan två efterföljande ärenden
av interna avvikelser, Q3, för ATV ... Bilaga J
1. Introduktion
I det här kapitlet beskrivs varför projektet gjordes samt vilket syfte och mål som fanns med det. En problembeskrivning ställs upp med frågeställning för att åstadkomma målet.
Den här rapporten presenterar en studie som gjorts i syfte att utvärdera vilka faktorer som är viktiga för en effektiv avvikelsehanterings-‐ process. Studien gjordes för att dagens företag möter större krav på att kvalitetssäkra deras produkter. En process som säkerställer att avvikelser inte upprepas och stödjer högkvali-‐ tativa produkter är viktig för ett företags över-‐ levnad i dagens konkurrenstäta samhälle.
1.1 Bakgrund
Ett företags förmåga att utveckla deras pro-‐ dukter såväl som organisationen i sig är avgö-‐ rande för företagets överlevnad i dagens tur-‐ bulenta samhälle (Schein, 1996). Sandholm (1999) håller med och menar att för att ett företag i dagens samhälle ska fortsätta vara konkurrenskraftigt krävs det att företaget utvecklas och har god lönsamhet. Sandholm fortsätter med att detta kan uppnås på flera sätt, dels genom att påverka intäkterna ge-‐ nom ökad försäljning men också genom att minska kostnaderna genom rationaliseringar av verksamheten eller genom att minska det bundna kapitalet. Sandholm skriver ytterligare om ett ytterligare alternativ som har blivit försummat men som fler och fler företag har fått erfarenhet av under de senaste åren. Det är att få bättre lönsamhet genom att mer fo-‐ kus läggs till frågor som påverkar kvaliteten. Detta påverkar både intäkter och kostnader vilket företag kan ha stor nytta utav. (Sand-‐ holm, 1999) ”En produkts kvalitet är dess för-‐
måga att tillfredsställa, och helst överträffa, kundernas behov och förväntningar” (Berg-‐
man & Klefsjö, 2008, s. 19). Kristal, Huang och Schroeder (2010) identifierar sex faktorer som har stor inverkan på kvalitetsarbetet för före-‐ tag med stor kundanpassning. Dessa är kvali-‐ tetsledning, problemlösning på gruppnivå, information och återkoppling, processledning,
leverantörens medverkan samt kundfokus. Kundfokus är något som Bergman och Klefsjö (2008) även identifierar som en av hörnste-‐ narna i deras hörnstensmodell för offensiv kvalitetsledning. Bergman och Klefsjö (2008) har med två andra hörnstenar i deras modell, nämligen att arbeta med processer samt att ständigt utvecklas. Nonaka (1991) skriver att på grund av marknadens ständiga skiften be-‐ höver företag utvecklas kontinuerligt genom att släppa taget av föråldrad kunskap och samtidigt ta till sig ny kunskap genom effek-‐ tiva processer.
1.2 Syfte och mål
Syftet med examensarbetet har varit att un-‐ dersöka vilka faktorer som påverkar tillförlit-‐ ligheten av processen för att hantera avvikel-‐ ser i produktionen för producerande företag. Frågeställningar som använts är:
• Vilka faktorer påverkar kvaliteten i av-‐ vikelsehanteringen?
• Vilka gemensamma rutiner behövs för att stödja processen?
Projektet har genomförts på ett producerande företag med stor kundanpassning där syftet varit att förbättra kvaliteten på avvikelsehan-‐ teringsprocessen samt att förkorta ledtiderna. Genom att utvärdera hur processen för avvi-‐ kelsehantering fungerar i dagsläget är målet att identifiera faktorer som påverkar tillförlit-‐ ligheten av processen och förbättra dessa. Genom att förbättra de faktorerna är målet att förbättra kvaliteten på processen samt att förkorta handläggningstiden på ärenden.
1.3 Uppdrag
Mitt uppdrag har varit att analysera hur BAE Systems Hägglunds, hädanefter benämnt BAE,
idag arbetar med hanteringen av produktavvi-‐ kelser som uppstår i produktionen. I dagsläget arbetar de utifrån en intern instruktion, IN1061, och BAE vill undersöka om den är optimalt utformad och i vilken utsträckning den appliceras. Det finns ett antal problem med avvikelsehanteringsprocessen i dagsläget, dessa innefattar (BAE Systems Hägglunds):
• Att avvikelser inte rapporteras i till-‐ räckligt hög omfattning.
• Att rutiner och styrning av processen är bristfälligt. Detta medför bland an-‐ nat att problembeskrivningar är otill-‐ räckliga vilket visas i extra utrednings-‐ arbeten samt avslagna reklamationer från leverantörer. Det medför även att dubbelregistrering av ärenden sker. • Lång handläggningstid på ärenden
skapar följdproblem, till exempel materialbrister och bundet kapital i inkurant material.
1.4 Avgränsningar
Projektet kommer att avgränsa sig till att be-‐ handla avvikelser som uppstår i monteringen
hos valt företag. Den kommer främst att be-‐ handla interna avvikelser som beror på och åtgärdas av företaget internt. Avvikelser som beror på och hanteras av deras leverantörer kommer delvis att beröras.
Examensrapporten kommer att handla om avvikelsehanteringsprocessen, den kommer
inte att behandla ändringshanterings-‐
processen. Ändringshanteringen är en process som ibland tar vid efter det att en avvikelse har upptäckts. Den processen behandlar granskningar och ändringar av underlag. Den kommer inte behandlas då den nyligen varit föremål för en liknande utvärdering men även att det är en åtskild och omfattande process i sig.
Projektmodellen kommer att genomföras med ett cykliskt arbetssätt med hjälp av PDCA-‐ cirkeln. Med tanke på tidsramen kommer dock enbart första fasen att genomföras helt. Den andra fasen kommer att bestå av att ta fram en handlingsplan för BAE att fortsätta jobba vidare med. De två sista faserna lämnas helt till BAE att genomföra på egen hand.
2. Definitioner
Här definieras de begrepp som kommer att användas i rapporten. Detta för att läsaren ska få en en-‐ hetlig uppfattning om begreppen.
2.1 Termer
Dessa termer är tagna från den interna in-‐ struktionen IN 1061.
Produktavvikelse
Produkt med avvikelser är alla detaljer, kom-‐ ponenter eller produkter, med en eller flera egenskaper som avviker från de krav som fast-‐ ställs i kontrakt, specifikation, ritning eller annat godkänt produktdokument, artiklar som
avviker mot underlag i PDA1.
Reklamation
Reklamation är ett meddelande varigenom ena parten i ett avtal påpekar dröjsmål, fel eller brist i exempelvis en vara eller tjänst och förbehåller sig rätt att göra anspråk, oftast ekonomiskt, på grund av detta.
Dispens
Dispensartiklar är alla artiklar som godkänts internt eller av kund för användande trots att en eller flera egenskaper avviker från de krav som fastställts i kontrakt, specifikation, ritning eller annan produktdokumentation. Dispens kan begäras av underleverantör eller internt av egna verkstäder.
Skrotning och Kassation
Skrotning görs från lagerlagt material. Kassat-‐ ion sker under pågående tillverkning.
1 PDA är en mjukvara för att hantera ritningar,
ändringsbegäran och ändringsorder.
Retur
Avvikelser på köpta artiklar/komponenter som skall returneras till underleverantör på grund av reklamation.
Omarbete
Omarbete kan göras på egentillverkade artik-‐ lar och komponenter.
I undantagsfall kan omarbete göras på köpta artiklar och komponenter men först efter god-‐ kännande och ekonomisk kompensation från underleverantör genom en reklamation.
3. Teori
I det här kapitlet beskrivs den teoretiska referensramen som ligger till grund för rapporten. Det börjar med övergripande teorier om organisationen och därefter blir det mer ingående till kvalitets-‐ och avvikelsehantering.
3.1 Organisatoriska
förutsätt-‐
ningar
I alla sammanhang finns det förutsättningar som påverkar resultatet. I denna rapport har teorier om organisatoriska förutsättningar granskats på grund av att det är individer som använder processen. Det blir därmed viktigt att granska hur individer fungerar utifrån de förutsättningar som finns i organisationen och hur organisationen ser på individen.
3.1.1 Lärande organisation
Avvikelsehanteringen kan ses som en del av lärandeprocessen i en organisation. Den bör därmed främjas av organisationens uppbygg-‐ nad och kultur för förverkliga sitt syfte, dvs. att lära av erfarenheter. Schein (1996) skriver om tre olika interna kulturer i ett företag. Det är kulturen som växer fram från företagets operativa framgångar och kallas operatörs-‐ kulturen. Det är ingenjörskulturen som kom-‐ mer från designers och teknokrater samt led-‐ ningskulturen från VD och dennes närmsta underordnade. Schein påstår vidare att det i många företag är en konflikt mellan dessa tre kulturer som bidrar till att organisationer inte blir lärande organisationer. Huang, Rode och Schroeder (2011) menar istället att om den nationella kulturen, i landet som en organisat-‐ ion befinner sig i, stödjer deltagande ledar-‐ skap förbättrar detta en organisations för-‐ måga till ständiga förbättringar och lärande i organisationen. Huang et al. skiljer mellan organisationer som befinner sig i länder med lågt stöd för deltagande ledarskap, till exem-‐ pel Japan, Sydkorea, Italien och Spanien, och länder med stort stöd, till exempel Finland, Sverige, Österrike, Tyskland och USA. Schein (1996) menar att de tre interna kulturerna
inte förstår varandras behov vilket medför att de inte arbetar tillsammans utan var för sig och därigenom stjälper en lärandeprocess. Huang et al. (2011) identifierar istället tre olika egenskaper som direkt påverkar en or-‐ ganisations förmåga att lära sig. Dessa är platta organisationer, decentraliserade struk-‐ turer samt multifunktionella medarbetare. Nonaka (1991) skiljer mellan två olika typer av kunskap, nämligen explicit och underförstådd kunskap. Där den explicita kunskapen är lätt att förmedla med ord och siffror medan den underförstådda är svårare att skriva ner. Att driva igenom förändringar handlar mer om att komma på ny kunskap, inte att dela med sig av redan explicit kunskap (Balogun & Jenkins, 2003). Balogun och Jenkins menar att för att förändringar ska bli lyckade måste organisat-‐ ioner se på förändringar som något som sker mot organisationen och inte något som görs mot individen. De menar vidare att föränd-‐ ringar handlar om att genom mål och instrukt-‐ ioner få folk att ändra deras beteende om hur de utför dagligt arbete.
Kundfokus och ständiga förbättringar med hjälp av engagemang inom kvalitet är en för-‐ utsättning för ett företags förmåga att hantera stor kundanpassning (Kristal, Huang, & Schroeder, 2010). Huang et al. (2011) föreslår att det går att uppnå en lärande organisation och ständiga förbättringar på två sätt. Anting-‐ en, där kulturen stödjer deltagande ledarskap, implementera en platt decentraliserad organi-‐ sation med multifunktionell personal, alterna-‐ tivt genom stark gruppsammanhållning bland personalen. Det senare bör användas i de länder där det är lågt stöd för deltagande le-‐
darskap. Schein (1996) pekar på att den inter-‐ na kommunikationen måste bli bättre och därmed rasera de murar som finns mellan olika avdelningar. Först när murarna är rivna och avdelningarna förstår varandras behov och förutsättningar kan en organisation få ett hållbart lärande och förbättra kvaliteten på processer och produkter (Schein, 1996).
3.1.2 Matrisorganisation
En matrisorganisation innebär att två eller flera organisationsformer kombineras inom företaget. Bruzelius och Skärvad (2010) skriver att genom en matrisorganisation överges prin-‐ cipen om att en person får det slutgiltiga an-‐ svaret. Enligt förespråkarna främjar matrisor-‐ ganisationen samarbete och ökad kommuni-‐ kation då detta är en nödvändighet för att organisationsformen ska fungera. Kritikerna
menar istället att detta föder ett konfliktbete-‐ ende inom organisationen. (Bruzelius & Skärvad, 2010) Ryyvänen (2012) menar att på grund av den dubbla ledningen som bildas i en matrisorganisation kan detta leda till interna strider och bristfällig förståelse för varandras behov, Figur 1. Här instämmer Bruzelius och Skärvad (2010) och bygger på med att det kan skapas anarkistiska förhållanden genom even-‐ tuellt oklar ansvarsfördelning. De påpekar även risken att det blir många möten då det ofta anses att delat ansvar innebär att beslut måste fattas i grupp. Ryyvänen (2012) skriver att matrisorganisationen dock ökar motivat-‐ ionen och engagemanget samt intensifierar informationsflödet. Tvärfunktionella team utvecklar personalen, skapar ett gemensamt språk samt förbättrar kunskapen om hur före-‐ taget fungerar (Piercy, Phillips, & Lewis, 2012).
Figur 1 Hur inflytandet skiftar i olika organisationsformer (Galbratith, 1971)
3.1.3 Kvalitet bygger på engagemang
Bergman och Klefsjö (2008) understryker att engagerat ledarskap blir allt viktigare i dagens företag. De menar att ett starkt och engagerat ledarskap är en av nycklarna till att lyckas med sitt kvalitetsarbete och även allt förändrings-‐ arbete. Därför finns ”engagerat ledarskap” med i deras hörnstensmodell över de viktig-‐ aste faktorerna för offensiv kvalitetsutveckl-‐ ing. Även Liker (2009) trycker på att ett enga-‐
gerat ledarskap är A och O för ett effektivt kvalitetsarbete. Liker menar att ledarna måste gå ner i fabriken och se efter själva och då visa för operatörerna att de bryr sig om produk-‐ terna som tillverkas. Han skriver att även om tekniska verktyg är viktiga för att öka produk-‐ tiviteten i fabriken så måste även alla medar-‐ betare motiveras för att nå målen. Briley, Fow-‐ ler och Teel (2000) instämmer med detta och menar att kvalitet och ständiga förbättringar
kan bli verklighet först när ledningen visar hur viktigt det är och ger de rätta förutsättningar-‐ na till medarbetarna. De skriver också att alla måste hållas ansvariga för att göra sin del i helheten för att det ska fungera. De tekniska verktygen menar Liker (2008) är just verktyg och utan motiverade medarbetare kommer de inte bli mer än så. Bergman och Klefsjö (2008) menar att det är viktigt för en överordnad att verka som en ledare som drar nytta av den kompetens som finns i organisationen. Genom att stimulera sina medarbetare och skapa delaktighet ökar viljan att påverka sin egen situation till det bättre. När nya rutiner för ständiga förbättringar sker inom ett företag är det väldigt viktigt att ledningen ser till att dessa blir implementerade i det dagliga arbe-‐ tet (Yeung & Chan, 1998).
3.1.4 Rätt från mig, x-‐ och y-‐teori
Linstead, Fulop och Lilley (2009) skriver om Douglas McGregors teorier om hur ledningen uppfattar sina medarbetare. Enligt Teori X uppfattas medarbetare som: Linstead et al. (2009)
• ATT den genomsnittlige människan avskyr att arbeta och försöker undvika det när så är möjligt.
• På grund av ovanstående punkt måste människan bli styrd, kontrollerad, till-‐ sagd och hotad för att anstränga sig för att företaget ska nå sina mål. • Att den genomsnittliga människan fö-‐
redrar att bli styrd i sitt arbete, slipper helst ansvar, har relativt låga ambit-‐ ioner och vill främst ha säkerhet i var-‐ dagen.
Enligt McGregor var detta det största proble-‐ met för USAs företagsledningar och genom att behandla arbetarna som samarbetsovilliga, saknar initiativ och inte vill ha ansvar skapas också ett sådant klimat. Även om McGregor ansåg att ett sådant ledarskap kan vara an-‐ vändbart i kriser behöver företagsledningar
komma fram med ett effektivare sätt att leda. Ett sätt där synen på människan ändras till att de söker möjlighet att påverka sin situation och erkännande för sina arbetsprestationer. Detta synsätt benämner McGregor Teori Y och identifieras som Linstead et al. (2009):
• Att arbeta är lika naturligt som att vila eller leka.
• Att extern kontroll och hot inte är enda sättet för att få en organisation att arbeta efter samma mål. Självkon-‐ troll kan utövas för att nå gemen-‐ samma mål.
• Belöning för prestationer är kopplat till hur mycket energi som läggs ner. • Under rätt förhållanden söker den ge-‐
nomsnittliga människan ansvar. • Att det är större delen av mänsklig-‐
heten som har förmåga att till relativt hög grad utöva uppfinningsrikedom och kreativitet för att lösa organisat-‐ ionens problem.
• I de flesta organisationer så är de an-‐ ställdas kapacitet enbart delvis utnytt-‐ jad.
Teori Y antyder att det inte är arbetarnas fel om de är lata och samarbetsovilliga utan att det beror på ledningen och dess sätt att leda organisationen. Till motsats mot Teori X som anser att felet ligger hos arbetarna. Teori Y förespråkar ett mer demokratiskt och konsul-‐ terande arbetssätt för ledningen för att ta tillvara på arbetarnas fulla potential. (Linstead, Fulop, & Lilley, 2009)
3.2 Processer
Bergman och Klefsjö (2008) nämner processer som en av hörnstenarna i deras hörnstensmo-‐ dell. Processer är ”ett nätverk av samman-‐ hängande aktiviteter som upprepas i tiden och vars syfte är att skapa värde åt någon extern eller intern kund” (Bergman & Klefsjö, 2008, s. 416). Dicander Alexandersson et al. (1998) framhäver en annan processdefinition, nämli-‐
gen ”en process är det som händer i företaget, steg för steg, tills kunden får sin produkt. Dessa händelser består dels av en samman-‐ hängande serie arbetsmoment, dels av hur
medarbetare samverkar” (Dicander
Alexandersson, Almhem, Rönnberg, & Väggö, 1998, s. 26). Dicander Alexandersson et al. liknar processer med en horisontell tunnel genom företaget där ett tydligt flöde av material och information kan följas tills det levereras till kunden. Bergman och Klefsjö (2008) skiljer på tre olika processer; huvud-‐ processer som har till uppgift att tillfredsställa de externa kundernas behov, stödprocesser är till för att stötta huvudprocesserna och har interna kunder samt ledningsprocesser har även de interna kunder och har till uppgift att utveckla huvud-‐ och stödprocesser samt be-‐ sluta om verksamhetens mål och strategier. Vidare menar Bergman och Klefsjö att vid inriktning på processer lyfts fokus från männi-‐ skan till arbetsuppgifterna och skapar bättre förutsättningar för en gemensam vision.
3.3 Förbättringsarbete
Petersson et al. (2009) anser att slöseri måste göras synligt för att en verksamhet ska bli verkligt effektiv. Genom att angripa avvikelser på ett systematiskt arbetssätt kan verksam-‐ heten succesivt komma till rätta med kvali-‐ tetsproblem. De liknar det med en sjö, den japanska sjön, där vattennivå sänks när varje avvikelse (illustreras som grund nedan) åtgär-‐ das, Figur 2.
Figur 2 Den japanska sjön (Petersson, Johansson, Broman, Blucher, & Alsterman, 2009)
Kvalitetsproblem som försvunnit i mängden kommer upp till ytan och behöver åtgärdas. Istället för att angripa alla problem parallellt angrips de ett åt gången och kan då undersö-‐ kas och åtgärdas för att de inte ska uppträda igen. Petersson et al. (2009) Liker (2008) me-‐ nar att företag kan sänka vattennivån på deras processer genom att skapa kontinuerliga flö-‐ den. Författaren fortsätter med att detta mo-‐ tiverar medarbetarna till att lösa problemen och effektivisera processen för om de inte gör det så stannar den. Hällgren och Maaninen-‐ Olsson (2005) skriver att för att minska antal variationer i en process är det inte vilka verk-‐ tyg eller hur de används som kommer att lösa problemet. Det gäller för förbättringsgruppen att analysera situationen för att hitta rätt åt-‐ gärder.
Vid förbättringsarbete är det viktigt att inte enbart fokusera på ”hårda” och konkreta aspekter. Faktorer som kan påverka förbätt-‐ ringsarbete kan liknas vid ett isberg, Figur 3.
Figur 3 Isberget illustrerar skillnaden på mjuka och hårda faktorer vid förbättringsarbete (Dicander Alexandersson, Almhem, Rönnberg, & Väggö, 1998)
Där de synliga faktorerna oftast är de ”hårda” och konkreta som till exempel teknologi, mål & policy, finansiell situation och de osynliga, ”mjuka” faktorerna är attityder, värderingar, känslor mm. Dicander Alexandersson et al. (1998) menar att ”mjuka” faktorer är svåra att fokusera på då de är svårgripbara och ab-‐ strakta och ställer frågan ”hur effektiviserar man egentligen en känsla eller mäter betydel-‐ sen av en värdering eller informell maktstruk-‐ tur?” (Dicander Alexandersson, Almhem, Rönnberg, & Väggö, 1998, s. 92). Författarna anser att genom att göra medarbetare delakt-‐ iga flyter de mjuka faktorerna upp till ytan och
blir lättare att hantera (Dicander
Alexandersson, Almhem, Rönnberg, & Väggö, 1998).
Vid förändringar reagerar människor på olika sätt beroende på var i händelseförloppet de befinner sig, Figur 4. Denna naturliga reaktion inträffar vare sig det är en påtvingad eller val-‐ fri förändring. Trots att det är ett välkänt fe-‐ nomen hur människan reagerar på föränd-‐ ringar tas förvånansvärt lite hänsyn till det vid förändringsarbete. Dicander Alexandersson et al. (1998) menar att det är därför som så
många förändringsprojekt rinner ut i sanden och blir misslyckade. I ett framgångsrikt för-‐ ändringsprojekt måste hänsyn tas till hur vi reagerar på förändringar på ett konstruktivt sätt. Författarna bygger vidare på detta reso-‐ nemang genom att använda Elisabeth Kübler-‐ Ross teorier och utforma ”ångestsvackan”, Figur 4. Dicander Alexandersson et al. (1998)
Figur 4 Ångestsvackan illustrerar hur inställningen till förändring är hos individer som utsätts för dem. (Dicander Alexandersson, Almhem, Rönnberg, & Väggö, 1998)
Den första fasen i ångestsvackan är förne-‐ kande. Det kan visa sig genom att vi förnekar det inträffade och att vi förväntar oss att nå-‐ gon kommer fram och berättar att det hela var ett misstag. Nästa fas visar sig genom mot-‐ stånd och vi känner vrede och tycker det är orättvist att det hänt just en själv. Därefter kommer insikten om att det som har hänt har hänt och vi börjar bearbeta informationen och den nya situationen genom att undersöka den och se vad det finns för möjligheter. Sista ske-‐ det i ångestsvackan är att vi accepterar den nya situationen och ser möjligheterna som kommer med förändringen, kanske får vi gå en kurs som inte varit tillgänglig innan. Dicander Alexandersson et al. (1998)
Så hur hanterar vi då ångestsvackan? Ångest-‐ svackan är ingenting vi kan hoppa över eller skynda på, det är en mental process männi-‐ skan går igenom vare sig hon vill eller inte. Men genom att vi känner till den kan vi han-‐
tera den och därmed minska riskerna och kon-‐ sekvenserna av den. Genom att skapa delak-‐ tighet och att ändra det påtvingade till något positivt kan vi minska djupet i svackan. Genom att skapa en delaktighet skapas möjlighet att påverka sin situation och det skapas istället en vilja att förändra och vi ser det positiva i för-‐ ändringen. Största förklaringen till osäkerhet och motstånd mot förbättringsarbete är att vi inte vet varför förändringen måste ske. Vi skapar då istället egna anledningar och rykten börjar spridas som sänker arbetsmoralen och produktiviteten. Genom att informera och alltid säga sanningen till de som påverkas, även om den kan vara jobbig att höra, minskas djupet i ångestsvackan. Ibid.
3.3.1 Sju former av slöseri
Petersson et al. (2009) menar att det vid för-‐ bättringsarbete är viktigt att skilja på vad som medför värde för kunden och vad som är slö-‐ seri. Vidare tar författarna upp sju olika for-‐ mer av slöseri och kompletterar detta med ett åttonde.
Överproduktion
Överproduktion innebär att verksamheten producerar för mycket varor eller alltför tidigt i förhållande till när de ska levereras till kun-‐ der. Med kunder avses både interna och ex-‐ terna mottagare. Att låta färdiga produkter ligga i lager för att levereras i ett senare skede räknas alltså till överproduktion. Även att skriva in patienter på ett sjukhus som ska ope-‐ reras långt senare är överproduktion. Detta slöseri brukar anses vara den värsta formen då den bidrar till alla de andra formerna av slö-‐ seri.(Ibid.)
Väntan
Väntan innebär slöseri i form av outnyttjad tid då vi behöver vänta på rätt förutsättningar för arbetet. Det kan innebära att vi behöver vänta på instruktioner för att utföra ett arbete eller
att vänta på personer som kommer försent till möten. (Ibid.)
Transport
Transporter är ett slöseri som inte medför något värde för kunden. Många gånger intro-‐ duceras automatiska truckar eller transport-‐ band för att rationalisera transporterna, men detta medför inte att slöseriet försvinner. Istället kan slöseriet bero på till exempel lay-‐ outen av fabriken. (Ibid.)
Överarbete
Överarbete innebär att utföra mer arbete än vad som behövs för att tillfredsställa kundkra-‐ ven. Det är sådant arbete som kunden till en början kanske uppskattar men senare inser att det har ett pris som denne inte är beredd att betala för. Det kan innebära att utföra fler moment än vad som behövs. Dubbeldoku-‐ mentation är ett vanligt exempel av slöseri vid administrativa tjänster. (Ibid.)
Lager
Lager i form av förråd och mellanlager är många gånger nödvändigt för att motverka variation i processer. Dock är det slöseri då kapital binds upp och minskar flexibiliteten vid ändringar. Det kan också vara så att kunden går i konkurs eller att lagret blir inkurant. Även om inköpsavdelningen i vissa lägen kan köpa in stora partier till ett lägre pris är det ofta fördelaktigt att istället för att binda kapital i lager kunna utnyttja det till aktuella händelser. Lager tar även upp yta för verksamheten som
Rörelser
Onödiga rörelser för att hämta material eller verktyg är ett slöseri. Genom att placera material och verktyg men även arbetsstation-‐ er på ett sådant sätt att rörelser minimeras och helst undviks kan stora besparingar göras. (Ibid.)
Produktion av defekta produkter
Tillverkning av defekta produkter är ett slöseri som medför att personal måste sättas in för att åtgärda de fel som inte gjordes rätt från början. Ofta används hela avdelningar till re-‐ parationer istället för att göra det rätt från början. Inom administrativa tjänster handlar det ofta om att information är otillräcklig vil-‐ ket medför att fel åtgärder tas eller att in-‐ formationen behöver kontrolleras innan åt-‐ gärden kan göras. (Ibid.)
Outnyttjad kompetens
Outnyttjad kompetens, eller outnyttjad kreati-‐ vitet som det även kallas, är ett tillägg till de sju formerna av slöseri. Det innebär att med-‐ arbetare på alla nivåer sitter inne med kompe-‐ tens och genom att inte ta tillvara på den går verksamheten miste om stora förbättrings-‐ möjligheter. Det kan innebära att kompetens-‐ utveckla på djupet istället för på bredden, vilket innebär att montörer får större kompe-‐ tens på en station istället för att enbart dra skruvar på flera stationer. På så sätt känner operatören större ansvar för stationen och utvecklar den. (Ibid.)
3.3.2 Produkt eller process
Petersson et al. (2009) anser att det inom förbättringsarbetet är viktigt att kunna skilja på produkten och processen. För fysiska pro-‐ dukter är det ofta inte svårt men för administ-‐ rativa tjänster kan gränserna flyta ihop. De menar att produkten är ett resultat av proces-‐ sen, vilket i sig är hur vi gör produkten, Figur 55.
Figur 5 Process och produkt (Petersson, Johansson, Broman, Blucher, & Alsterman, 2009)
Petersson et al. (2009) anser att avvikelser alltid är beroende på processen och inte pro-‐ dukten. Till exempel kan produktavvikelser bero på konstruktionsprocessen i hur produk-‐ ten är utformad eller i tillverkningsprocessen genom hur den tillverkas. Genom att koncen-‐ trera sig på processen förbättras också pro-‐ duktkvaliteten. Om förbättringsarbetet enbart fokuserar på produkterna kommer inget att göras åt processerna och avvikelser kommer uppstå. Bergman & Klefsjö (2008) instämmer här med att påpeka att förbättringsarbetet inte bör koncentrera sig på enstaka avvikelser utan försöka se till helheten. De menar att när fokus läggs på varje avvikelse blir det en form av brandsläckning och själva processen kom-‐ mer fortsätta vara undermålig.
3.4 Rutiner -‐ Standardiserat ar-‐
bete
En standard är ”det bästa just nu kända och överenskomna sättet att utföra ett arbets-‐ moment, förvara material, beordra produktion etc.” (Petersson, Johansson, Broman, Blucher, & Alsterman, 2009, s. 69). De menar att en standard endast är tillämpbar till dess att en ny bättre metod har tagits fram och då ersät-‐ ter den gamla standarden. Imai (1986, refere-‐ rad i Liker, 2009) skriver att det är omöjligt att förbättra en process som inte är standardise-‐ rad. Liker (2009) skriver att genom att försöka förbättra en instabil process tillkommer bara moment som försämrar situationen. Proces-‐ sen måste först stabiliseras genom standarder för att därefter förbättras. När en process
standardiseras skapas förutsättningar för att den ska bli stabil med förutsägbara resultat. Förutsägbara processer är att föredra då de är lättare att planera, generellt kräver mindre buffertar och förbättrad kvalitet. Petersson et al. (2009)
Ett problem som uppstår vid standardisering av arbetet är att ledningen många gånger vill detaljstyra hur arbetet ska gå till. Genom att låta de som faktiskt använder processen i sitt dagliga arbete ta fram sina egna standarder kommer motviljan till dem att försvinna. Arbe-‐ tarna får då möjlighet att påverka sin egen situation och känner delaktighet i arbetet. Ett annat problem som kan dyka upp är att stan-‐ darderna antingen blir för specifika eller för allmänt skrivna. En för specifik standard ger litet utrymme för att utveckla och förbättra den medan en för allmänt skriven standard ger för stort handlingsutrymme. Själva princi-‐ pen försvinner vid en för allmänt skriven stan-‐ dard. Hur specifik en standard ska skrivas måste anpassas efter vilka arbetsuppgifter den ska stödja. Repetitivt manuellt arbete kan ha en specifik standard medan för till exempel en konstruktionsavdelning kan standarden vara mer allmänt skriven. (Liker, 2009)
3.5 Rotorsaksanalys
För en effektiv avvikelsehantering behöver personalen använda rotorsaksanalyser. Det finns flera olika verktyg för detta varav två beskrivs här nedanför, 5 varför och fiskbensdi-‐ agram. Rotorsaksanalyser är viktiga för hitta grundproblemet och inte effekten av ett pro-‐ blem (Paterson, 2012). Paterson menar vidare att dessa verktyg är viktiga att använda för att åsidosätta förutfattade meningar om varför problem uppstår. Genom att dra förhastade slutsatser finns det en risk att skulden läggs på personalen och resurser läggs på utbildning istället för förebyggande åtgärder i processen (Bredehoeft & O'Hara, 2009).
3.5.1 5 varför
Användning av metoden ”5 varför” för att hitta rotorsaken till problem är enligt Peters-‐ son et al. (2009) teoretiskt en mycket enkel metod. Men de påpekar även att bara för det teoretiskt är enkelt är det inte säkert att den är enkel att genomföra. En förutsättning för att metoden ska gå att applicera är att pro-‐ blemet är tillräckligt specifikt, det vill säga att det inte går att använda på generella problem som till exempel varför en process har si eller så många minuters stopptid. Metoden går ut på att när en avvikelse upptäcks ställs frågan varför fem gånger. Petersson et al. (2009) menar att för varje svar som ges benas pro-‐ blematiken runt avvikelsen ut och efter fem frågor ska rotorsaken ha identifierats. Meto-‐ den beror till stor del på den som ställer frå-‐ gorna genom hur denne ställer dem. Det är processen och inte människan som ska ifråga-‐ sättas med metoden. Genom att ställa en per-‐ son mot väggen och fråga varför denne gjort fel kommer troligen aldrig rotorsaken hittas utan personer kommer lova att aldrig göra misstaget igen, vilket är svårt att garantera om det är processen det är fel på. (Petersson, Johansson, Broman, Blucher, & Alsterman, 2009)
3.5.2 Fiskbensdiagram
Fiskbensdiagram kallas även för orsak-‐verkan-‐ diagram, eller Ishikawa-‐diagram efter skap-‐ aren Kaoru Ishikawa, och är ett hjälpmedel för att bena ut vilka orsakerna till ett problem är. Första fasen i diagrammet är att bestämma vilket problem som ska analyseras, ärefter ritas orsakspilar in för huvudorsakerna. Till dessa orsaker kan de 7M:en användas; mana-‐ gement, människa, metod, mätning, maskin, material och miljö. Det går även bra att välja andra rubriker som anses passa bättre. Däref-‐ ter ritas pilar in för delorsaker. Diagrammet kommer till slut få formen av ett fiskskelett varifrån det har fått sitt namn. (Bergman & Klefsjö, 2008) Bohgard et al. (2008)
3.6 Sammanställning av teorin
Teorierna kan ses som att de är uppdelade i två delar. Den första delen behandlar vilka organisatoriska förutsättningar som finns inom organisationer medan den andra är mer inriktad mot vilka delar som behövs för att kvalitetssäkra produkter och processer. Det ligger stor vikt i organisatoriska förutsättning-‐ ar och hur individer fungerar på grund av att på den undersökta avdelningen och i proces-‐ sen finns det inga robotar. Därmed måste hänsyn tas till individers inställning mot orga-‐ nisatoriska förutsättningar och förändringar.
Den andra delen är viktig för att veta vilka praktiska faktorer som behövs för att kvali-‐ tetssäkra produkter och processer och vilket samband som finns mellan dem.
Det är även viktigt att fundera hur dessa två delar fungerar tillsammans. Varken organisa-‐ toriska eller praktiska förutsättningar skapar hög kvalitet var för sig utan båda behövs för att skapa en organisation med stort fokus på kvalitet.
