6. Analys och diskussion
6.2 Avvikelser kopplade mot 7+1 slöserier
Till de allvarligaste formerna av slöseri brukar överproduktion räknas. Det har framkommit under intervjuer med personalen samt analys av avvikelserapporter att artiklar blir inrappor-‐ terade flera gånger. Detta beror delvis på bris-‐ tande rutiner men även på att avvikelser i vissa fall är så dåligt skrivna att samma avvi-‐ kelse blir inrapporterad flera gånger. Denna
överproduktion bidrar till ökad arbetsbelast-‐
ning.
Mail är ett vanligt kommunikationssätt mellan avdelningar i organisationen. Genom onödiga
handläggningstiden. Dessutom blir mail många gånger liggandes i lager i till exempel inkorgen, vilket också förlänger handlägg-‐ ningstiden.
Det förekommer att avvikelser blir analyse-‐ rade, åtgärdade och därefter släckta för att efter en tid återkomma. Åtgärden som sattes in i ett första skede visade sig inte vara till-‐ räcklig eller åtgärdade en effekt och inte själva orsaken till avvikelsen. Denna produktion av
defekta produkter, dvs. att fel åtgärder sätts in
och därmed blir det återkommande ärenden, är ett allvarligt problem. Om inte rotorsaksa-‐ nalyser genomförs noggrant i ett första skede ökar arbetsbelastning då avvikelserna åter-‐ kommer.
6.3 Klassificeringssystem
BAE använder i dag tre olika klassificeringssy-‐ stem, Tabell 6, beroende dels på vilken avdel-‐ ning som rapporterar och dels beroende på vilket system det rapporteras i. På produkt-‐ ionsteknik används ett poängsystem i tre ni-‐ våer 5, 25, 100, där 100p ska markera en all-‐ varlig avvikelse. Teknikavdelningen använder en tregradig klassificeringsskala med A, B, C där A är allvarligaste formen. Tidigare använ-‐ des även D och E men dessa är borttagna se-‐ dan tidigare. Affärssystemet SAP har en in-‐ byggd fyrgradig skala; low, medium, high och very high. Tabell 1 visar hur poängsystemet och SAPs klassificering likställs, dock visar det sig när väl registrering sker likställs de enligt: 5p = medium, 25p = high och 100p = very high, dvs. att ”low” inte finns med som alternativ. Vid registrering av ärenden i SAP fylls priorite-‐ ringen i på två ställen, men dessa är inte kopp-‐ lade till varandra. Detta medför att i värsta fall går det att prioritera ett ärende med tre olika prioriteringsnivåer (25p, high och low alterna-‐
tivt very high). Genom att följa Petersson et al (2009) tankar om standardisering inses det att det medför stora problem med olika priorite-‐ ringar då det är svårt att veta vilken priorite-‐ ring ett ärende faktiskt har. Om det står olika prioriteringar, vilken ska de följa? Det medför även problem när det gäller uppföljningen. Det går bland annat inte att få ut tillförlitlig statistik på handläggningstid beroende på prioriteringsgrad.
Det finns ingen skriven koppling mellan ABC-‐ skalan och de två andra utan detta är något som varje individ får fundera över själva när de registrerar ett ärenden i CM-‐portalen. Det är också väldigt snarlika kriterier för om ett ärende ska klassas som A, B eller C. Ändrings-‐ projektledare, ÄPL, för respektive projekt kan dessutom i efterhand gå in och ändra priorite-‐ ringen som är satt i CM-‐portalen. Det medför att den som registrerar ärendet enbart ger en fingervisning om vilken prioritet ärendet bör ha medan ansvaret för vilken prioritet det får ligger hos ÄPL:en.
Nedan, Tabell 6, finns en jämförelse mellan de olika klassificeringssystemen. Det syns tydligt att de olika klassificeringarna inte hänger ihop. Inom CM-‐portalen har dessutom A och B både snarlika orsakskoder och effekter, vilket för-‐ svårar bedömningen. För att det ska klassifice-‐ ras 25p, Medium är det väldigt löst ställda orsaker. Det gäller även för 5p, Low. Genom att inte beskriva vilka orsaker som ska klassifi-‐ ceras inom varje klass blir bedömningen högst personlig, vilket försämrar tillförlitligheten på systemet. Om det inte går att lita på att två avvikelser av liknande karaktär blir klassifice-‐ rade likadant försvinner syftet med klassifice-‐ ringen då de inte kan använda sig av klassifice-‐ ringen.
Tabell 6 Jämförelse mellan de olika klassificeringstabellerna
CM-‐
portalen
Produktions-‐
teknik
Prio klass Orsakskoder
Effekt: säkerhet/
bad will/vinst Poäng Orsak Konsekvens
A = Ge-‐ nomförs med högsta prioritet. Säkerhetsrisk, Tillverknings-‐ problem (stopp), Annat = ange Stor risk för sä-‐ kerhet, bad will, stopp i produkt-‐ ionen/ inköp, leveransstopp 100, Very high Säkerhetsrisk (person-‐ och egendomsska-‐ dor, brand), kva-‐ litetsbrister, avvikelser mot lag-‐ och/eller kontraktskrav Försenad leve-‐ rans, stoppat flöde, skador på person, egen-‐ dom, miljö B = Hög effekt och lätt att genom-‐ föra; ge-‐ nomförs med me-‐ del priori-‐ tet Fel på rit-‐ ning/mått, sä-‐ kerhet, tillverk-‐ ningsproblem (stopp), God pay-‐off, annat = ange Stor risk för sä-‐ kerhet, bad will, stopp i produkt-‐ ionen/inköp eller större vinst/kostnads-‐ besparingar 25, Medium Avvikelsen är allvarlig och krä-‐ ver åtgärd innan nästa leverans Avvikelse mot kontrakt som inte är säkerhetsrisk C = Låg effekt och lätt att genom-‐ föra; ge-‐ nomförs med låg prioritet Fel på rit-‐ ning/mått, Låg produktions-‐ /inköpskostnad
Ingen risk för bad will eller störning av produktion/ inköp och ingen större
vinst/kostnads-‐
besparing 5, Low
Noterar avvikel-‐
6.4 Möten
Det finns i dagsläget två möten som kontinu-‐ erligt är inplanerade inom ramen för avvikel-‐ sehanteringsprocessen. Dessa är MRB som genomförs varannan vecka samt kvalitetsmöte som genomförs varje vecka. Under kvalitets-‐ mötena är det för det mesta information som går från produktionskvalitet till berörda roller på flera olika håll på BAE som är delaktiga i det interna kvalitetsarbetet, dvs. Q3:or. MRB be-‐ rör istället de avvikelser som riktas mot leve-‐ rantörer, dvs. Q2:or. Brister som har identifie-‐ rats under MRB är dels att det är väldigt varie-‐ rande närvaro på de personer som kallats till mötet. De som är frånvarande skickar ibland ersättare men dessa ersättare är inte alltid underrättade och saknar vissa gånger även rätt att ta beslut i frågor. Detta medför att de diskussioner som förs många gånger stannar på MRB och väldigt lite tas med därifrån. Detta får som konsekvens att ärenden stagne-‐ rar och blir liggandes. En annan brist är att det förs protokoll och utses ansvariga men det sätts inga deadlines för när återkoppling ska ske, vilket även här får som konsekvens att ärenden stagnerar. Utan krav på uppföljning och rapportering tenderar ärenden bli lig-‐ gande och handläggningstiden drar ut på ti-‐ den.
6.5 Rotorsaksanalys
Utifrån intervjuer och genom att analysera de avvikelserapporter som finns registrerade synliggörs det att BAE har problem med att hitta grundorsaken till avvikelser. När avvikel-‐ ser uppstår koncentreras resurser på att lösa den och eventuella efterföljande detaljer och inte på processen där de producerats. Detta brukar kallas brandsläckning och bidrar inte i det långa loppet till förbättrad kvalitet
(Bergman & Klefsjö, 2008). Liker (2008) och Shook (2010) förespråkar ett verktyg som kallas 5 varför medan Berman & Klefsjö (2008) istället lyfter fram fiskbensdiagram för att komma till botten med problem. Det viktiga är inte vilken metod som används utan att komma åt orsaken till problemet och inte an-‐ gripa en effekt av det (Paterson, 2012). Oav-‐ sett vilken metod som används är de överens om att det är viktigt att gå och undersöka pro-‐ blemet själv för att kunna ställa rätt diagnos. På grund av att konstruktion sitter en bit ifrån monteringen blir det lite omständligt för dem att gå och se efter i monteringen. Enligt Liker (2008) och Shook (2010) är det viktigt i pro-‐ blemlösningsmetodiken att själv gå och se efter för att skapa sig en egen uppfattning. Detta för att information lätt blir misstolkad när den går genom flera instanser.