7. Rekommendationer
7.9 Sammanställning av rekommendationer
kommendationer
Nedan presenteras rekommendationerna kort i en punktlista för att de ska bli lättöverskåd-‐ liga.
• Standardiserad registrering för att både ska kunna förlita sig på statistik från SAP men även att alla ärenden ska se likvärdiga ut. Generellt kan sä-‐ gas att information ska föras in på så-‐ dant sätt att den som inte är insatt i ärendet ska förstå vad som har hänt, vilka åtgärder som vidtagits och med vilket resultat.
• Gemensamt klassificeringssystem för att BAE ska kunna lite på att två lik-‐ värdiga ärenden blir registrerade med samma klassificering. Utan detta går det inte att arbete efter klassifice-‐ ringssystemet.
• Nyckeltal bör införas för att kunna mäta processen. Det har tagits fram tre stycken; handläggningstid, andel fält som fyllts i samt en kvalitativ ana-‐ lys av processen. Inget av dessa ger i sig själv en tydlig bild över processen men genom att använda dem tillsam-‐ mans kommer de att göra det.
• Rotorsaksanalys behöver göras på av-‐ vikelserna för att komma åt grund-‐ problemet av avvikelsen och inte en effekt.
• Ansvarsroller bör ses över och BAE rekommenderas att inte använda både släckare och koordinator utan slå ihop dessa. Detta för att mer ansvar ska läggas längre ner i hierarkin. Om inte de kan slås ihop bör det tydliggö-‐ ras vilket ansvar respektive roll har. • Uppgifter på systemansvarig på kon-‐
struktion för att få en och samma kon-‐ taktperson vid avvikelser på respek-‐ tive delsystem. Detta medför även att problem som uppstår då personalen sitter sällan i SAP bör minska.
• Mentorer i SAP för att mer kunskap om hur SAP fungerar och hur registre-‐ ring av avvikelser ska ske ska finnas längre ner i organisationen.
• Möten bör styras hårdare och de som är ansvariga för respektive möte måste vara tydligare med att det är viktigt att de som är kallade deltar.
Litteraturförteckning
Balogun, J., & Jenkins, M. (2003). Re-‐conceiving Change Management: A Knowledge-‐based Perspective. European Management Journal , 247-‐257.
Bergman, B., & Klefsjö, B. (2008). Kvalitet från behov till användning. Polen: Studentlittertur.
Bohgard, M., Karlsson, S., Lovén, E., Mikaelsson, L.-‐Å., Mårtensson, L., Osvalder, A.-‐L., o.a. (2008).
Arbete och teknik på människans villkor. Prevent.
Bredehoeft, G., & O'Hara, J. (2009). A Risk-‐Based Approach to Deviation Management. Biopharm
International , 48-‐53.
Briley, R., Fowler, P., & Teel, J. (Jan/Feb 2000). Continuous Improvement. Journal of Environmental
Health , 39-‐40.
Bruzelius, L. H., & Skärvad, P.-‐H. (2010). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur AB. Canonico, P., & Söderlund, J. (2010). Getting control of multi-‐ptoject organizations: Combining contingent control mechanisms. International Journal of Project Management , 796-‐806.
Dicander Alexandersson, M., Almhem, L., Rönnberg, K., & Väggö, B. (1998). Att lyckas med
processledning. Malmö: Liber AB.
Galbratith, J. R. (1971). Matrix Organization Designs. Business Horizons , 29-‐40.
Hällgren, M., & Maaninen-‐Olsson, E. (2005). Deviations, ambiguity and uncertainty in a project-‐ intensive organization. Project Management Journal , 17-‐26.
Huang, X., Rode, J. C., & Schroeder, R. G. (2011). Organizational structure and continuous improvement and learning: Moderating effect of cultural endorsement of participative leadership.
Journal of International Business Studies , 1103-‐1120.
Klefsjö, B., Eliasson, H., Kennerfalk, L., Lundbäck, A., & Sandström, M. (1999). De sju
ledningsverktygen. Lund: Studentlitteratur.
Kristal, M. M., Huang, X., & Schroeder, R. G. (2010). The effect of quality management on mass customization capability. International Journal of Operations & Production Management , 900-‐922. Levitt, B., & Match, J. G. (1988). Organizational Learning. Annual Reviews , 319-‐340.
Liker, J. K. (2009). The Toyota Way. Malmö: Liber.
Linstead, S., Fulop, L., & Lilley, S. (2009). Management & Organization -‐ A Critical Text (Vol. II). Hampshire: Palgrave Macmillan.
Manos, T. (Juni 2006). Values Stream Mapping -‐ an Introduction. Quality Progress , s. 64. Nonaka, I. (1991). The Knowledge-‐Creating Company. Harvard Business Review , 96-‐104.
Petersson, P., Johansson, O., Broman, M., Blucher, D., & Alsterman, H. (2009). Lean -‐ gör avvikelser
till framgång! (Vol. II). Kristianstad: Part Media.
Piercy, N., Phillips, W., & Lewis, M. (2012). Change management in the public sector: the use of cross-‐ funtional teams. Production Planning & Control , 976-‐987.
Ryyvänen, H. (2012). A social natwork analysis of internal communication in a matrix organisation -‐ the context of project business. Int. J. Business Information System , 324-‐342.
Sandholm, L. (1999). Kvalietsstyrning med totalkvalitet (Vol. IV). Lund: Studentlitteratur.
Saunders, M., Lewis, P., & Thronhill, A. (2009). Research Methods for Business Students (Vol. 5). Harlow: Pearson Education Limited.
Schein, E. H. (1996). Three Cultures of Management: The Kay to Organizational Learning. Sloan
Management Review , 9-‐20.
Shook, J. (2010). Lean management -‐ med hjälp av A3-‐analyser. Liber.
Yeung, C. L., & Chan, L. Y. (1998). Quality Management System Development: Some Implication From
Case Studies. Department of Industrial and Manufacturing Systems Engineering. Hong Kong: The
University of Hong Kong.
Yin, R. K. (2003). Case Study Research -‐ Design and Methods (Vol. 3). Thousand Oak: Saga Publication.
Internetsidor
Ackland, I. (Juni 2013). NCS International. Hämtat från http://www.ncsi.com.au/ABCs-‐of-‐Safety.html den 25 04 2014
BAE Systems. (u.d.). Hämtat från BAE Systems: www.baesystems.se
Interna dokument från BAE Systems Hägglunds
Gustafsson-‐Rask, T. (28 februari 2014). RV0001 BAE Systems Hägglunds verksamhetsmodell. Nordström, T. (28 februari 2013). AM0320 Poängbedömning av avvikelser/fel i produktionen. Nordström, T. (26 februari 2013). AM0321 Handläggning av dispensbegäran.
Nordström, T. (10 november 2013). IN1061 Hantering av avvikelser. Nordström, T. (22 februari 2013). PB2610 Avvikelsehantera.
Näslund, L. (14 augusti 2013). AM0399 Hantering av ändringsbegäran i CM-‐portalen.
Bilaga B: Processkarta
Bilaga C: BSH 10-‐576
Bilaga D: Processkarta egentillverkad artikel
Detaljerad processkarta från IN1061 för egentillverkad artikel
Bilaga E: Processkarta köpt artikel
Detaljerad processkarta från IN1061 för köpt artikel
Bilaga F: Eskaleringstrappan
STEG 4
ORDINARIE ARBETSSÄTT STEG 1 STEG 2 STEG 3
Operativt inköp tar kontakt med leverantören för att förstå orsak till avvikelsen och kräver kort- och långsiktig åtgärd enligt reklamationsprocessen (PB2391, AM0307).
Om svar uteblir i det ordinarie arbetssättet tar operativ inköpare hjälp av ansvarig kvalitetstekniker. Kvalitetsteknikern analyserar fallet och beslutar om ett formellt brev behöver skrivas till leverantören (mall DM#453319 (sv) eller DM#453299 (eng)). Leverantören ska svara med en handlingsplan.
Gör omfattande rotorsaks-analys tillsammans med leverantören och en tvärfunktionell grupp för aktuellt ärende (inköp, konstruktion, produktions-teknik, kvalitet).
Kvalitetsavdelningen utför en djupare leverantörsrevision. När?
·∙ Vid systematiska fel
·∙ När leverantören inte gör
sitt jobb
Om Steg 2 inte uppnår godtagbara lösningar måste strategiskt inköp ta en kommersiell förhandling med leverantören, alternativt utvärdera andra möjliga leverantörer. Används för strategiska leverantörer där det krävs ett företagsövergripande beslut för åtgärd. Ansvarig: Operativt Inköp Ansvarig: Kvalitet Ansvarig: Strategiskt Inköp Ansvarig: Strategiskt Inköp Ansvarig: Inköpschef
Bilaga G: Processkarta nuläge
Bilaga H: Problembeskrivning
Workshop 14 februari tillsammans med en från produktionskvalitet, två produktionstekniker, en operativt inköpare och en konstruktör.
Vilka problem ser vi med processen för avvikelsehantering? 1. Bristfällig utbildning och struktur i SAP, 9p
a. Bristfällig felbeskrivning
i. Återkommande ärenden ii. Otillräcklig rotorsaksanalys b. uppgifter avslutas inte
c. Problem med SAP
i. Finns få tvingande fält i SAP ii. Vi litar inte på verktyget
iii. Svårt att i verktyget se egna ärenden, få påminnelser mm. d. Problem med spårbarhet
2. Dålig styrning av ärenden, 9p a. Ärenden startas inte i SAP b. Orangea lappar används inte c. Många inblandade
d. Processen följs inte alltid
e. Feedback till montörer är bristfällig 3. Tidspress, 6p
a. Risk att FÄO (förslag till ändringsorder) inte prioriteras pga. redan utlämnad rödrät-‐ tad ritning
b. Lång handläggningstid 4. Dålig struktur på avd. 705
5. Dubbelarbete i systemen då vi använder flera olika system att rapportera i
Bilaga I: SPS-‐diagram för CV90
Tabell 8 Tabell över hur lång tid i antal dagar som stängda ärenden för interna avvikelser, Q3, varit öppna för CV90
Tabell 9 Tabell över hur stor variation i handläggningstider det är mellan två efterföljande ärenden av interna avvikelser, Q3, för CV90
-‐20 0 20 40 60 80 100 1000135907 1000136278 1000136599 1000136943 1000137294 1000137639 1000137726 1000137869 1000138054 1000138166 1000138298 1000138376 1000138462 1000138559 1000138728 1000138786 1000138852 1000139035 1000139352 1000139828 An ta l d ag ar
CV90: X-‐diagram
X-‐värden CL ÖSG USG Linjär (X-‐värden) 0 10 20 30 40 50 60 70 1000136068 1000136404 1000136601 1000137027 1000137295 1000137640 1000137761 1000137924 1000138063 1000138262 1000138338 1000138430 1000138481 1000138607 1000138743 1000138848 1000138853 1000139122 1000139378 1000139893 An ta l d ag arCV90: R-‐diagram
R-‐värden CL ÖSG USG Linjär (R-‐värden)Bilaga J: SPS-‐diagram för ATV
Tabell 10 Tabell över hur lång tid i antal dagar som stängda ärenden för interna avvikelser, Q3, varit öppna för ATV
Tabell 11 Tabell över hur stor variation i handläggningstider det är mellan två efterföljande ärenden av interna avvikel-‐ ser, Q3, för ATV -‐20 0 20 40 60 80 100 1000134866 1000135172 1000135455 1000135822 1000135734 1000135996 1000136034 1000136143 1000136255 1000136539 1000136683 1000136741 1000136908 1000137165 1000137655 1000137712 1000137788 1000138092 1000138383 1000138698 An tal d ag ar
ATV: X-‐diagram
X-‐värden CL ÖSG USG Linjär (X-‐värden) 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 1000134959 1000135191 1000135548 1000135844 1000135961 1000136021 1000136036 1000136145 1000136368 1000136561 1000136676 1000136742 1000137000 1000137293 1000137656 1000137713 1000137789 1000138107 1000138606 1000138798 An ta l d ag arATV: R-‐diagram
R-‐värden CL ÖSG USG Linjär (R-‐värden)Bilaga K: Klassificering CM-‐portalen
Klassificering för CM-‐portalen
Prio klass Orsakskoder Effekt: Säkerhet/ Bad will/ vinst
A = Genomförs med högsta prioritet • Säkerhet • Tillverkningsproblem (stopp) • Annat = ange
Stor risk för säkerhet,
bad will stopp i produktion/ inköp, leveransstopp
B = Hög effekt och lätt att genomföra; Genomförs med medel prioritet • Fel på ritning/mått • Säkerhet • Tillverkningsproblem (stopp) • God pay-‐off • Annat = ange
Stor risk för säkerhet, bad will, stopp i produktion/inköp eller större vinst/ kostnadsbesparing
C = Låg effekt och lätt att genomföra; Genomförs med låg prioritet
• Fel på ritning/mått
• Låg produktions-‐/ inköps-‐ kostnad
Ingen risk för bad will eller störning av produktion/ inköp och ingen större vinst/ kostnadsbesparing D = Används ej
E = Används ej
Bilaga L: Utvärdering lösningar