Början – Berättelsen om Blåsorkestern

Blåsorkestern grundades i början av 1900-talet som en mässingssextett

av anställda vid en kommunal transportavdelning. Musikkåren, som den senare kom att kallas, bestod av anställda vid denna transportenhet. På sin arbetstid körde de anställda olika transportmedel samtidigt som de också spelade i musikkåren. Omkring 1990 ombildades Blåsorkestern till en självständigt drivande organisation, med 26 heltidsanställda musiker.

Blåsorkestern har sedan hösten 1998 sina repetitionslokaler i en av

stadens äldsta byggnader.

Den klassiska repertoaren blandas med underhållningskonserter, jazzkonserter, barn- och ungdomsproduktioner, familjekonserter och traditionell militärmusik. Blåsorkestern finansieras i huvudsak av statli-ga och kommunala medel men har krav på sig att bli självfinansierad. Egenfinansieringen består av bland annat biljettförsäljning, sponsring och ett huvuduppdrag att verka inom en statlig militär organisation.

När studien påbörjades 2005 på Blåsorkestern så hade det under en längre tid pågått ett förbättringsarbete inom såväl administrativa rutiner som inom utveckling av själva organisationen. När det gäller administra-tiva rutiner så arbetade man mycket med att utveckla budgetarbetet både när det gäller prognos och utfall. Ledningen hade också börjat reglera ar-betstider på så sätt att tidigare hade man egen tid för musikträning på hemmaplan. Nu var man tvungen att träna på arbetsplatsen. Detta upp-fattades som mycket negativt. Det var en stor inskränkning i arbetsmiljön ansåg man. Friheten som musiker var hårt ansatt.

Den musikaliska ledningen och val av repertoar var tidigare helt åtskild från den administrativa ledningen. Nu ville ledningsgruppen styra upp repertoaren så att det musikaliska utbudet gav mer intäkter. Man ville bredda musikutbudet och försöka nå en ny typ av publik. Man ville få in fler konserter och ta in fler gäststjärnor. Musikerna hade varit vana vid ett lugnt tempo med relativt få konserter på hemmaplan. Nu skulle man helt plötsligt börja resa runt i Norden och spela med andra gästartister. Detta ställde större krav på antalet speltimmar och träningstimmar.

63 nya planerna. Kommunikationen mellan ledning och musiker var mycket spänd. Man hade svårt att förstå meningen med förändringen. Det fanns ingen motivation och engagemang från flertalet av musikerna.

2004 tog man in en ny kvinnlig chef, som var expert på varumärkesbyg-gande och marknadsföring, från ett multinationellt telefonbolag. Hon skulle tillföra ett marknadstänkande och skapa en professionell organisa-tion. Kommunstyrelsen hoppades att kunna vända negativa siffror till positiva siffror. Det konstnärliga arbetet skulle dock även fortsättningsvis drivas av den musikaliska ledaren i organisationen. Att få ihop dessa två ”världar” var en stor utmaning. Hur arbeta och bedriva kulturaktivitet på ett ekonomiskt vinstdrivande sätt?

Vd för Blåsorkestern behövde hitta ett nytt sätt att kommunicera sitt budskap på. Hon behövde hitta en form för att visualisera fram och skapa förståelse för hur man kan gå från att vara en semiprofessionell till en professionell organisation som förändringsarbetet krävde. Under tre år drevs organisationen av ledningsgruppen av att gå från en semiprofes-sionell organisation till en professemiprofes-sionell organisation av den kvinnliga vd:n. Organisationens interna administrativa processer drevs mycket hårt för att effektivisera och bli mer kvalitetsmässiga.

Stora problem rådde dock mellan ledningsgruppen, de anställda och fackföreningen pga. värderingskonflikter. De anställda uppfattade sig som en kulturell välgörenhetsinrättning där ekonomiska spelregler var av underordnad betydelse. De anställda musikerna var vana vid att spela en klassisk orkesterrepertoar och man var van vid att ha helt fria övnings-tider. Den enda schemalagda tiden var samträning inför konserter och konserttillfällen. För att skapa mer effektiva rutiner infördes schemalagd träningstid på plats i Kronhuset. Detta uppfattades mycket negativt. För att öka repertoaren och på så sätt bredda kundunderlaget arbetade ledningen med att hitta nya samarbetspartner när det gäller soloartister. Att kommersialisera sig på detta sätt uppfattades negativt och sågs inte som något positivt. Musikerna ville spela som enskild orkester.

Ledningen fick ägna mycket tid åt förhandlingar med fackföreningen pga. slitningar mellan två olika grupperingar inom musikgruppen. En halva var för det ”nya kommersiella tankesättet” och positiva till den nya

vd:n. Andra hälften av gruppen var emot detta nytänkande och ogillade den nya vd:n.

Scenens interiör ser ut enligt följande: Det gamla huset som

Blåsorkes-tern verkar i har en unik historia att berätta, såsom stadens äldsta

profana byggnad färdigställd på 1600-talet. Bara några medeltidskyrkor är äldre. Det är byggt i stram holländsk stil med frontoner och höga spetsiga gavlar. Genom en unik hängkonstruktion kunde salen i botten-våningen byggas utan pelare. Huset byggdes som tyghus för militären (kronan), dvs. som lager för kanoner, fordon, uniformer, spannmål och annan nödvändig krigsmateriel. Det har under ett par hundra år, 1680-1898, tjänstgjort som gudstjänstlokal för alla beväringar, som var ett påtagligt inslag i stadens gatuliv. Ingången till organisationen går genom en tjock gammal dörr. I entréplan finns scenen och där tränar orkestern varje dag. En gammal trappa leder upp till pittoreska rum där lednings-grupp och administrativ personal sitter. I vd:ns rum var det högt tak och väggarna andades gammal historia. Bord och stolar var av modern art. All tänkbar modern IT-utrustning fanns tillgänglig. Böcker och papper låg prydligt i ordning på skrivbordet. Ett kort på sonen stod på skrivbor-det På väggarna fanns affischer från gamla konserter. Organisationen består av 30 personer varav 26 är musiker och resten är administrativ personal.

För att hålla ihop organisationen har man följande möten inplanerade under månaden mellan Administration (ledningen kallar dem ” de som gör något”) och Musikerna (”de som är”).

1. Personalmöten var 14:e dag. Agendan för detta möte var operativa frågeställningar som rörde personalen. Det kunde t.ex. vara arbets-tidsfrågor.

2. Samverkansmöten 1 gång/månad. Här träffades ekonomiavdel-ningen och personalen och diskuterade t.ex. administrativa spörsmål, marknadsaktiviteter etc.

3. Planeringsmöten 1 gång/ månad. Agendan på detta möte var plane-ring av konserter och resor.

4. Programmöten var 14:e dag. Här bestämdes och diskuterades konserternas innehåll och upplägg.

65 Det klimat som rådde inom organisationen var t.ex. enligt lednings-gruppen: Kritisk, misstänksamhet, familjärt, mellanhögt i tak, händelse-styrt och känslohändelse-styrt.

Den vision man arbetade mot var dock att få ett organisationsklimat som kännetecknades av: Respekt, tydlighet i roller, ifrågasätter inte så mycket en annan rolls utövning, mindre maktkamper, samverkan med nya in-tressenter, att vara utåtriktade. Ledningsgruppens pratade mycket om att de kärnvärden som skulle gälla inom organisationen som en professionell orkester och musikorganisationen var:

• Briljans (agera professionellt vid spelutövning)

• Närhet (respekt och identitet råder mellan publik och organisation) • Nyfikenhet (öppen och samarbetar med omvärld)

Den målbild man strävade mot var att inom ett år få ett sponsorsamarbe-te i Kina.