Mot en narrativ metod

Studien har gett ett praktiskt bidrag i form av utvecklandet av grunderna till en narrativ metod. Denna metod har utkristalliserats och utvecklats efterhand som studien har fortskridit. Metoden ska inte ses som färdig-utvecklad, utan som en första ansats av en narrativt baserad emotionell förändringsmetod som provats i praktiken. Metoden är tänkt att kunna användas av förändringsledare i de flesta typer av förändringsprojekt. Den narrativa metoden har fyllt två funktioner i förändringsprojekten den prövats i, dels som ett angreppssätt att initiera kreativa tankebanor och dels utifrån ett sätt att kommunicera och driva en förändring ur ett berättelseperspektiv.

Angreppssättet att initiera kreativa tankebanor, motivation och engage-mang i grupper som aktivt arbetar med förändringsarbete och kommunikation prövades på den konstnärliga och industriella scenen. Det andra angreppssättet att skapa en berättelse för att visualisera och kommunicera en förändringsplan såväl internt inom en projektgrupp som gentemot en stor organisation, dvs. gestalta ett helt förändrings-projekt som en narrativ prövades bara fullt ut i den kommunala studien. Det sista angreppssättet har likheter med hur psykologen Polkinghorne uppfattat berättelser. Han menar att berättelsen är den främsta form genom vilket mänsklig erfarenhet görs meningsfull. Detta menings-skapande kan ses som en kognitiv process. Liknande tankegångar hittar vi hos Ricouer (1991) som i begreppet emplotment beskriver processen som omvandlar erfarenhet till en berättelse. Genom att organiseras i en berättelse kan enskilda organisatoriska händelser ges en mening för berörda inom en organisation. En svaghet med detta synsätt kan dock vara att man förenklar begreppet mening för såväl organisation som individ. Det är viktigt att inte behandla komplexa fenomen som t.ex. narrativer som statiska objekt eftersom det kan ses som ett sätt att kontrollera hur vi förhåller oss och kommunicerar kring detta fenomen. Att berätta och förmedla en narrativ innebär alltid en form av osäkerhet eftersom i detta fall förändringsledaren eller forskaren inte kan kontrol-lera och bestämma hur mottagaren uppfattar och tar till sig den narrativa

metoden. Detta ställer stora krav på förändringsledare som använder narrativa metoder.

Metodsteg

När man pratar om narrativ metod vid undersökningar så omfattar den vanligtvis textanalys, observation, intervju och/eller audiovisuell inspelning och transkribering (Johansson, 2005). Den här utvecklade metoden syftar till att vara en komponent i förändringsarbete, och följer likt de flesta förändringsmetoder ett antal givna steg. Dessa steg ska vara möjliga för en förändringsledare att följa och förmedla till berörda med-lemmar i förändringsarbetet.

Stegen i metoden skulle översiktligt kunna beskrivas med hjälp av Aristo-teles narrativa grundtillstånd för en berättelse, dvs. en början, en mitt och ett slut. Omformulerat i termer av Campbells element i hjälteeposet (som följer Aristoteles principer) så kan metoden beskrivas i tre grund-komponenter eller steg:

Metodsteg 1: Anta utmaningen: Det första steget är att muntligt presen-tera en introduktion till organisationerna för att presenpresen-tera och förankra den narrativa metoden och dess roll i förändringsarbetet. Om detta lyck-as så följer arbete med att sätta sig in i och lära sig om narrativer, och hur dessa kan kopplas till förändringsarbete. Detta bidrar bl. a till att grup-perna får en förförståelse för området och dess tillämpning i sin organisation.

Metodsteg 2: Möte med en mentor; tester och prövningar: Det andra steget är att låta gruppen göra olika övningar och använda narrativer för att sätta sig in i ett nytt område samt hitta nya lösningar på gamla pro-blem, dvs. omforma sina förändringsproblem och förändringsmål till en narrativ kontext.

Metodsteg 3: Hittar elixiret: Det tredje steget handlar om att gruppen ska försöka hitta ett narrativt angreppsätt på sitt förändringsproblem. Detta kan handla om delområden eller delproblem i förändringsprojek-tet. Det kan också handla om att använda narrativer som metafor för att gestalta hela förändringsprojektet och t.ex. innebära att man kommuni-cera förändringsplan, förändringsmål eller problematiker förknippade

169 De tre grundläggande stegen består av ett antal moment. Alla moment måste inte alltid vara med och de måste anpassas till förutsättningarna för det förändringsprojekt det gäller.

1. Information om narrativer 2. Att läsa och tolka narrativer

3. Att sätta sig in i hjälteresans 12 steg

4. Att sätta sig in i hur man skriver en berättelse 5. Att läsa och tolka symboler

6. Pröva att hitta eller skriva en narrativ som kan representera förändringsplanen

7. Pröva att skriva en egen berättelse som går igenom de 12 stegen i förändringsplanen

8. Kommunicera ut i organisationen

9. Feedback. Intervjua grupper i organisationen om kommunikationsmodellen.

Figur 17. En sammanställning av de nio momenten i metoden. Källa: Handlingsplan inför studien.

Metodsteg 1 består av följande moment: 1. Information om narrativer

2. Att läsa och tolka narrativer

3. Att sätta sig in i hjälteresans 12 steg

4. Att sätta sig in i hur man skriver en berättelse

I detta steg är det viktigt att man börjar med att ge en teoretisk bakgrund till vad en narrativ är och vad det inte är. Detta för att skapa en förståelse för området och dess tillämpning. Det kan underlätta om man ger en

historisk bakgrund samt visar på betydelsen av narrativer utifrån olika kulturers syn.

Praktiska övningar med att läsa och skriva olika narrativer är viktigt för att på ett kognitivt sätt närma sig narrativa metoder. Se vidare i del 2 dvs. empiridelen för beskrivning och observationerna från dessa gruppöv-ningar. Problem som kan uppstå är att många människor anser att de inte kan skriva eller känner att de inte är så bra på detta. Det kan kännas negativt och prestationsfyllt att pröva nya metoder inför andra kollegor. Som förändringsledare är det därför viktigt att vara lyhörd inför individens och gruppens tankar och signaler vid detta första steg. Känns det t.ex. som att gruppen tycker det är stimulerande och positivt eller uppvisas ett motstånd redan här inför att pröva en ny teknik och metod. Metodsteg 2 består av följande moment:

5. Att läsa och tolka symboler

6. Pröva att hitta eller skriva en narrativ som kan representera förändringsplanen

7. Pröva att skriva en egen berättelse som går igenom de 12 hjältestegen i relation till förändringsplanen

I detta steg presenterar man teori och praktisk tillämpning inom kunskapsområdet symbol och symbolperspektivet. Detta för att individen och gruppen ska få en förståelse om kunskapsfältet. Här är det viktigt att även ge information om symbolers psykologiska betydelse eftersom människor påverkas av dessa på det omedvetna planet och det är viktigt att medvetandegöra detta.

Nästa moment är att individen och gruppen praktiskt får träna på att transformera konkreta gestalter, roller, händelser i förändringsplanen till olika symboler.

En stor del av dessa övningar går åt till att slå i böcker om symboler eftersom den praktiska tillämpningen och kunskapen om symboler många gånger är mycket begränsad.

171 I detta steg diskuterar och gör gruppen praktiska skrivövningar kring sitt konkreta förändringsarbete. Denna process kan vara mindre eller större tidskrävande beroende på erfarenheten av att skriva berättelser.

I detta steg är det viktigt för en förändringsledare att kunna hantera människor och de känslor som kan uppstå vid diskussion och tolkning av symboler. Det är viktigt att vara vaksam på att konflikter kan uppstå vid gruppdiskussioner på vad en konkret roll eller arbetsuppgift motsvaras av för symbol. Här kan olika individer ha mycket olika uppfattningar. Metodsteg 3 består av följande moment:

8. Kommunicera ut i organisationen

9. Feedback. Intervjua grupper i organisationen om kommunikations-modellen.

I detta steg går gruppen ut och presenterar och informerar förändrings-planen i en narrativ kontext. Detta förbereds genom att individer får presentera och öva inom gruppen innan man går ut i organisationen. Viktigt att tänka på här är att många människor kan tycka det är krävande att presentera berättelser muntligt och vissa kan behöva träna mycket på framställningsteknik.

Att göra uppföljningar efter presentationer i organisationen kan uppfattas känsligt eftersom det innebär att man får konkret feedback på sin berättelse och i vissa fall även feedback på sin muntliga framställning. Momenten i de steg 2 och 3 kan i många fall överlappa eftersom de går i varandra och ibland får man gå tillbaka till teori pga. att man glömt kunskap eller kommit till nya insikter som man vill reflektera runt.

I speciellt konfliktfyllda förändringsprojekt är det viktigt att tänka på att ”andra gamla händelser” eller spänning mellan individer kan påverka hur de arbetar i grupp samt inställningen till att våga pröva nya tekniker och metoder. Att blottlägga sina tankar och idéer kräver mod och kraft vilket innebär att miljön bör vara någorlunda stabil och öppen.

Metoden har tillämpats inom miljöer där klimatet har varit öppet vilket innebär att metoden kan utvecklas vidare på hur den kan tillämpas inom konfliktfyllda grupper.