Behåll samma roll för grundaren som hen tidigare haft i företaget

välja att inte ändra på grundarens roll för att företagets operativa verksamhet ska lyckas.

Vid många av fallen jag undersöker har grundaren varit central i företaget på grund av sin kunskap om produkten eller marknaden som dennes företag är verksam i (Informant 1; Informant 6).

Det krävs välplanerade och välövervakade processer även när företaget väljer att hålla kvar samma roll för grundaren. Det köpande företaget måste förstå grundarens motivation och vilja att fortsätta i ett företag där dennes formella makt har förminskats (Informant 3). Köparen kan göra detta genom att utföra en analys på företagets ledning före företaget väljer att investera i det (Informant 5). Denna analys är mycket viktig och har i vissa fall till och med lett till att köparen väljer att avstå från investeringen på grund av resultatet från analysen.

4.2.1 Analys av grundares roll och motivation före företagsförvärv

En grundare kan vara mycket viktig för sitt företag då hen innehar viktigt tekniskt kunnande som behövs för att kunna driva företaget (Informant 7). Kunnandet är viktigt då grundaren måste ha viktig kunskap om produkten för att det ska löna sig att hålla kvar grundaren i samma roll (Informant 5). Men det kan även handla om personliga kontaktnätverk som grundaren har byggt upp i och kring företaget.

Så kände han alla de viktigaste och största kunderna personligen så att han liksom bada bastu med dem, gick ut och äta, gick på deras julfester och sånt. Men även på leverantörssidan var han viktig för att han kunde liksom förhandla till sig priser, kände dem bra och sånt. (Informant 7)

Om grundare har god kontakt med kunderna eller leverantörerna kan det också vara skäl för att låta grundaren ha samma roll efter att dennes företag blivit uppköp (Informant 5). Det kan vara till fördel att grundaren är beredd att ta ansvar över ett affärsområde som det köpande företaget inte själva är lämpade till att driva (Informant 1).

Ett flertal informanter (Informant 2; Informant 3; Informant 5) presenterade fall där de på förhand analyserat och fört diskussioner med grundaren innan företaget blivit uppköpt. Oftast analyserades företagens ledningsgrupper, hurudana roller det finns i dem och hur de samarbetar. Till exempel kan det handla om grundare med roller som säljare, idéskapare och tekniker (Informant 1). Sen finns det även informella roller som inte finns med på en arbetstitel. Vid flera fall har det handlat om en grundare som har haft en större roll i företaget än hen har på papper. I dessa fall har grundaren haft mycket att säga till i bolaget även efter företagsförvärvet (Informant 5). Denna informella roll kan kallas för opinionsbildare (Informant 7). Det är inte alltid specifikt grundaren som innehar denna roll men den är viktig för köparna att kontrollera för att de ska kunna införa sin vision i företaget. Om det finns obalans mellan rollerna i ledningen kan det

leda till konflikter som tar upp en stor del av nyckelpersonernas resurser i form av bland annat tid och pengar (Informant 1).

För att grundaren ska kunna prestera i samma roll även om den tappat en del av sitt ägarskap i företaget måste köparen ta reda på hur och varför grundaren är motiverad att fortsätta. I ett fall var grundaren i huvudsak intresserad av produkten som hen arbetade med och ville därav inte ha en större roll när det kom nya pengar in i företaget (Informant 6). Det kan även handla om förändringar i grundarkollektivet vid förvärvet som gör att en del av grundarna kan behålla samma roll som tidigare men få mer arbetsro då hen får mera tid för sitt expertområde (Informant 1). Köparen kan identifiera en medgrundare som skapar problem för de resterande grundarna då de inte kan fokusera på sin roll utan måste hantera konflikter i stället. Motivation kan även komma i form av inre motivation där grundaren får högre finansiell kompensation än då hen drev sitt bolag (Informant 6). Det köpande företaget kan bäst förstå grundarens motivation till att fortsätta arbeta efter förvärvet genom en aktiv dialog före grundarens företag säljs (Informant 3). Denna dialog lönar det sig att föra redan långt före själva förvärvet blir aktuellt för det köpande företaget. Därför lönar det sig för företaget att vara i kontakt och ha en fortlöpande dialog med potentiella företag när de börjar växa (Informant 3). Målet är att identifiera ett företag med en grundare som passar in hos köparen gällande till exempel företagskultur men också motivation att arbeta för ett annat företag.

4.2.2 Stöda och motivera grundare under integrationstid

Vid många fall (Informant 1; Informant 6) där grundaren spelat en stor roll i sitt företag har det uppstått situationer där grundaren inte har fyllt vissa roller i företaget. Till exempel när det handlat om en tekniskt kunnig chef har det handlat om administrativa roller som strukturerar arbetet i företaget. Då har informanterna som valt att hålla kvar grundaren tillsatt en sponsor som tar över uppgifter där grundaren saknar kunskap för att kunna utveckla företaget. Grundaren kan ha mycket kunskap om att bygga och utveckla produkten men saknar de ledarskapskunskaper som krävs för att driva ett företag med tiotals anställda (Informant 3).

Då hade en att köper bolaget och han ska stanna kvar som lokal chef. […] Då var det han som skulle leverera resultaten framöver. För att försäkra oss att han skulle göra det så hade vi en typ av earn-out. (Informant 1)

För att grundaren ska utföra förväntat arbete under integrationstiden kan företaget ta till olika incitamentmekanismer under processen. Ett sätt att hålla grundaren motiverad i samma roll är att erbjuda finansiell belöning i form av en summa pengar om hen

fortsätter i företaget (Informant 1; Informant 7). För att hålla kvar grundaren i företaget för att köparen behöver grundaren på grund av till exempel teknisk kunskap kan företaget välja att dela upp ersättningen under en längre tid (Informant 3). Till exempel kan företaget börja med att köpa 60 procent av företagets aktier och sen stegvis köpa upp andelar tills grundaren sålt ut hela innehavet. En annan mer använd mekanism i fallen jag undersöker är att betala grundaren en högre summa pengar för företaget, beroende på hur mycket företaget kan öka på sin försäljning (Informant 2; Informant 8).

Motsatsen till denna incitamentmekanism har varit att dröja transaktionen ifall grundaren inte uppnår vissa krav under integrationstiden vilket gör att grundarens personliga kompensation fördröjs.

Själva integrationen fungerar bättre ifall sponsorn som integrerar grundaren i dennes roll har en liknande bakgrund som grundaren själv (Informant 8). Att ha liknande roller i kontakt med varandra underlättar kommunikationen mellan bägge parterna. I ett fall underlättades kommunikationen och mottagande av rollförväntan då den som gav rollen hade en liknande bakgrund som grundaren (Informant 6). Förståelsen för varandras roller kan även göra grundaren mer villig till samarbete med sponsorn vilket underlättar integrationen då grundaren kan hållas mer fokuserad på sin arbetsuppgift.

4.2.3 Kontrollera och ta till vara grundare efter företagsförvärv

Efter att förvärvet är slutfört måste det köpande företaget se till att grundaren kan vara motiverad att fortsätta arbeta även om hen troligtvis har fått en större summa pengar för sitt sålda företag. Köparen kan skapa möjlighet till detta redan i ett tidigare skede av processen där företaget för en diskussion gällande förväntningar som grundaren har för det nya företaget (Informant 3). Här kan det diskuteras till exempel vad som är grundarens mål med rollen och hur vilka arbetsuppgifter som får grundaren att känna sig som att hen utvecklas i uppdraget. Att ta hand om det uppköpta företagets resterande anställda för att hålla grundaren motiverad att jobba för köparen är även mycket viktigt (Informant 2; Informant 3). Om grundaren flyttas från sitt företag till en annan enhet med en liknande roll bör de övriga anställda ändå tas i beaktande då de ofta har varit i nära samarbete med grundaren.

Vi vill att ni ska driva den här affären […]. Men vi vill inte vara i ledningen. Vi känner oss väldigt obekväma med att hantera mjukvara och vi kan inte det. (Informant 1)

I fall där grundare hållits kvar i samma roll har grundaren ofta haft specialistkunskap eller ett tekniskt kunnande som köparen inte har (Informant 1; Informant 6;). Det köpande företaget bör identifiera detta behov i ett tidigt skede för att denna roll ska

kunna passa in i den egna organisationen. För att grundaren ska kunna integreras i samma roll in i en ny enhet måste det vara ett beslut som bägge parter har diskuterat på förhand för att båda parternas förväntningar ska uppfyllas. Det finns även fall där köparen valt att inte köpa en majoritetsandel av grundarens företag för att ge grundaren friheten som den har behövt i sin roll (Informant 1). Fördelen med en autonom grundare har varit att den har kunnat hålla sig motiverad och fokuserad i sitt arbete. Grundaren har haft en roll och kunskap som köparen inte kunnat åta sig men det köpande företaget har gynnats av grundarens arbete. Dock är nackdelen med att fatta detta beslut att företaget inte har fullständig kontroll över grundaren och kan därav heller inte styra grundaren i dennes beslutstagande (Informant 1).

Att ha grundaren i samma roll har fördelen att hen oftast har knutit starka nätverk till kunder under sin tid i företaget (Informant 1; Informant 6; Informant 7). Därav kan företaget stärka sin egen verksamhet med dessa nätverk genom att få tillgång till dem via grundaren. Dessa personnätverk används redan från början av processen när grundaren integreras i företaget (Informant 2). Här har grundaren delat med sig av sina nätverk till köparen för att de ska kunna få en inblick i branschen som de investerat i.