Etablerade bolags uppköp av företag en fallstudie av hur grundare hanteras

Etablerade bolags uppköp av företag – en fallstudie av hur grundare hanteras

Eliott Tallqvist

Institutionen för företagsledning och organisation

Svenska handelshögskolan

Helsingfors

2021

<

SVENSKA HANDELSHÖGSKOLAN

Institution:

Företagsledning och organisation

Arbetets art:

Magisteravhandling Författare och studerandenummer:

Eliott Tallqvist (S163830)

Datum:

21.12.2021 Studiens rubrik:

Etablerade bolags uppköp av företag – en fallstudie av hur grundare hanteras Sammandrag:

Det är högst osannolikt att ett företagsförvärv lyckas i att skapa mervärde för de köpande företagen även om de sätter stora resurser på förvärvet. Tidigare studier har undersökt vad som får företagsförvärv att lyckas (Bauer & Matzler 2014) och processen när en grundare gör utträde ur sitt uppköpta företag (DeTienne 2010). Denna avhandling bidrar med mera detaljerad kunskap om hur grundaren och dennes roll borde hanteras, vilket görs genom en användning av rollteori (Katz & Kahn 1978) för att upptäcka hur grundare och deras roll och kompentens bör tas till vara för att skapa värde efter bolagsförvärv.

I avhandlingen används en kvalitativ fallstudie som forskningsstrategi där fokus ligger på företagsförvärv i vilka en grundare varit närvarande. Fallstudiens resultat är framställt genom datakodningsmetoden skapad av Gioia et al. (2013). Studien visar att det i företagsförvärv framkommer ett mönster som kan presenteras som en process som beskriver hur företag borde gå till väga för att bäst hantera en grundare av ett uppköpt bolag.

Resultatet som presenteras i avhandlingen är att grundares person och kompetens bäst tas till vara genom att personen i fråga ges en relevant roll i företaget. Det förvärvande företaget gör detta bäst genom att använda sig av en processmodell som avhandlingen presenterar. Denna modell visar hur rollgivaren kan ge grundaren rätt roll och fatta rätt beslut vid rätt tid. Den första rollhanteringsstrategin i processmodellen är att ge grundaren en större roll om hen är driven och har potential att växa i det nya företaget. Det andra valet av rollhanteringsstrategi är att behålla samma roll för grundaren om denne har en specialistroll som det köpande företaget inte kan ersätta. Det tredje sista strategivalet är att förminska grundarens roll ifall hen inte längre är motiverad att fortsätta i en ledande roll eller hen inte går att integrera i företagets organisation. Genom att använda sig av processmodellens rollhanteringsstrategier kan det förvärvande företaget förebygga konflikter och utnyttja grundarens roll i den nya konstellationen för att skapa värde.

Avhandlingen bidrar till rollteorin genom att presentera en rollhanteringsstrategi som kan ge en rollinnehavare en ny roll i en organisation. Avhandlingens andra teoretiska bidrag är att den inom företagsförvärvsforskningen presenterar strategier för företag som ska hantera en grundare vid ett företagsförvärv. Avhandlingens praktiska bidrag är att den presenterar en processmodell för hur företag i god tid kan göra planer för att hantera en grundare vid företagsförvärv.

Nyckelord:

Fallstudie, företagsförvärv, grundare, kommunikation, integration, rollteori

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Introduktion till studien ... 1

1.1 Utmaningar med företagsförvärv ... 1

1.2 Syftet med studien ... 4

1.3 Definition av nyckelbegrepp i studien ... 5

1.4 Avgränsningar i studien ... 6

1.5 Forskningsfrågan i studien ...7

1.6 Studiens struktur ...7

2 Teoretiskt ramverk ... 8

2.1 Utträde och uppköp av andra företag ... 8

2.1.1 Tillvägagångssätt för att göra ett utträde ur ett företag ... 8

2.1.2 Externa företags roll när grundare gör utträde ...10

2.2 Grundarens roll vid företagsförvärv ... 13

2.2.1 För- och nackdelar med att hålla kvar grundare ... 13

2.2.2 Varför grundare lämnar företag efter att de lämnat bolaget ... 14

2.2.3 Förändring av grundares roll i en ny organisation... 16

2.3 Styrning och förändring av organisationsroller vid företagsförvärv ... 19

2.3.1 Möjliggörandet av ett lyckat företagsförvärv ... 19

2.3.2 Förändringar i organisationens roller efter företagsförvärv ... 20

2.3.3 Integrering av grundarens roll i organisationen ... 22

2.4 Sammanfattning av det teoretiska ramverket ... 24

3 Forskningsmetod ... 26

3.1 Studiens forskningsfilosofi ... 26

3.2 Studiens forskningsstrategi ... 27

3.3 Insamling av data ... 30

3.4 Analys av studiens insamlade data ... 34

3.5 Sammanfattning av studiens forskningsmetod... 36

4 Studiens resultat ... 37

4.1 Ge grundare en utökad roll i det förvärvande företaget ... 39

4.1.1 Före företagsförvärvet ... 39

4.1.2 Hantering av grundare under förvärvsprocessen ... 40

4.1.3 En större roll för grundare efter förvärvet ... 41

4.2 Behåll samma roll för grundaren som hen tidigare haft i företaget ... 41

4.2.1 Analys av grundares roll och motivation före företagsförvärv ... 42

4.2.2 Stöda och motivera grundare under integrationstid ... 43

4.2.3 Kontrollera och ta till vara grundare efter företagsförvärv ... 44

4.3 Ge grundaren en förminskad vid företagsförvärv ... 45

4.3.1 Valet att förminska grundarens roll ... 46

4.3.2 Utfasning av den gamla rollen under integrationstiden ... 47

4.3.3 En grundare i en mindre roll efter företagsförvärv ... 47

5 Analys av studiens resultat ... 49

5.1 Drivkrafter bakom företagsförvärv ... 49

5.1.1 Drivkrafter hos grundaren till att göra ett utträde ur företaget ... 49

5.1.2 Drivkrafter bakom företagsförvärvet hos det köpande företaget ... 50

5.2 Motivationens roll i grundarens prestation i företaget ... 50

5.2.1 Inre motivation i företagsförvärv ... 51

5.2.2 Yttre motivation i företagsförvärv ... 51

5.2.3 Motivation som en drivkraft för grundares prestation ... 52

5.3 Roller i organisationen ... 52

5.3.1 Givande av en välfungerande roll till grundaren... 52

5.3.2 Grundarens mottagande av den givna rollen ... 54

5.4 Styrning av grundare vid företagsförvärv ... 55

5.4.1 Varför en grundare behöver styras vid företagsförvärv ... 55

5.4.2 Val av incitament vid företagsförvärv ... 56

5.4.3 Styrandet av en auktoritär grundare i en organisation ... 58

5.5 Sammanfattning av de analyserade resultaten i studien ... 59

6 Diskussion och sammanfattning av studien ... 61

6.1 Diskussion av studiens resultat och analys ... 61

6.1.1 Fokuserande på mänskliga resurser vid företagsförvärv ... 61

6.1.2 Hantering av grundare vid olika tidsdimensioner ... 62

6.1.3 Grundares roll vid företagsförvärv ... 65

6.2 Sammanfattning av studien ... 66

6.2.1 Slutsats och svaret på forskningsfrågan ... 66

6.2.2 Studiens teoretiska och praktiska implikationer ... 67

6.2.3 Begränsningar i studien ... 68

6.2.4 Förslag på fortsatt forskning ... 69

Källförteckning ... 71

BILAGOR

Bilaga 1 Intervjuguide på svenska ... 1

Bilaga 2 Intervjuguide på engelska ... 2

Bilaga 3 Introduktionsbrev för intervjukandidater på svenska ... 3

Bilaga 4 Introduktionsbrev för intervjukandidater på engelska ... 4

Bilaga 5 Informanter i studien ... 5

TABELLER

Tabell 2 För- och nackdelar med att hålla kvar en grundare ... 14

Tabell 3 Studiens datastruktur ... 38

FIGURER

Figur 2 Kommunikationsmodeller (Katz & Kahn 1978) ... 24

Figur 3 Uppbyggnad av fallstudien baserat på Yin (2014) ... 30

Figur 4 Processen för hur data samlas in i studien ... 34

Figur 5 Metod för att koda studiens data (Gioia et al. 2013) ... 35

Figur 6 Sammanfattning av forskningsmetoden i studien ... 36

Figur 7 Processmodell för hur grundare tas till vara vid företagsförvärv ... 60

Figur 8 Tidsdimensioner och nyckelaktiviteter under en förvärvsprocess ... 64

1 INTRODUKTION TILL STUDIEN

En klar majoritet av företagsköp misslyckas med att skapa värde för det förvärvande företaget (Christensen et al. 2011). En orsak till att detta sker är att förvärvarna inte har en plan för företaget de köper och hur företaget kommer att påverkas av förvärvet. En misslyckad integration av företagen har även problematiska följder för det förvärvande företaget då det hända att företaget tillintetgör värdeskapande processer i det uppköpta företaget. Ändå görs det nya rekord på företagsförvärvsmarknaderna där transaktionerna efter COVID-19 pandemin kan gå upp till ett flertal miljarder amerikanska dollar (Makrygiannis 2021). Företagen gör detta för att kunna utveckla sig och möjliggöra fortsatt tillväxt (Bauer & Matzler 2014). I Finland kan denna aktiva uppköpsmarknad ses till exempel genom förvärvet av det finska matleveransföretaget Wolt av det amerikanska företaget DoorDash där värdet på transaktionen var sju miljarder euro (Bateman 2021). Vid detta företagsförvärv stannar den grundande verkställande direktören Miki Kuusi kvar i företaget i en ny roll. För det förvärvande företaget betyder detta att det bör ge den säljande entreprenören en ny roll i företaget då det sker en förändring i organisationen (Katz & Kahn 1978). I min kvalitativa fallstudie undersöker jag hur det köpande företaget kan ta till vara grundaren på bästa sätt vid ett företagsförvärv för att förvärvet ska skapa värde för köparen.

1.1 Utmaningar med företagsförvärv

Enligt Christensen et al. (2011, s. 3) misslyckas cirka 70 till 90 procent av företagsförvärven att skapa värde för det köpande företaget. Ändå gör många företag valet att köpa upp ett annat företag vilket bland annat syns på att det årligen spenderas ett flertal biljoner amerikanska dollar på företagsköp vilket skapar problem för det förvärvande företaget. Det investerade kapitalet skapar inte nytta för företaget även om företagen använder stora resurser på att göra förvärven. I en studie utförd år 2019 av PricewaterhouseCoopers berättar 82 procent av deltagarna att dras företag tappat sitt värde efter förvärvet vilket lett till bortfall på tio procent av företagets anställda (Lloyd 2019). En av orsakerna till att det köpande företaget misslyckas med förvärvet är att det inte hade tillräckligt djup kunskap om det säljande företaget för att förstå hur förvärvet kunde stöda det köpande företaget (Christensen et al. 2011). Det köpande företaget kan till exempel inte vara tillräckligt insatt i det säljande företagets resurser för att kunna integrera dem i sin egen organisationsstruktur. Det kan handla om det säljande

företagets kunder som det köpande företaget vill åt eller teknologin som det säljande företaget använder sig av. Andra problem som kan uppstå vid dessa förvärvsprocesser är att företaget fattar beslut vid fel tidpunkt av förvärvsprocessen som sedan skapar problem för det köpande företaget (Bauer & Matzler 2014). Till exempel kan det uppstå fall där företagets integration av det säljande företagets anställda inte lyckades vilket skapar problem. Den misslyckade integrationen kan bero på att företaget har planerat in för lite tid för att integrera det säljande företaget in i det köpande företagets organisation.

En misslyckad integrationsplan kan leda till problem då den dagliga verksamheten i företaget lider ifall den inte lyckas (Barros & Domínguez, 2013, s. 986). Till exempel kan det säljande företaget ha problem med att använda det köpande företagets interna informationshanteringssystem vilket sedan påverkar hur dessa personer presterar i sina nya roller.

Ändå köper företag upp andra företag även om en klar majoritet av uppköpen misslyckas.

Företagstransaktioner är bland de viktigaste källorna till företagsutveckling samt extern tillväxt vilket gör detta till ett problem för det förvärvande företaget (Bauer & Matzler 2014, s. 269). Målet som många företag har med företagsförvärv är att stärka det egna företagets möjlighet till att öka på sin omsättning (Barros & Domínguez 2013). Genom att köpa upp andra företag kan företag snabbt anskaffa kunskap, teknologi och resurser företagen inte haft tillgång till före företagsförvärvet (Levy et al. 2021). Till exempel kan företag köpa upp uppstartsföretag som hjälper moderbolaget med att digitalisera sin verksamhet tack vare resurserna som finns tillgängliga i det säljande företaget. De köpande företagen kan även ha som mål med ett företagsförvärv att nå ut till nya marknader där de vill utvidga sin verksamhet (Chatterjee 1990). Genom att köpa upp ett företag som är aktivt på en ny marknad kan det köpande företaget komma över inträdesbarriärer som finns på den nya marknaden. För att lyckas med dessa uppköp måste dock det köpande företaget vara förberett på att ta in den nya informationen och personerna som företaget köper upp (Zahra & Hayton 2008). För att nå ut till en ny marknad måste företaget kunna hantera personerna som kommer med i förvärvet som kan stöda företaget i att utnyttja den nya marknaden som företaget går in i. En person som det köpande företaget kan välja att behålla kvar i processen är det säljande företagets grundare ifall hen ännu är kvar i företaget. Beslutet att behålla grundaren kvar i företaget efter förvärvet kan ha både för- och nackdelar för det köpande företaget (Pollock et al. 2009). Bland annat har personer som grundat och styrt ett företag hög sannolikhet att inneha en entreprenörsdriven ledarskapsstil (Renko et al. 2015).

Personer med denna ledarskapsstil agerar i alla storlekars företag och strävar efter att

göra företaget marknadssensitivt genom att företaget ”uppfinner sig själv på nytt”. Därav kan grundaren vara nyckeln till att fortsätta driva företaget då grundaren innehar kritisk kunskap om till exempel marknadsutvecklingen vilket krävs för att styra företaget.

Ett av de mest kända företagsförvärven är då det tyska biltillverkarföretaget Daimler år 1998 köpte upp det amerikanska biltillverkarföretaget Chrysler för 36 miljarder amerikanska dollar (Christensen et al. 2011). En orsak till att detta företagsförvärv misslyckades var att det köpande företaget misslyckades med att integrera det säljande företagets affärsmodell vid företagsförvärvet. Bland de mest kända företagsförvärven i Finland är det multinationella datorföretaget Microsofts förvärv av det finska telefonbolaget Nokia år 2013. Microsoft betalade cirka sju miljarder amerikanska dollar för det finska bolaget och affären ses i dag som ett stort misslyckande (Collins 2020).

Köparna avskrev tillgångarna från Nokia ett par år senare och tusentals anställda blev av med sina jobb. Det näststörsta företagsförvärvet i Finland och det största i landet under året 2021 är det amerikanska matleverensföretaget DoorDashs förvärv den finska konkurrenten Wolt för sju miljarder euro (Bateman 2021). Genom förvärvet kan det köpande företaget bland annat expandera till 22 nya marknader som det säljande företaget är aktivt i. Vid detta uppköp stannar det säljande företagets grundare kvar i företaget med en ny roll i det köpande företagets organisation.

Det är flera problem som entreprenörskapsforskningen inom företagsförvärv inte har svar på inom det forskningsområde som beskrivs i detta delkapitel. Inga tidigare studier har undersökt vad som händer ifall grundarens roll byts inom företaget efter att det har blivit uppköpt (Pollock et al. 2009, s. 214). Inte heller inom rollteorin (Katz & Kahn 1978) hittas en strategi för hur en roll ska hanteras vid en organisationsförändring som sker i form av ett företagsförvärv. Bauer och Matzler (2014) identifierar tid som en viktig faktor vid företagsförvärv men har inte identifierat nyckelaktiviteter som det köpande företaget bör tänka på vid olika tidpunkter av förvärvet. Därav skapar jag i min studie en processmodell som presenteras i delkapitel 5.5. Denna visar strategier för hur en grundarroll ska styras vid ett företagsförvärv för att skapa värde.

Entreprenörskapsforskningen inom företagsförvärv undersöker dessa situationer där företag köper upp andra företag genom ett flertal infallsvinklar. Bauer och Matzler (2014) studerar vad som gör ett företagsförvärv lyckat genom att undersöka vilken roll företagskultur, integration och företagens strategier har vid företagsförvärvet. DeTienne (2010) undersöker varför uppköpta företagsledare beslutar sig för att stanna i företaget eller lämna det efter ett företagsförvärv. Hur grundarens egen erfarenhet som

entreprenör påverkar valet av att göra ett utträde ur sitt företag är även ett forskningsområde som DeTienne och Cardon (2012) undersöker. Hambrick och Canella Jr (1993) diskuterar varför uppköpta personer i företagsledningen väljer att lämna företaget efter att det blivit uppköpt av ett annat företag. Pollock et al. (2009) undersöker ett samma delområde då de undersöker situationer där riskkapitalföretag som köper upp uppstartsföretag och varför de väljer att hålla kvar en grundande verkställande direktör i företaget efter förvärvet. Dock inriktar sig ingen av studierna på hur en grundares roll bör hanteras vid ett företagsförvärv vilket jag gör i min studie där jag undersöker fall där en grundare är närvarande vid förvärvsprocessen.

1.2 Syftet med studien

Jag har tre huvudsakliga syften med min studie som utgör en kvalitativ fallstudie. Min studie undersöker företagsförvärv i vilka en grundare varit närvarande i processen, med syfte att lösa problemet med företagsförvärv som ofta misslyckas. Dessa problem presenterar jag i delkapitel 1.1 där jag för en diskussion gällande företagsförvärvens problematik. För att finna en lösning på problemet gör jag en litteraturöversikt över vad entreprenörskapsforskningen diskuterar om företagsförvärv med grundare närvarande vid processen. Mitt första syfte är att täppa till forskningsluckan som jag identifierar i delkapitel 1.1 och kapitel 2 som fungerar som en översikt över tidigare entreprenörskapslitteratur. Tidigare studier inte har hanterat problemet från samma infallsvinkel som jag gör i min studie utan fokuserar bland annat på drivkrafter till utträde av entreprenören och integration vid företagsförvärvet. Mitt andra syfte är att stöda företag som köper andra företag genom att visa dem hur de kan gå till väga för att hantera en grundande entreprenör vid ett företagsförvärv. Jag visar vad företagen bör tänka på vid olika skeden av företagsförvärv och hur kan ta till grundare med olika roller.

Mitt tredje syfte är att skapa en processmodell som stöder de två tidigare nämnda syftena genom att illustrera hur det köpande företaget kan hantera en grundare vid företagsförvärv. Denna processmodell som presenteras i delkapitel 5.5 fungerar även som svar på forskningsfrågan då den presenterar en lösning problemet som presenterats i delkapitel 1.1 och forskningsfrågan i delkapitel 1.5.

1.3 Definition av nyckelbegrepp i studien

Nyckelbegreppen som jag använder mig av i min studie är alla kopplade till företagsförvärv och processer där grundare är närvarande vid förvärvsprocessen.

Företagsförvärv

Ett företagsförvärv är en process där det säljande företagets ägare byter ut sina ägarandelar i sitt företag i utbyte mot till exempel kapital som ges av det köpande företaget (DeTienne 2010). Ett företagsförvärv medför förändringar i organisationen där de tidigare rollerna förändras vid företagsförvärvet (Hambrick & Canella Jr. 1993).

Utträde ur företag

DeTienne (2010, s. 204) beskriver ett utträde ur ett företag som processen där ett privat företags grundare väljer att lämna över ägarskapet sitt företag och därmed makten att fatta beslut. Det finns ett flertal sätt att göra ett utträde när en ägare vill lämna över sitt ägarskap av bolaget till andra intressenter. Dessa utträdesstrategier diskuteras vidare i avsnitt 2.1.1. där jag presenterar olika tillvägagångssätt för att göra ett utträde ur ett företag. Jag fokuserar på göra ett utträde genom företagsförvärv när det talas om utträden i min studie.

Roller

I en organisation formas en roll av standardiserade beteendemönster som alla organisationsmedlemmar måste följa för att få vara med i organisationen (Katz & Kahn 1978). När en individ är delaktig i en organisation blir hen given en roll som hen förväntas ta emot av organisationen som ger individen denna roll. Denna roll kan förändras under individens tid i organisationen eller till och med omdefinieras vid till exempel en organisationsförändring som sker på grund av till exempel ett företagsförvärv. I en organisation är rollen som ledare en mycket viktig roll för att organisationen ska kunna utvecklas och drivas framåt (Katz & Kahn 1978, s. 530).

Ledaren måste i sin roll till exempel se till att organisationen klarar av förändringar i omgivningen som organisationen är aktiv i. I ett företag kan dess grundare ha rollen som företagets ledare. Enligt House et al. (1984) är en ledare en individ som påverkar och leder en organiserad grupp mot ett mål (Renko et al. 2015, s. 54). En ledare i ett företag drivs av monetära belöningar men också företagets storlek eller andra egenskaper som företaget innehar (Czarnitzki & Kraft 2004, s. 325).

Grundare

När jag talar om grundare i min avhandling avser jag en person eller flera personer som startat och drivit eller driver ett företag. Dessa personer är ägare i företaget eller har varit ägare i företaget tills de valt att helt eller delvis sälja sitt företag till ett annat företag.

1.4 Avgränsningar i studien

Företagen som jag analyserar i min studie är operativa i huvudsak i Finland men jag inkluderar även företag som är aktiva i Sverige, Danmark, Norge och Island. Utöver de nordiska länderna inkluderar jag företagsförvärv som är gjorda av företag i Estland.

Företag handlar aktivt med varandra i detta geografiska område och det finns ett flertal institutioner samt föreningar där företag kan samarbete (Utrikesministeriet n.d.). Jag väljer även att inrikta mig på endast detta område på grund av den kulturella aspekten då min jag fokuserar mig på människor i min studie. Anställda i företag från olika länder har olika kulturer oberoende hur den organisationens kultur ser ut (Hofstede 1994).

Individer från Norden är mer sannolika att ha gemensamma kulturella drag som till exempel en låg nivå av osäkerhetsundvikande. Genom att göra denna avgränsning utvinner jag mer jämförbara data då studiens deltagare är från liknande kulturer.

Jag gör även avgränsningar på ägandet i företaget då jag inriktar mig endast på fall där ett företags ägare ännu är närvarande i företaget vid förvärvsprocessen. Till exempel kan det vara ett uppstartsföretag som drivs av ett grundarkollektiv eller ett familjeföretag där grundaren väljer att sälja företaget. Orsaken till att jag gör denna avgränsning är för att det finns en stark koppling till företaget hos den som säljer det (Beckman et al. 2007).

I min studie inriktas det enbart på företagets grundare när det kommer till den säljande organisationens medlemmar. En grundare kan vara en eller ett flertal personer per bolag men deras roll måste vara att de varit med från början i företaget och grundat det. Denna avgränsning gör jag för att grundaren har en stark koppling till företaget som kan vara viktig för företagets prestation efter företagsförvärvet (Beckman et al 2007, s. 149).

Denna roll är en roll som endast en grundare kan ha i ett företag och en förändring av denna roll kan. Denna rollförändring har en effekt på hur företagets förutsättningar för framgång ser ut efter företagsförvärv.

1.5 Forskningsfrågan i studien

Jag utför en kvalitativ fallstudie för att kunna hitta ett svar för problemet som jag presenterar i delkapitel 1.1. Forskningsfrågan för min studie är: Hur kan en grundare på bästa sätt tas till vara vid företagsförvärv för att skapa värde?

Genom att svara på studiens forskningsfråga täpper jag till forskningsluckan i entreprenörskapsforskningen som jag presenterar i delkapitel 1.1 och kapitel 2. Det finns inga studier som förklarar vad som händer med grundaren ifall dennes roll förändras vid ett företagsförvärv. Forskningsfrågan är även relevant för etablerade företag som köper upp andra företag. Genom att svara på studiens forskningsfråga visar jag med en processmodell som presenteras i delkapitel 5.5. hur företag ska gå till väga för att ta grundaren till vara med målet att skapa värde i företagsförvärvet.

1.6 Studiens struktur

Jag inleder min studie med ett introduktionskapitel där jag bland annat går igenom problematiken kring företagsförvärv och mitt syfte med studien. I kapitel 2 presenterar jag det teoretiska ramverket som jag skapar i min litteraturöversikt. Mitt teoretiska ramverk är uppbyggt enligt tre huvudteman där det första är valet att göra ett utträde och hur riskkapital fungerar. I det andra huvudtemat presenterar jag situationen där en grundare väljer att stanna kvar i företaget och bland annat hur det återspeglar sig på företaget som hen skapat. I det tredje huvudtemat diskuterar jag hur företagsförvärv organiseras och hur roller kan förändras i en organisationsförändring. I kapitel 3 presenterar jag studiens forskningsmetod och logiken bakom valet av metod som används i studien. Jag strukturerar metodkapitlet in i fyra teman som är forskningsfilosofi, forskningsstrategi, datainsamling och slutligen analys av data.

I kapitel 4 går jag igenom resultaten i studien genom att presentera resultatet av insamlade data. Därefter analyserar jag studiens resultat i kapitel 5 där jag för en diskussion mellan vad som uppkommer i mina resultat och jämför det med det teoretiska ramverket i kapitel 2. Min studie avslutas med en diskussion över mina resultat samt analys och en sammanfattning om min slutsats, svaret på forskningsfrågan, teoretiska implikationer, studiens begränsningar samt slutligen förslag på fortsatt forskning.

2 TEORETISKT RAMVERK

I detta kapitel presentar jag studiens teoretiska ramverk. Jag delar in det teoretiska ramverket i tre delar. I den första delen diskuterar jag vad som sker vid ett utträde och vilken roll externa företag spelar i företagsförvärvsprocesser. I den andra delen diskuterar jag grundarens roll vid ett företagsförvärv och vad det köpande företaget borde tänka på om det besluter att hålla kvar grundaren. I den tredje och sista delen undersöker jag hur organiseringen och styrningen runt ett företagsförvärv kan se ut.

Målet med detta ramverk är att fungera som en bas för studiens intervjuguide som presenteras i bilaga 3 och bilaga 4 i slutet av studien. Ett annat mål med studiens teoretiska ramverk är att identifiera (Eisenhardt & Graebner 2007, s. 26) en lucka i forskningen vilket understöder varför denna studie bör göras.

2.1 Utträde och uppköp av andra företag

I denna första del av mitt teoretiska ramverk diskuterar jag hur en grundare kan gå till väga om hen ämnar göra ett utträde ur sitt företag. Här börjar jag med att presentera olika strategier som grundaren kan välja och hur riskabla samt komplexa processerna bakom dessa val av utträden är. I den andra delen av detta delkapitel diskuterar jag hur externa företag är sammankopplade till att en grundare gör ett utträde ur sitt företag.

Jag diskuterar även drivkrafter bakom att grundaren väljer att gå helt eller delvis ut ur sitt företag och vad som driver de köpande företagen att investera i grundarens företag.

2.1.1 Tillvägagångssätt för att göra ett utträde ur ett företag

Valet att göra ett utträde är en viktig del av en entreprenörs liv då hen väljer att överlämna hela eller en del av sitt ägarskap av företaget hen har varit med och skapat (DeTienne 2010, s. 203). Att sälja företaget kan ha en stor påverkan på hur själva företaget eller industrin som det opererat i utvecklas efter utträdet. Till exempel när små- och medelstora företag blir uppköpta av ett etablerat företag kan ett utträde av entreprenören ha positiv inverkan på produktiviteten i de närliggande regionerna (Foreman-Peck & Nicholls 2013). Om en grundare har gjort ett lyckat utträde kan hen välja att finansiera andra lokala uppstartsföretag för pengarna hen tjänat av försäljningen av sitt företag. En grundare kan välja att ge över en del eller hela sitt ägarskap av företaget på ett flertal olika sätt. DeTienne och Cardon (2012) undersöker

varför en grundare vill göra ett utträde ur sitt företag och analyserar detta via att undersöka sex olika varianter av att göra ett utträde. Varianterna som de har identifierat är följande: Börsintroduktion, företagsförvärv, likvidering, familjegenerationsväxling, uppköp av anställda och slutligen fristående försäljning. Valet av alternativ kan göras baserat på en grundares tidigare erfarenhet, ålder, utbildningsnivå och erfarenhet i industrin. Alternativen på hur grundaren vill göra ett utträde ökar till antal när entreprenörens företag växer i storlek då företaget erhåller högre nivå av legitimitet och färre finansiella hinder (De Tienne 2010, s. 211; Ponikvar et al. 2018). Till exempel kan en entreprenör som startat ett företag med sin kärnfamilj få ett till utträdesalternativ då företaget kommit i det skedet att de börjar ha nyckelanställda utanför familjen i företaget.

DeTienne och Cardon (2012, s. 355) delar in olika typer av utträde enligt typernas risknivå samt komplexitet av försäljningsprocessen som jag presenterar i tabell 1 nedan.

Börsintroduktion och företagsförvärv anses som komplexa processer med hög risknivå.

Skillnaden mellan dessa två format av utträde är att ett företagsförvärv är en transaktion med endast individuella köpare där det pågår privata förhandlingar om försäljningspris (Raggozino & Blevins 2016, s. 994). En börsintroduktion involverar i stället ett flertal potentiella investerare som det förhandlas med under ett flertal möten med investeringsgrupper. Formatet familjegenerationsväxling sker oftast mellan entreprenören och dennes familj, men denna form av utträde är även riskabelt vilket syns på att endast få familjeföretag lyckas föra vidare företaget efter tredje generationsväxlingen (DeTienne & Cardon 2012, s. 355). Entreprenörens utträde ur sitt företag genom att bli uppköpt av anställda är en process som tar en längre tid. Men denna typ av utträde ur företag möjliggör en bättre möjlighet till att påverka företaget medan entreprenörens andelar säljs till de anställda i företaget. En fristående försäljning anses vara en enkel och strategi med låg risk då entreprenören kan fokusera på företagets verksamhet medan en förmedlare sköter försäljningen av företaget (DeTienne & Cardon 2012, s. 355). Likvidering av entreprenörens företag är också en enkel och strategi med låg risk vilket beror på att det är jämfört med andra utträdesalteranativ en enkel process för entreprenören att upplösa företaget och sälja ut företagets andelar.

Utträdesformat Risknivå Komplexitetsnivå

Börsintroduktion Hög Hög

Företagsförvärv Hög Hög

Familjegenerationsväxling Hög Hög

Fristående försäljning Låg Låg

Likvidering Låg Låg

Tabell 1 Risk och komplexitet vid utträde (DeTienne & Cardon 2012)

För en entreprenör är det viktigt att avgöra på vilket sätt hen vill göra ett utträde ur sitt företag för att alternativen varierar enligt risk, komplexitet och hur engagerad entreprenören bör vara efter förvärvsprocessen (DeTienne & Cardon 2012, s. 355). Den potentiella belöningen som entreprenören får av att göra ett utträde ur sitt företag är också sammankopplad med nivån av risk som denne tar när hen säljer bort sina andelar i företaget. Hur stor andel av företaget som entreprenören ämnar överlämna via ett utträde varierar enligt hur stort inflytande och makt hen har i företaget (Souitaris et al.

2020). Fall där grundaren har en låg nivå av inflytande på företaget leder troligtvis till att grundaren avyttrar hela sitt ägarskap i företaget. Vid fall där grundaren innehar en hög nivå av inflytande kan grundaren sälja bort endast delar av företaget och samtidigt hålla kvar sig i en maktposition i företaget. Här spelar det även roll hur grundaren är fäst i företaget ur ett psykiskt perspektiv (DeTienne 2010, s. 211). Om grundaren vill göra ett utträde men ser företaget som familjefråga och vill att företaget ska gå vidare inom släkten kan grundaren välja alternativet där hen endast säljer en minoritetsandel av aktierna till ett riskkapitalbolag. På detta sätt håller grundaren kvar kontrollen av företaget samtidigt som hen får en monetär belöning för arbetet som grundaren gjort för företaget.

2.1.2 Externa företags roll när grundare gör utträde

Att involvera främmande kapital, riskkapital eller stöd av riskkapitalbolag i sitt företag är ett viktigt steg i en entreprenörs tid med företaget (Ragozzino & Blevins 2016, s. 991).

Riskkapitalbolag spelar en viktig roll när det kommer till finansiering av

entreprenörsdrivna ekosystem (Cumming et al. 2019, s. 18). För att få tillgång till resurser i form av bland annat kapital som behövs för att växa kan en entreprenör välja att sälja en del av företaget till riskkapitalbolag (Cumming et al. 2019; DeTienne 2010, s.

210). De köpande riskkapitalbolagen kan utöver att ge tillgång till mer kapital stärka det uppköpta företagens verksamhet genom att bland annat styra företagets ledning, ge tillgång till sina egna unika kontaktnätverk och stärka bolagets image utåt (Blevins &

Ragozzino 2018, s. 2078). Etablerade företag är även intresserade av att köpa upp företaget för att expandera sin verksamhet till nya marknader (Chatterjee 1990). Genom att köpa upp grundarens företag kan det köpande företaget överkomma existerande inträdesbarriärer på den ny marknaden då grundarens företag redan har en position på marknaden. De etablerade företagen kan även vara villiga att köpa upp företaget för att de kan prova och experimentera med innovationer genom detta företagsförvärv (Lindholm-Dahlstrand et al. 2019, s. 606).

DeTienne (2010, s. 209–210) presenterar alternativa-, kalkylerande- och normativa driftkrafter som orsaker till att en entreprenör vill göra ett utträde ur sitt företag. En alternativ drivkraft är att entreprenören hittat andra alternativ som hen kan använda tid på än att driva företaget vilket är ett scenario som har högre sannolikhet att ske i en tidig fas av ägandet. Entreprenören har ännu inte psykiskt bundit sig till företaget samtidigt som hen kan inse att denna form av karriär inte är tillräckligt attraktiv för entreprenören.

En kalkylerande drivkraft betyder att individen har uppnått sina mål med företaget eller till exempel att hen inte anser sig kunna tävla med andra företag (DeTienne 2010, s. 210).

De kalkylerande drivkrafterna är som starkast i ett tidigt skede av företagets tid när entreprenören börjar upptäcka hur genomförbar företagets affärsmodell är och hur det påverkar företagets fortsatta existens. De normativa drivkrafterna är drivkrafter där förväntningarna hos entreprenören och dennes närkrets ökar på det grundade företaget och det blir stegvis svårare för entreprenören att lämna ifrån sig företaget. En grundare kan se sin tid i ett företag som lyckad om hen kan överge ägarskapet genom att sälja det till ett annat företag (Ragozzino & Blevis 2016, s. 994) eftersom orsaken är att etablerade företag är beredda att betala ett högre pris för uppstartsföretag som de anser att har stor potential i framtiden (Cotei & Farhat 2018, s. 546). För grundaren betyder detta att hen kan få en stor belöning i form av kapital för sitt företag om lyckas göra ett utträde genom att sälja det till ett annat etablerat företag. Chansen att hålla kvar en grundare som verkställande direktör när hen gör ett utträde genom börsintroduktion ökar om ett riskkapitalbolag har investerat i företaget (Hearn & Filatotchev 2019, s. 429). Däremot måste riskkapitalbolaget ha investerat kapital och därmed äga en del av företaget före

det introducerats på börsen. Därav ger entreprenören upp sitt inflytande i företagets styrelse där riskkapitalbolaget kan bli en betydande maktfaktor i ett senare skede under företagets verksamhet (Cumming et al. 2019, s. 458). Entreprenören kan byta ut sitt inflytande mot kapital som behövs för att växa till priset av att hen kanske byts ut ur sin roll av de nya ägarna. En annan delorsak till att en grundare kan vilja göra ett utträde är att hen är frustrerad över sitt företag och vill inte mera inneha lika stort ägarskap som förr (Souitairis et al. 2020, s. 37–38). Ju högre nivån av frustration är, desto större är sannolikheten att grundaren vill ge upp hela sitt ägarskap när hen gör ett utträde ur sitt företag.

Enligt Cotei och Farhat (2018, s. 564) är det mer sannolikt att en entreprenör kan göra ett utträde ur sitt företag via att bli uppköpt om företaget ägs av serieentreprenörer.

Chansen att bli uppköpt ökar även om företaget sedan tidigare har externa investerare i företaget. Utöver detta ökar stark tillväxt i personalen samt företaget innovationskapacitet chansen för att ägaren kan sälja företaget vidare.

Sammansättningen av ledningsgruppen och human- och socialkapitalet vid ett företag ökar attraktionskraften för riskkapital att investera i ett företag (Beckman et al. 2007).

Faktorerna ökar även chansen att företagets verksamhet upplevs som lyckat efter företagsförvärvet samtidigt som sannolikheten att ett riskkapitalbolag vill köpa upp ett företag ökar om riskkapitalbolaget involveras i ett tidigt skede (Ragozzino & Blevins 2016). Utöver detta ökar möjligheten om investeringsbolaget har ett högt engagemang i företaget samt en möjlighet till en kortsiktig investeringshorisont.

Etablerade företag och uppstartsföretag har vardera olika fördelar och nackdelar som påverkar hur de kan växa (Lindholm-Dahlstrand et al. 2019, s. 606). Genom att köpa upp ett annat företag kan det etablerade företaget fylla luckorna som de saknar när det kommer till exempel till att experimentera och skapa nya innovationer i företaget.

Erfarenhet spelar en viktig roll i när ett företag ska köpa upp ett annat företag (McDonald et al. 2008). Genom erfarenhet och en organiserad kunskap inom företagsledningen ökar chansen att företaget som köpts upp lyckas. Det säljande företaget presterar bättre om det köpande företagets ledning har tidigare erfarenhet i uppköpsrelaterade frågor.

Externa personer i ledningen är även till hjälp om företaget inte har tidigare erfarenhet i det området där de ämnar köpa upp företag (McDonald et al. 2008, s. 1157). Därav rekommenderas det att ha med externa personer i ledningen om företaget tänker satsa på företagsförvärv (McDonald et al. 2008, s. 1173).

2.2 Grundarens roll vid företagsförvärv

I detta delkapitel diskuterar jag förändringar kring grundarens roll i företaget vid ett företagsförvärv. Jag börjar med att föra en diskussion om vad fördelarna och nackdelarna är för det köpande företaget då det väljer att hålla kvar en grundare i företaget. Därefter för jag en diskussion om vad som driver grundaren att avsluta sin verksamhet i företaget och varför de nya ägarna vill bli av med grundaren. Slutligen diskuterar jag själva förändringen av grundarens roll, förväntningar kring rollen och hur grundaren tar emot den förväntade rollen. Samtidigt diskuterar jag vad rollteorin (Katz

& Kahn 1978) har kommit fram till gällande hur en person drivs och motiveras i en organisation.

2.2.1 För- och nackdelar med att hålla kvar grundare

Pollock et al. (2009) visar att det finns både för- och nackdelar med att hålla kvar grundare i ett företag efter att denne gjort ett utträde genom företagsförvärv som presenteras i tabell 2 nedan. Att ha en grundare med i företaget förminskar på sannolikheten att ett företag misslyckas inom de fem första åren efter en börsintroduktion (Fischer & Pollock 2004). Att ha grundaren närvarande i företaget är fördelaktigt då grundaren har en stark identifiering med företaget och har en hög trovärdighet bland personalen samt är mer engagerad i företaget än en extern verkställande direktör. Däremot måste det finnas en kombination av ägarskap och hängivenhet till företaget för att entreprenören ska kunna hållas motiverad att arbeta för företaget. Beckman et al. (2007, s. 149) understöder detta då de visar att tidigare koppling till företaget och erfarenhet av hur företaget fungerar har en positiv effekt på bolagets prestationsförmåga. Att hålla kvar grundare i företaget kan även vara till fördel för att grundare innehar en hög grad av legitimitet i företaget och hos företagets intressenter (Hearn & Filatotchev 2019, s. 434). Grundaren har till exempel fördelen att de kan anskaffa resurser genom deras relationer till intressenter vilket kan vara problematiskt för en ny extern ägare.

Däremot finns det ett flertal studier (Beckman et al. 2007; Hearn & Filatotchev 2019;

Shen & Canella Jr 2002) som talar emot att hålla kvar en grundande verkställande direktör i företaget. En grundare som verkställande direktör kan ha en bristfällig förmåga i att driva företaget till vidare tillväxt (Hearn & Filatotchev 2019), vilket kan bero på saknad strategisk expertis, brist på incitament, eller att företagsledningen lider av en hybris som grundare vilket hindrar företaget till att växa. Dessutom kan en

grundare i en ledarskapsposition som ännu innehar ägarskap leda till att företaget investerar för lite kapital i innovationer (Czarnitzki & Kraft 2004, s. 331). Att ha en icke- ägande person med i företaget kan även öka på mängden kapital som företaget investerar i forskning och utveckling som sedan kan driva företaget till vidare tillväxt. Att ta in en ny extern verkställande direktör kan också ha en fördelaktig påverkan på företagets operativa verksamhet (Shen & Canella Jr 2002, s. 729). Dock bör företaget sträva efter att hålla kvar nyckelpersoner i ledningsgruppen då företagets prestation är sammankopplad till arbetet mellan verkställande direktör och ledningsgrupp. Annars kan den externa efterträdarens påverkan på företaget vara negativ om alltför många av nyckelpersonerna i ledningsgruppen lämnar företaget. Dock om nyckelpersonal ska ersättas i företaget förespråkar Beckman et al. (2007, s. 170) nyckelpersoner som ersättare med tidigare anknytning till företaget och samt att de har en mångsidig bakgrund. Tankegången bakom detta val är att hämta in ny kunskap till företaget för att försöka skapa fortsatt tillväxt.

Fördelar Nackdelar

Hög grad av intern trovärdighet Bristfällig kunskap i att uppnå fortsatt tillväxt

Hög grad av legitimitet hos externa parter Brist på incitament att driva företaget

Högre prestationsförmåga i företaget Hybris i företagsledningen

Högre chans för lyckad börsintroduktion Risk för föråldrad kunskap

Etablerade kontakter med kunder Ovilja att investera i innovationer

Tabell 2 För- och nackdelar med att hålla kvar en grundare

2.2.2 Varför grundare lämnar företag efter att de lämnat bolaget

Tidigare studier (DeTienne 2010; DeTienne & Cardon 2012; Hambrick & Canella Jr 1993; Pollock et al. 2009) undersöker varför uppköpta företagsledare väljer att lämna företaget efter att det blivit uppköpt. Om ledningen kan behålla sin tidigare status i företaget ökar chansen att de vill stanna kvar i företaget (Hambrick & Cannella Jr 1993,

s.755–756). Ifall företagsledningen känner sig mindre värda väljer de att lämna bolaget då de inte längre har sin tidigare autonomi och status. Grundare kan även vilja lämna företaget för att företaget har tjänat färdigt sitt mål för grundaren (DeTienne & Cardon 2012, s. 355). Till exempel kan grundare göra ett utträde ur företaget genom att välja att likvidera företaget för att de vill ha inkomster på ett annat vis. Eller att grundare skapade företaget för ett socialt mål och att det målet slutligen blev uppfyllt vilket gör att företaget inte längre behövs för grundaren. Hur företaget har presterat före det blev uppköpt är även en faktor som påverkar företagsledarens vilja att stanna kvar i företaget (Hambrick

& Cannella Jr 1993, s.755–756). Ju sämre företaget har presterat desto större chans att den tidigare företagsledningen väljer att företaget. Chansen att ha kvar en grundande verkställande direktör minskar om industrin som företaget är verksamt i har en hög nivå av osäkerhet, vilket är ett beslut som riskkapitalbolag tar baserat på deras hur de ser på industrin som de köper sig in i (Pollock et al. 2009, s. 211–212). Själva grundarens egen utbildning och erfarenhet i området influerar även de nya ägarnas val av att hålla kvar grundaren eller inte i företaget de köpt sig in i. Valet av en grundare att sälja bort andelar av företaget och stiga ner från den operativa verksamheten kan även grunda sig på att denne inte längre vill ha en ledande roll i företaget (DeTienne 2010, s. 211).

När en grundare gjort ett utträde genom företagsförvärv tar de nya ägarna med stor sannolikhet beslutet att ersätta grundaren med en ny person i dennes roll som till exempel verkställande direktör i företaget (Cumming et al. 2019; DeTienne & Cardon 2012; Pollock et al. 2009). Grundarens chanser att stanna kvar i företaget ökar ju större ägarskap ett enskilt riskkapitalbolag har i det säljande företaget. Orsakerna till att de nya ägarna vill ersätta grundaren är många. Som jag presenterar i avsnitt 2.2.1 ersätts grundare för att de inte har kapaciteten att föra bolaget vidare eller att en ny i rollen kan få företaget att nå en högre nivå av prestation. En annan orsak kan vara att en operativ grundare i företaget inte är villig att sälja hela sitt innehav till ett annat företag vilket kan leda till att riskkapitalbolaget ersätter grundaren och sedan säljer bort hela innehavet av företaget till ett annat företag (Cumming et al. 2019). Riskkapitalbolag kan rentav välja att ersätta en grundare på grund av delvis symboliska själ (Pollock et al. 2009, s. 212–

213). Logiken bakom dessa val är att minska på riskkapitalbolagets ägares syn på hur riskabelt det är att äga det uppköpta företaget. Vad som gör dessa beslut symboliska är att de ibland inte har någon större inverkan på hur själva företaget presterar efter att grundaren blivit ersatt med en annan person.

2.2.3 Förändring av grundares roll i en ny organisation

En grundare kan prestera bättre i ett nytt företag om hen känner sig motiverad att fortsätta arbeta i en ny roll. Motivation delas in i två olika kategorier som kallas för yttre- och inre motivation (Katz & Kahn 1978). Individens yttre motivation styrs av faktorer som materiella belöningar medan den inre motivationen finns i icke-materiella faktorer som känslor.

Figur 1 Inre- och yttre motivationsfaktorer (Katz & Kahn 1978)

För en individ i ett företag kan de yttre motiverande faktorerna vara i form av monetär belöning som till exempel lön eller intern befordring i företaget (Katz & Kahn 1978, s.

335–336). De motiverande faktorerna kan även vara i form av andra belöningar eller uppmuntran av individer i en ledande position i företaget. En organisation kan möjliggöra den yttre motivationen hos individerna genom att ha en balansera belöningarna för att maximera effekten av dem. För det första måste belöningarna vara åtråvärda för mottagaren, för till exempel en entreprenör kan en symboliskt ledande ställning i företaget vara motiverande (Katz & Kahn 1978, s. 336). För det andra måste det finnas en länk mellan belöningen och handlingen i fråga för att säkerhetsställa att belöningen har en effekt i företaget. För det tredje måste företaget tänka på mängden arbete som krävs för att erhålla belöningen. När och var dessa belöningar ges har även påverkan på individen (Katz & Kahn 1978, s. 335). Men det är viktigt att komma ihåg att

dessa belöningar inte har ett inre samband med själva arbetsuppgiften. En klar fördel med dessa belöningar är att till exempel monetära belöningar är flexibla för den som delar ut dem. Dock är en nackdel för organisationer med denna motivationstyp att processen för hur organisationen ska gå till väga med dem är utmanande och svår (Katz

& Kahn 1978, s. 338). Till exempel kan individerna välja att slå sig samman i grupper och förhandla till sig belöningar som gynnar gruppen men inte stöder den enskilda individens prestationer.

Den inre motivationen hos en individ kommer från tre huvudsakliga källor för motivation (Katz & Kahn 1978, s. 361). För att individen ska ha en hög nivå av inre motivation måste hen ha en roll som ger möjligheten till att utveckla sig i alla dessa tre delområden. Dessa källor för inre motivation är i form av värderingar och självidentitet, känslan av att kunna fatta sina egna beslut och en känsla av tillhörighet. I en organisation som inte är fokuserad på frivilligarbete är värderingar och möjliggörande till självidentitet styrt uppifrån i organisationen (Katz & Kahn 1978, s. 361–362). Det är från dessa positioner som det möjliggörs att en individ kan få en roll i organisationen där hen kan uppnå en känsla av att ta del av företagets gemensamma värderingar. Till exempel kan en anställd finna mening i sitt arbete via sin hängivenhet som fackmedlem i företaget. En organisation kan framhäva denna motivation genom att satsa på små arbetsgrupper i företaget då det är lättare för individen att ta del av nya värden i mindre grupper (Katz & Kahn 1978, s. 362–366). I de flesta organisationer finns det en liten kärngrupp av individer som har en djup inre motivation var de känner att de kan ta del av organisationens mission och att de starkt identifierar sig med organisationens värderingar. Denna form av motivation är viktig för organisationens framgång då personalen kan utveckla verksamheten genom att känna att deras arbetsuppgifter är utmanande och att de har känslan av att lyckas. Känslan av att grupptillhörighet höjer även på motivationen och samtidigt produktiviteten hos individerna i företaget (Katz &

Kahn 1978, s. 374–378). Individerna börjar se från gruppens perspektiv i stället för sig själv och är beredd att sträva efter mål och möjligheter som är större än vad individen skulle klara på egen hand. För att individen ska kunna känna tillhörighet måste hen dela liknande normer som majoriteten av gruppen samt en gemensam bild vart organisationen är på väg.

En grundare kan inneha en hög grad av legitimitet i ett företag vilket gör hen till en viktig tillgång för organisationen (Hearn & Filatotchev 2019, s. 433). Katz och Kahn (1978, s.

298–301) delar legitimitet in i tre nivåer i form av formell lag, lagliga normer och

slutligen sociala normer. Genom att inneha en hög grad av legitimitet i en organisation kan en individ föra genom sin vilja genom organisationens sociala värderingar. En grundare kan inneha en hög grad av auktoritet i företaget även om denne inte alltid har den lagliga auktoriteten att fatta vissa beslut.

När en grundare träder in i ett nytt företag får denne en ny roll vilket medför olika förväntningar för grundaren. Förväntningarna kan till exempel vara i form av en beskrivning av arbetsuppgiften som styr vad grundaren förväntas göra (Katz & Kahn 1978, s. 190). På en personlig nivå syns dessa förväntningar i hur gruppen anser att grundaren borde agera, tänka eller tro om det nya företaget som hen har blivit uppköpt av. Personligheten hos grundaren spelar en stor roll i hur dennes förväntningar kommer att se ut i en förändrad organisation (Katz & Kahn 1978, s. 211). En grundare vill i många fall ha en roll som hen anser att passar bra in på hens personlighet i den nya helheten.

Personlighetsdragen hos grundaren är ofta orsaken bakom konflikter hos gruppen eller individerna i situationer där förväntningarna inte möts. Problem som kan uppkomma från dessa konflikter är till exempel kommunikationsproblem mellan mottagare och sändare där det uppstår missförstånd och utmaningar i att utföra arbetet (Katz & Kahn 1978, s. 193).

I en organisation styrs och vägleds individerna genom att ge dem roller i organisationen.

Rollerna ges av sändaren i form av instruktioner om vilket beteende som föredras, information incitament i organisationen och utvärderingar om hur individerna presterar (Katz & Kahn 1978, s. 191–193). De givna rollerna är viktiga för att de har en stor påverkan på mottagarens prestationer i organisationen. Mottagaren kan prestera bra om hen upplever att den nya rollen är motiverande och lever upp till förväntningarna.

Sociala relationer är viktiga i en ny organisation när en individ ska ta emot en ny roll (Katz & Kahn 1978, s. 216–217). Det understöder individen i att förstå vilken roll som organisationen delat ut åt grundaren och vad som förväntas av den nya personen. Att förstå de sociala systemen är även viktigt då det kan ske att grundaren fått en annan persons roll vilket för med sig en balans mellan egna förväntningar och vad som förväntats av den gamla rollinnehavaren.

2.3 Styrning och förändring av organisationsroller vid företagsförvärv

I detta sista delkapitel av det teoretiska ramverket diskuterar jag hur det köpande företaget kan styra förändringsprocessen av rollerna i det säljande företaget. I det andra avsnittet för jag en diskussion om förändringar i det uppköpta företagets roller och hur beslutsfattandet i företaget ändras efter organisationsförändringen. Jag avslutar delkapitlet med en diskussion om hur det köpande företaget borde gå till väga för att integrera grundarens roll i det nya företaget vid förvärvsprocessen.

2.3.1 Möjliggörandet av ett lyckat företagsförvärv

Bauer och Matzler (2014) analyserar lyckade företagsköp genom att undersöka följande faktorer: Grad av integration, integrationstakt, kulturell anpassning och strategiskt komplement. Ingen enskild faktor gör ett lyckat företagsköp utan företagsledningen måste förstå att alla dessa faktorer påverkas av varandra. Relationen mellan faktorerna är komplex vilket gör förvärvsprocessen till en känslig händelse där rätt beslut måste fattas vid rätt fas av processen. Ragozzino och Blevins (2018, s. 1010) förespråkar en tidig och hög grad av involverande av riskkapitalbolag i entreprenörsdrivna företag vilket ökar på chansen till att riskkapitalbolagets investering blir lyckad. Integrationsfasen kan ses som den mest avgörande av alla faser i förvärvet av ett företag (Bauer & Matzler 2014, s.

283–284). Men ledningen måste se processen ur ett helhetsperspektiv för att göra ett lyckat företagsförvärv. Barros och Domínguez (2013, s. 987) identifierar fyra drivkrafter som ökar på de sammanslagna företagens försäljning och integration av kunder. De drivande komponenterna för integration av försäljning och kunder är följande:

Integrationsstrategin, kommunikationsplanen, försäljningskapaciteten och affärsplanen. Målet med dessa drivkrafter är att se till att kassaflödet i företaget uppehålls och utvecklas vid företagsförvärvet.

Det kan uppstå osäkerhet hos de enskilda företagen vid processen kring ett företagsförvärv (Barros & Domínguez 2013, s. 987), vilket beror på de olika sätt som de enskilda företagen är vana gå till väga i deras operativa verksamhet. Lösningen för detta problem är att ta hela den nya organisationen med som en helhet när beslut tas om företagens utveckling. Barros och Domínguez (2013, s. 988) förespråkar att uppföra en kommunikationsplan för att kommunicera ut förändringarna åt företagets intressenter som till exempel ledning, anställda och kunder. Kommunikationen måste löpa genom hela organisationen för att alla intressenter ska kunna förstå integrationsplanen vars mål är att minska på osäkerheten efter ett företagsförvärv. Att ta människorna i beaktande är

även en nyckelaktivitet i att göra ett lyckat företagsförvärv genom att kunna skapa välfungerande grupper efter att företaget blivit uppköpt. Att införa en plan för hur företagen integrerar sina affärsmodeller med varandra vilket görs genom att skapa en affärsplan som förklarar hur de ska integreras (Barros & Domínguez 2013, s. 989).

Nyckeln till att detta ska kunna genomföras är att utse en grupp som är ansvarig för att detta projekt slutförs. Om denna drivande komponent vid ett företagsförvärv lyckas kan företagen se till att förtroendet hos dess kunder uppehålls även efter att förvärvet är slutfört.

2.3.2 Förändringar i organisationens roller efter företagsförvärv

Företagsförvärv har en effekt på företagsledningens beteende och förhållande som kan upptäckas först en längre tid efter att förvärvet har skett (Hambrick & Canella Jr 1993, s. 758). Det kan ta ett flertal år innan dessa förändringar syns och hur ledningen har behandlats under förvärvet har en stor påverkan på hur villig ledningen är att arbeta i det uppköpta företaget. En organisations existens hänger på att individerna inom organisationen är motiverade och villiga att driva organisationen framåt (Katz & Kahn 1978, s. 187–188). Inom organisationen har alla individer egna roller som påverkar och påverkas av medarbetarnas attityder, vanor och förväntningar på organisationen. Dessa roller lärs ut av organisationen som tar och ger åt individen en roll som motiveras av belöningar, oftast i form av externa motivationsfaktorer men även inre motivationsfaktorer som jag diskuterar mer djupgående i avsnitt 2.2.3. För att ett företag ska kunna utvecklas för att föras framåt behöver det finnas individer som kan ta en entreprenörsdriven roll som kan upptäcka nya möjligheter för företaget (Maidique 1980;

Renko et al. 2015). Denna roll bör kombineras med andra roller som ledande och tekniska roller som formar ett nätverk inom organisationen (Maidique 1980, s. 58).

Individer som innehar nyckelroller för att företaget ska kunna utveckla sig framträder under olika stadier av innovationsprocessen där rollerna möjliggör utvecklingen genom att understöda och bana väg för utvecklingen. Dessa roller kan vara i form av en entreprenör som har kontroll över företaget, en produktkämpe som är motiverad att skapa en ny produkt och en ledningskämpe som har kontroll över resursallokeringen i företaget. Vid ett företagsförvärv slås två olika organisationer ihop (Hambrick & Canella Jr 1993, s. 742) där det uppköpta företaget måste ta efter förvärvarens regler och sätt att arbeta. Alla tidigare etablerade roller inom de separata organisationerna kan stå in för en förändring varav företagen måste hantera hur de ska se ut i den nya helheten.

För att två sammanslagna organisationer ska kunna arbeta mot ett gemensamt mål bör individerna i organisationerna integreras med varandra. För att detta ska kunna ske måste båda parterna anpassa sig enligt det andra företaget efter att den ena företaget köpt upp det andra (Fortune & Mitchell 2012, s. 796–797). Företagen måste identifiera och välja funktioner som kan integreras i det andra företaget. Vid företagsförvärv är en lyckad integrering av företagskulturen en viktig förutsättning för att företagsförvärvet ska skapa värde och därmed ses som ett lyckat företagsförvärv (Bauer & Matzler 2014, s.

283). Katz och Kahn (1978, s. 30) beskriver integration som en förening av delade normer och värderingar hos två grupper. En organisations integrationssystem är baserad på tre huvudpunkter som står som grund för integrationen (Katz & Kahn 1978, s. 44).

Den första punkten är samarbete mellan företagets olika funktioner där rollerna är beroende av varandra för att kunna utföra sitt arbete. Den andra punkten är normerna för rollerna i organisationen och den tredje punkten är organisationens värderingar som motiverar medlemmarna att arbeta mot ett gemensamt mål. På individnivå är det även för ett företags ledning att försöka integrera bägge organisationernas medarbetare till en nivå där de har ett personligt förhållande med sina nya och gamla kollegor (Katz & Kahn 1978, s. 551–555). I ett lyckat integrationssystem ses varje medarbetare som en individ som är motiverad att prioritera gruppen där medlemmarna känner sig personligt engagerade i att föra organisationen framåt. I avsnitt 2.3.3 går jag igenom integrering på en djupare nivå där jag går in på bland annat kommunicering av nya roller.

Som jag diskuterar i avsnitt 2.2.2. spelar individens nya status en viktig roll efter att företaget blivit uppköpt. En grundare har före förvärvet haft stort inflytande på företaget via sitt ägarskap och sin tidigare roll som hen har haft i företaget. För att individen ska acceptera en organisationsförändring måste hen bli övertalad att det krävs förändring i deras egna förväntningar och beteende gentemot den egna arbetsuppgiften samt andra organisationsmedlemmar (Katz & Kahn 1978, s. 659–663). Denna önskade förändring i beteendet görs av organisationen till exempel genom att dela information, personalutbildningar och byta om anställdas positioner till nya roller som ledningen anser att fungerar bättre för företagets prestation. När företaget önskar att finna nya roller för individerna kan de utföra olika tester för att se vem i organisationen som kan uppfylla kraven för den nya rollen. Företag som är engagerade i riskkapital väljer även ibland att byta ut grundaren för att minska på osäkerheten som kan uppstå (Pollock et al. 2009, s. 203). Att byta ut en individ i en organisation är ett val som oftast grundar sig i att individen har misslyckats i sin roll (Katz & Kahn 1978, s. 664). I fall där företagen

byter ut den tidigare grundaren från ledarposition grundar sig i att de anser att de kan integrera en individ som passar bättre i den rollen som företaget kräver efter förvärvet.

2.3.3 Integrering av grundarens roll i organisationen

I avsnitt 2.3.2 diskuterar jag varför det uppköpta företagets personal bör integreras i det köpande företaget då två företag slås samman för att uppnå ett lyckat och värdeskapande företagsförvärv. Som jag presenterar i avsnitt 2.3.1 är det enligt Bauer och Matzler (2014, s. 283–284) integrationsfaktorn en av de mest kritiska komponenterna för att ett företagsförvärv ska lyckas. För det köpande företaget betyder det att de bör integrera den uppköpta grundaren i företaget ifall hen väljer att vara delaktig i verksamheten. En individ kan ha tidigare haft ett flertal olika roller i en och samma organisation vilket betyder att företaget måste se till att individen passar in i sin nya givna roll (Katz & Kahn 1978, s. 220). Samtidigt som det betyder att när nya roller ges måste det hittas ersättare till de gamla rollerna som blivit övergivna under företagsförvärvet. Till exempel kan en grundare som blivit uppköpt valt att fortsätta i företagets styrelse men hen övergav även sin roll som produktkämpe i företaget. Den nya ledningen måste hitta någon som kan ersätta den övergivna rollen samtidigt som de kan dra nytta av grundarens kunskap i företagets styrelse. När integrationsplanen skapas måste det dock tas i beaktande i hurudan takt som företaget önskar att integrera den nya personalen i sina nya roller.

Ibland kan integrationen ske för snabbt vilket gör att företaget tappar fördelarna som det lyckas få av sitt företagsförvärv (Bauer & Matzler 2014, s. 284). Hur snabb integrationsprocessen är och när den bör ske är beroende på hur sammanlänkade organisationerna varit sedan tidigare (Homburg & Bucerius 2006, s. 360–361). Ju mer främmande den nya organisationen är, desto långsammare borde integrationen vara planerad att vara vilket betyder att hur snabbt integrationen sker inte alltid är avgörande för om företagsförvärvet lyckas eller inte. Till exempel kan en långsammare integrationsprocess skapa en högre nivå av förtroende för de nya i organisationen samtidigt som det kan minimera potentiella konflikter som uppstår (Bauer & Matzler 2014, s. 284).

För att alla involverade i organisationen kan förstå vem som fått vilken roll och vad som förväntas av rollinnehavarna efter en organisationsförändring måste ledningen satsa på att kommunicera denna information. Denna kommunikation bör ske inom företaget men även externt för att informera intressenter som potentiella investerare och kunder om en förändring i organisationen (Barros & Domínguez 2013, s. 988). Om förvärvet har en stor påverkan på marknaden där företaget är verksamt är det särskilt viktigt att ha en

väl löpande extern kommunikationsstrategi. Vid kommunikation inom företaget spelar designen av företagskommunikationens process en viktig roll (Katz & Kahn 1978, s. 435).

Storleken av kommunikationskanalen där informationen flödar i företaget är avgörande för hur informationen kommer fram i företaget. Ju större flödet är desto mer utmanande blir det för ledningen att ge vidare viktig information igenom hela organisationen. Vice versa, ju färre länkar det finns i kommunikationsflödet desto effektivare sker kommunikationen (Katz & Kahn 1978, s. 437–438). När företag gör upp kommunikationsnätverk måste företaget ta i beaktande hur komplexa nätverk företaget behöver för uppdraget. Nätverken bör vara anpassade enligt hur komplex uppgiften som rollerna utför är och om det behövs olika nivåer av hierarki i strukturen. Katz och Kahn (1978, s. 437) presenterar tre modeller som grupper kan använda för att kommunicera med varandra. Modellerna presenteras i figur 2 och är i form av en cirkel, ett hjul och en variant där alla i gruppen har möjlighet att utbyta information med varandra. Vid användning av dessa modeller måste användaren ta i beaktande om hen till exempel behöver två nivåer av hierarki som hjulmodellen möjliggör eller om uppdraget kräver en mer komplex modell. Till exempel kan hjulmodellen vara en situation där alla i en grupp enbart kan kommunicera med en central individ som är högre än andra gruppmedlemmar i hierarkin. Denna kommunikationsnätverksmodell är väl lämpad till uppgifter som kräver en centraliserad kontroll av gruppen. Åt vilket håll kommunikationen flödar är även något som bör tas i beaktande när det utdelas roller i en organisation. Flödet kan fara enligt hierarkin i organisationen genom att informationen flödar neråt från högst upp i organisationen och har som mål att nå längst ner i organisationen (Katz & Kahn 1978, s. 440–441). Den motsatta versionen av informationsflöde är situationer där informationen stiger uppåt i organisationshierarkin. Mellanformen av dessa två är en horisontell modell där kommunikationen flödar mellan roller som innehar samma nivå i organisationshierarkin. Till exempel kan företagsledningen använda sig av en starkt hierarkisk modell ifall arbetet som ska utföras kräver en hög nivå av kontroll för att det ska kunna utföras.