Diskussion av studiens resultat och analys

I detta delkapitel diskuterar jag tre teman som jag identifierat i min data och analys. I det första avsnittet diskuterar jag det första temat som är beslutet att ta människorna i beaktande vid företagsförvärv. Här diskuterar jag bland annat de sociala nätverken och hur de studerar som stöd för att grundaren ska kunna bli integrerad i organisationen. I det andra avsnittet för jag en diskussion om tidsaspekten och vad som det förvärvande företaget bör tänka på vid de tre olika tidsfaserna som jag identifierat som före, under och efter företagsförvärvet. Det köpande företaget måste ta i beaktande att de förutbestämda planerna kan ändras över tid då grundarens roll kan vara i behov av en förändring under förvärvets gång. I det tredje och sista avsnittet diskuterar jag grundarens roll vid företagsförvärvet. Här presenterar jag vikten av att det köpande företaget ska förstå grundarens roll i organisationen för att kunna på bästa sätt förändra den gamla rollen.

6.1.1 Fokuserande på mänskliga resurser vid företagsförvärv

Ett tema som framkommer under alla faser i studiens resultat och analys är att grundare måste vara drivna för att fortsätta prestera i företaget även om de sålt sina ägarandelar.

Pengar är oftast den logiska drivkraften som får människan att jobba till sin fulla kapacitet men som min analys även påvisar är den inre motivationen även viktig. Därför är det viktigt för det köpande företaget att komma ihåg att ta människan i beaktande när de gör upp planer för hur den nya helheten ser ut. Som mina resultat visar finns det mycket som nya människor kan bidra till i nya organisationer då de till exempel kan fylla en sen tidigare ofylld roll i organisationen. Att förstå var denna människas kunnande finns och hur hen kan drivas till att göra sitt bästa i sin roll. Det logiska beslutet att utse en sponsor som tar ansvaret för att se förstå grundaren och se till att denne integreras i organisationen. Men det är även viktigt att ha koll på att grundaren kan fortsätta vara

driven även efter förvärvet. Därför är det viktigt för sponsorn att stöda grundaren att bygga sina egna sociala nätverk inom organisationen som kan stöda grundaren i den nya organisationen. En annan viktig aspekt är att även ta i beaktande de människor som också integrerats i organisationen utöver grundaren. Dessa sociala kontakter påverkar varandra vilket leder till att grundarens prestation också är bunden till sina gamla anställdas välmående i företaget. Med andra ord är det viktigt för det köpande företaget att se till att människorna tas med i helheten när förvärvet planeras och utförs.

Ett annat tema som jag identifierat är hur människor agerar gentemot andra människor i företagsförvärvsprocesserna. När grundaren blir tilldelad en roll är det en nyckelaktivitet att uppnå en hög nivå av förståelse mellan mottagaren och sändaren av den tilltänkta rollen. Som jag även presenterar i studiens resultat och analys är det viktigt att det skapas ett socialt band mellan dessa aktörer i ett så tidigt skede som möjligt av förvärvsprocessen. För att grundaren ska kunna tas in i en ny grupp bör sändaren av rollen vara i aktiv kontakt samtidigt som sändaren kan fungera som en brobyggare mellan den nya gruppen och grundaren. Genom att ha en aktiv dialog mellan människorna i organisationen kan bägge parter utbyta information och identifiera konflikter för de sker varav sponsorerna i organisationerna kan reagera proaktivt.

Konflikter mellan olika roller är något som har uppstått i många av de fallen jag undersöker i studien. Dessa konflikter har grundat sig i meningsskiljaktigheter som inte lösts mellan grundaren och personerna i den köpande organisationen. Som jag presterar i min analys är det viktigt att skapa förståelse mellan rollerna för att det ska finans en vilja att lösa problem som uppstår under processen. Här spelar sponsorn som integrerar grundaren en viktig roll i att få grundaren att känna att hen tas i beaktande. Samtidigt som den egna organisationen ska känna att de har tillräckligt med inflytande över grundaren för att kunna styra det köpta företaget. Det är viktigt för det köpande företaget att vara beredda på förändring och oförutsedda problem under processens gång för att de ska kunna hantera det i ett tillräckligt tidigt skede. Ifall det är för sent kan konflikterna vara för djupa varav företaget måste börja ersätta personal.

6.1.2 Hantering av grundare vid olika tidsdimensioner

Att vara ute i god tid har varit ett tema som finns i både min studies data och analys. Det finns mera tid före förvärvet för det köpande företaget att komma på lösningar för problem som kan uppstå med grundaren under förvärvsprocessen. Före förvärvsprocessen är det en bra tid för företaget att föra en aktiv dialog med potentiella

säljare för att bygga upp en personlig relation som underlättar kommunikationen och rollsändandet. Tiden före förvärvet är bra för att skapa en gemensam förståelse om vart grundaren vill komma med att sälja sitt företag och eventuella roller som hen är intresserad av att ta. Till exempel när företaget vill ge grundaren en större roll kan det fungera som ett argument för grundaren att sälja till det specifika företaget som är beredd att ge hen mera ansvar. Samtidigt som det kan vid givande av en mindre roll också kan fungera som ett incitament att sälja till ett visst företag. Orsaken är att köparen är beredd att ge grundaren friheten att pensionera sig utan att måsta arbeta för en ny organisation. Det viktiga med tiden före förvärvet och givande av roller är att det är vid denna del av processen som företagen kan vara proaktiva i sin kommunikation vilket underlättar rollgivandet.

Någonting oväntat kan alltid komma upp under förvärvsprocessens gång oavsett hur noggranna planer som det köpande företaget gör. Därför måste det köpande företaget vara beredda på att saker kan ändra även under förvärvsprocessen. Då dessa scenarion ofta inte är inplanerade från början blir det viktigt för företaget att vara kapabelt att fatta reaktiva beslut på kort varsel. Det viktiga är att ha en person som är redo att fatta dessa beslut för att göra de åtgärder som krävs för att kunna styra grundaren i rätt riktning. I studiens resultat finns det exempel på grundare som inte mera är drivna att fortsätta med den tilltänkta rollen varav det uppstår ett tomrum då grundaren lämnar företaget.

Problemet kan undvikas med att göra ett tidsbundet kontrakt men denna åtgärd löser inte problemet med motivationsbrist som ibland uppstår hos grundaren. Därför spelar sponsorn en stor roll i att styra grundaren och se till att grundaren kan fungera i sin tillgivna roll. Annars kan det uppstå konflikter som inte kunde förutses i början av förvärvsprocessen där till exempel grundaren börjar gå utöver sin roll och kapa narrativet i organisationen.

Efter förvärvet är gjort är det viktigt för företaget att följa grundarens roll i organisationen för att få en bild av hur denna roll fungerar. Nyckelpersonen som jag identifierat i min data som det köpande företaget borde delegera detta åt är sponsorn som har på förhand fått ansvar över att det nya företaget integreras. Här är det viktigt för sponsorn att ha en klar bild av hur grundaren kommit in i företaget och vad som ännu motiverar den att arbeta i det. Vid behov kan det vara skäl att överse kompensationspaketet som grundaren erbjudits och se vilka incitamentmekanismer som fungerar och vilka som ännu kräver en förbättring. Till exempel kan grundarens finansiella behov vara mättade då hen har uppnått en viss nivå finansiell kompensation.

I dessa fall kan det vara viktigt att det finns något annat med som driver grundaren till fortsatt engagemang i företaget. Att fortsätta arbeta på sin produkt och ta den till nya marknader kan vara ett exempel på något som driver grundaren att fortsätta arbeta i det nya företaget. Dock kan det hända att grundaren behöver mera tid att vänja sig att vara underställd någon annan i en organisation. Därför är det viktigt för det köpande företaget att kontinuerligt analysera grundaren under förvärvets gång för att se om grundarens roll passar in i den nya organisationen.

Figur 8 Tidsdimensioner och nyckelaktiviteter under en förvärvsprocess

I figur 8 ovan illustrerar jag hur dessa tidsdimensioner som jag diskuterar i detta avsnitt tar form under ett företagsförvärv. Alla dimensioner har gemensamma nyckelaktiviteter som företagen bör ta i beaktande då de väljer att använda sig av de rollhanteringsstrategier jag upptäckt i min studie. Rollhanteringsstrategierna presenterar jag i min processmodell i figur 7 där jag kombinerar tidsdimensioner med de strategiska valen att hantera en grundare. Före företagsförvärvet bör företaget fokusera på att identifiera nyckelroller i uppköpsobjektet. Under företagsförvärvsprocessen bör det köpande företaget modifiera grundarens roll i den nya organisationen. Efter att förvärvet är slutfört bör företaget utvärdera rollerna som de givit under företagsförvärvet. Målet med denna aktivitet är att se vad som fungerar och vad som ännu kan förbättras för att grundaren ska skapa värde i företaget.

6.1.3 Grundares roll vid företagsförvärv

I fallen jag undersökt har jag sett att grundares roll varierar från fall till fall i företagen som de är verksamma i. Vissa grundare har haft rollen som företagsledare där de varit kontakten mellan kunder och leverantörer. I andra fall har kunden haft en roll som är mer formad som en produktspecialist där grundaren haft ett eget kärnområde som hen brinner för. Det gemensamma med alla roller är att de alla har ett starkt band till företaget då de varit med och byggt upp det från början. För att köparna ska kunna hantera grundaren på bästa möjliga sätt måste de förstå detta band som grundaren har till företaget. Det är viktigt att förstå hur grundaren kommer att reagera efter att hen inte längre äger hela företaget för att kunna dela ut en lämplig roll åt grundaren. I företag som är skapade av grundarkollektiv har grundare alla haft ett eget område som de är kunniga och motiverade att utveckla sig i. I dessa fall har det köpande företaget kunnat redan på förhand balansera de olika rollerna i kollektivet ifall de köper ut någon av grundarna. Vid scenarier av denna typ har det fungerat väl för det köpande företaget att investera i grundarnas företag då de kunnat möjliggöra företagets verksamhet genom att balansera de existerande rollerna.

Förändring av grundarens roll är en process som kräver både tid och vilja från både tagaren och givaren av rollen. Att vilja ta en ny roll är som det framkommer i min data och analys bundet till vad som motiverar grundaren att byta roll från sin gamla välbekanta roll. Det kan vara obekvämt för entreprenören att ge upp en roll där hen har fått bestämma i företaget och förverkliga sina egna visioner utan att ha en direkt förman.

Som jag presenterar tidigare i min diskussion är det viktigt för företaget att förstå vad som driver grundaren för att kunna ta vara på hen på bästa vis. Genom att få ett svar på denna fråga kan köparna göra upp en plan för hur grundarens drivkraft bäst kan användas i organisationen för att förvärvet ska skapa värde för köparna. Hur organisationen är byggd och hur den interna kulturen är jämfört med den gamla organisationen kan vara en även utmaning för grundaren då den ska ta på sig en ny roll.

För det köpande företaget betyder detta att det kräver tid för entreprenören att ställa sin in i en ny organisation med en annorlunda kultur. Till exempel kan grundaren ha svårt med att rapportera till en överordnad första gången sen hen skapade sitt företag.