Behov av tydlighet - HR:s förväntningar på förstalinje chefer.

Under temat behov av tydlighet kan man besvara frågeställningen om vilka förväntningar de lokala HR har på samarbetet utifrån roller och kompetens. Även frågeställningen om vilka förväntningar de lokala HR har i förhållande till första linjecheferna. I temat behov av tydlighet kan man tyda utifrån intervjuernas svar att det finns en stor variation på otydlighet eller tvetydighet inom chefsrollen och även inom HR-rollen. De förstår inte helt sina egna roller eller vad som förväntas av sin egen HR-roll, då det är otydligt vad de förväntas göra och inte göra från sina kollegor och förstalinjecheferna. Men även att det inte finns några tydligheter i vad som förväntas av första linjecheferna. Ulrich & Brockbank (2007, s 79) indikerar på vikten av att man reder ut missuppfattningar om HR-rollen i organisationen, för att kunna skapa tillitsfulla relationer mellan linjecheferna och HR. Bristen av tydlighet inom rollerna påverkar även ansvarsfördelningen inom de olika ansvarsområdena. Enligt Currie & Procter (2001, s 54) så

ska det ske en ansvars förskjutning i riktning mot linjecheferna men detta blir svårt att uppnå när både chefsrollen och HR-rollen är så otydliga som de faktiskt är. Otydligheterna i rollen skapar svårigheter för att de ska kunna samarbeta och utvecklas.

För att binda ihop HR:s förväntningar på rollerna kan man koppla det till det psykologiska kontraktet. Enligt Isaksson (2012, s 116) så skapas det psykologiska kontraktet utifrån outtalade förväntningar och löften inom arbetsrelationen. Rousseau (1995, s 6 ff) nämner att det psykologiska kontraktet kan brytas då de är subjektiva upplevelser från enskilda individer. Utifrån respondenterna finns det många olika förväntningar på HR-rollen och där med kan det psykologiska kontraktet brytas, eftersom det inte finns någon tydlighet i vad rollen som HR innebär. Otydligheten i rollen kan man även koppla till det psykologiska kontraktet utifrån att det skapas utifrån meddelande och sociala ledtrådar. Rousseau (1995, s 21 ff) menar att de sociala ledtrådarna är information som förväntas mellan organisationen och medarbetaren. Sedan sker det en tolkning av meddelandet av individen utifrån handlingar och löften som sker inom organisationen. Utifrån det psykologiska kontraktet kan man se att otydligheten i rollerna kan bero på att informationen om rollerna som organisationen förmedlar ut är tvetydig. Detta i sin tur skapar en otydlig uppfattning vad som innefattas i rollerna och vad som förväntas av rollen.

4.2.1 Chefsrollen

Under underrubriken chefsrollen kan man se att ett flertal av de lokala HR ansåg att det är svårt för förstalinjecheferna i organisationen, då de både arbetar kliniskt och samtidigt ska kunna bemästra en chefsroll. Alvesson & Svenningsson (2019, s 337) tar upp de centrala dimensionerna i chefsrollen där en av delarna är över och underordning som går in på att chefer har dubbla lojaliteter, både uppåt och neråt i organisationen som medför en otydlighet till vem man tillhör. Detta kan kopplas till problematiken att linjecheferna både arbetar som chef och kliniskt, det utgör en otydlighet var cheferna står. Enhetscheferna har inte förutsättningarna att kunna axla båda rollerna på bästa sätt. Mångtydigheten i rollen som förstalinjechef skapar ett problem för cheferna att ta identiteten som chef. Enligt Alvesson & Svenningsson (2019, s 337) så ska chefsrollen ha en sammanhängande yrkesidentitet. För linjecheferna blir detta svårt efter som det har en splittrad identitet både som chef och anställd för att utföra det kliniska arbetet. Enligt min mening så skapas det en rollkonflikt i denna chefsroll. Utifrån informationen om att cheferna inte kan axla sin egen roll så skapar det svårigheter för att skapa ett gott samarbete mellan HR och cheferna. Citaten nedan skapar en tydligare förståelse över vilka otydligheter som finns i chefsrollen inom denna organisation.

… medans enhetschefer då har att dom just har det här med att det jobbar mycket kliniskt, jag tror att deras uppdrag är svårt helt enkelt… för de har en fot i vardera del... När är man chef och när är man inte det? Dom som klarar den här rollen bra är dom som kan vara distanserade till sina kollegor på ett sådant sätt så att man gör sitt jobb och inte är inne och blir kompis med dom… för då hamnar man i en konfliktsituation… gentemot att vara en arbetsgivare och chef och det är en väldigt viktig skillnad… (Lokala HR E)

Jaa alltså jag har ju förståelse att dom framförallt i offentligsektor har... dom kanske inte alltid har rätt förutsättningar att faktiskt, få tid till sitt chefskap, för dom jobbar ofta ganska kliniskt också, och dom har otroligt mycket som förväntas att dom ska göra, så den förståelsen har jag ju att okej att dom har rätt förutsättningar, men det är ju mer en organisatorisk fråga, hur det ser ut hos oss… (Lokala HR C)

Citaten över framställer otydligheten inom chefsrollen. Lokala HR E beskriver att cheferna har dubbla lojaliteter genom att de både ska vara chef och arbeta kliniskt. Hen går även in på att de chefer som klarar av att möta dessa lojaliteter är de cheferna som kan distansera sig från sina medarbetare. Lika så beskriver lokala HR C att cheferna inte har rätt förutsättningar för att klara av denna chefsroll eftersom de har dubbla lojaliteter.

4.2.2 HR-rollen

Under underrubriken HR-rollen kan man se att fler av de lokala HR upplevde en otydlighet i sin egen HR-roll utifrån vad verksamheten tycker att de ska göra och utifrån vad förstalinjecheferna tycker ingår i rollen. Lokala HR C nämner att hen upplever att deras HR-roll är uppdelad på en administrativ HR-roll och en konsultativ generalistHR-roll som skapar en ännu större otydlighet till vad HR-rollen innefattar. Under flera av intervjuerna tog de lokala HR upp att det finns en meningsskiljaktighet i vad som förväntas utav dem själva och vad som förväntas utav första linjecheferna. Det framkom att linjecheferna antingen förväntar sig att HR ska göra mycket mer eller att HR var någon form av administrativt stöd. Denna uppfattning stöds av Thilander (2013, s 57) som anser att utmaningen i det sociala samspelet mellan rollerna handlar om deras uppfattningar om förväntningarna i samspelet i sig. Om vilka attityder man har till varandras roller och till sin egen roll. Otydligheten i rollen som lokal HR kan man även styrka med detta citat där lokala HR förklarar att hen känner sig vilsen i vad det är som förväntas av deras roll. Då det skett en omorganisering för deras yrkesgrupp. Detta resonemang kan även styrkas av Armstrong (2009, s 122 f) som menar att det finns en tvetydighet i att utöva HR-arbetet. Där en bidragande faktor är att ledningsaktiviteterna är mångtydiga. Men även att överlappningen mellan HR och ledningen eftersom HR-rollen är felidentifierad och HR är osäkra på vart de står i sin roll. Citaten nedan förstärker otydligheten i HR-rollen utifrån de olika förväntningarna som finns på rollen inom denna organisation.

Nämen den största utmaningen är väl att äääm just i den här organisationen sååå... har väl vi som HR en viss uppfattning eller förväntningar på vad vi ska göra kontra vad vi inte ska göra. Men det finns absolut en otydlighet vad vi faktiskt ska göra kontra vad faktiskt cheferna tror… eller förväntar ska göra, sen… finns det även en otydlighet från vår chef emh vad som förväntas av rollen, och det är ju diskussioner som verkligen har varit uppe på tapeten… ett tag nu… och det önskar jag att vi var mer än vad vi kanske är, för vi är ju administrativa alltså vi sitter på dubbla stolar både administratörer och mer konsultativa generalister rollen, vilket gör att det är väldigt svårt att få tid, få tiden att räcka till… (Lokala HR C)

Just här i den här rollen? Här tycker jag att… just nu känner jag mig lite vilsen just i vad som förväntas av oss som HR, med tanken på att vi har en ny chef och vi har aldrig haft en chef som är dedikerad bara till HR och controllers… utan vi har haft samma chef som verksamhetscheferna har haft, så där är det lite… vi försöker fortfarande hitta lite… landa lite i vad som förväntas av oss, men det är ju en ganska stor utmaning… (Lokala HR D)

Citaten ovan beskriver att det finns en otydlighet i HR-rollen. Enligt lokala HR C är det en utmaning att de finns olika förväntningar från olika håll, på de som HR ska gör eller inte göra. Men även att det finns vissa förväntningar både från cheferna och ledningen. Hen beskriver det som att HR-rollen är uppdelad på en administrativ roll och en konsultativ generalistroll. Detta förstärks även av lokala HR D:s resonemang om att hen känner sig vilsen i förväntningarna på HR-rollen, efter de har blivit tilldelade en ny chef. Samt att det fortfarande försöker att landa i de nya restriktionerna. Enligt Armstrong (2009, s 122 f) kan tvetydigheten i HR-rollen resultera i en förvirring mellan vad som är ideal och verklighet. Detta stöder förklaringen ovan.

4.3 Kompetensspridning

I huvudtemat kompetensspridning kommer frågeställningen vilka förväntningar har de lokala HR på samarbetet utifrån kompetens och roll besvaras. Lika så kommer frågeställningen om vilka förväntningar de lokala HR har i förhållande till första linjecheferna besvaras. Under huvudtemat kompetensspridning kan man tolka att respondenterna upplever att det finns ett kompetensglapp inom chefsrollen då juniora och seniora chefer har olika kompetensnivåer. Flera av respondenterna påpekar även att chefernas brist på kompetens inom sin chefsroll leder till att cheferna inte förstår HR-rollen, då rollerna går hand i hand. Respondenterna förmedlar att bristen över chefsrollen främst finns hos det nya cheferna som medför att de nya cheferna inte förstår hur de kan använda sig av de Lokala HR. Respondenterna beskriver det som en av de största utmaningarna att få de chefer som behöver mest hjälp inte har den hjälp de behöver av HR. Kompetensglappet yttrar sig även i att cheferna lägger över sitt ansvar på HR-funktionen. Detta kan stärkas av Ashkenas (2014, s 2) som tar upp att linjecheferna har en svårighet att acceptera sitt eget ansvar att ta hand om humankapitalet och vill att HR-funktionen ska ta hand om det. Ashkenas (2014, s 2) nämner även att cheferna undviker att utföra uppgifter så som resultat och bedömningar på grund av tidsbrist, kompetensbrist eller intressebrist. Detta leder i sin tur att HR får jaga sina motstridiga chefer, och detta bygger inte upp förutsättningarna för att bygga upp en bra relation. Under intervjuerna framkom det även en annan intressant aspekt att linjecheferna kunde se HR som en kontrollfunktion. Det framkom även att linjecheferna använde de lokala HR som en person lätta sitt hjärta för genom att de prata de av sig om problem med medarbetarna. Kompetensglappet finns likaså i de lokala HR:s förståelse över chefsrollen, men att den varierar mellan respondenterna.

4.3.1 Chefsrollen

Datainsamlingen belyste att det fanns ett kompetensglapp inom chefsrollen, där de lokala HR hade olika förväntningar på juniora och seniora chefer och att cheferna befinner sig på olika kompetensnivåer. Att de juniora cheferna hade mer kompetens och arbetslivserfarenheter till att använda HR på bästa möjliga sätt. Man kan tyda att juniora cheferna har en av saknad av den yrkestekniska kompetensen, att man ska besitta grundläggande kunskaper och färdigheter

för att utföra sina arbetsuppgifter (Lindmark & Önnevik 2001, s 196). De lokala HR har även olika förväntningar på om chefen är en enhetschef eller en verksamhetschef, rollerna inkluderar olika komponenter och olika typer av ansvar. Det framkom även att olika chefer hade kommit olika långt i sin chefsutveckling och där med hade de inte förutsättningarna att axla sin roll på bästa sätt. Enligt lokala HR B kan detta bero på att de inte har någon chefsutbildning, då denna organisation ger möjligheter till en chefsposition om man är duktig i sin grundprofession. I slutändan kan detta leda till att cheferna inte förstår sin roll och vilket ansvar som tillkommer. Thilander (2013, s 61) menar att linjecheferna förväntas kunna hantera sitt personalarbete men att det kräver en viss erfarenhet och kompetens. Armstrong (2009, s 97) nämner en ytterligare faktor som påverkar deras roll och det är deras förmåga att utföra HR-uppgifter, men att det kräver specialkunskaper som vissa chefer besitter men inte alla. Citaten nedan höjer synen på kompetensspridningen inom chefsrollen utifrån de lokalas HR:s förväntningar.

… det beror ju på man har olika förväntningar på en junior chef och en senior chef, det bror ju helt på, men en erfaren och duktig chef är ju ofta kanske… har erfarenheter med sig och kanske kan svara lite snabbare än en junior chef… men aaah koppla in tidigt, så att vi kan vara med från början… (Lokala HR D)

… och det handlar väl snarare om att många av enhetscheferna är ambitiösa och det är det viktiga men liksom ändå känner någon form av entusiasm för uppdragen, men att jag märker att de fortfarande har lite olika… har kommit lite olika långt i chefsroll och chefsutveckling när det gäller hur stor del som är det kliniska och liksom det som gäller jobbet, kontra hur man kanske då ska bygga upp sin HR kompetens om jag säger så… som chef i sitt chefskap… så att vi har chefer som jag inte är ett dugg orolig för på ett sätt med det som jag mer har ett frågetecken runt… och som kanske inte har kommit tillräckligt långt i det här arbetet… (Lokal HR E)

Citaten ovan redogör för att det finns en kompetensspridning inom chefsrollens. Lokala HR D beskriver att hen har olika förväntningar på juniora och seniora chefer, men att det även beror på vilken erfarenhet chefen besitter. Lokala HR E nämner även att hen märker att cheferna har kommit olika långt i sin chefsutveckling, utifrån hur mycket kliniskt de arbetar till hur mycket de har utvecklat sin HR-kompetens ur ett chefs perspektiv. Slutligen upplever hen att vissa klarar chefsrollens bra men att andra inte lever upp till chefsrollens krav. Enligt Thilander (2013, s 54 f) ska man skilja på ledarskap och chefskap, men att en chef ska kunna behärska båda delarna. En chef ska fokusera mer på att vara en ledare med ett fokus på relationer och processer i ledarskapet. Detta synsätt skulle man kunna applicera på förstalinjecheferna för att minska kompetensspridningen.

4.3.2 Arbeta med HR

Utifrån intervjuerna framkom det att samtliga lokala HR ansåg att cheferna inte förstod hur man skulle använda sig av HR funktionen, men främst att cheferna inte förstår vilken hjälp de kan få av de lokala HR. Med andra ord så saknar cheferna den yrkestekniska kompetensen för att utföra sina arbetsuppgifter, genom att ta hjälp och stöttning av HR (Lindmark & Önnevik 2001, s 196). En av de största utmaningarna som HR stod framför var att de chefer som faktiskt behövde mest hjälp inte använde sig av HR, utan de chefer som faktiskt använde sig av HR är

de som har rätt kompetens och förstår innebörden av HR-funktionen. Enligt Thilander (2013, s 2) så är kompetens viktigt för båda yrkesroller för att kunna genomföra sitt vardagliga arbete. Men att linjecheferna och HR har olika kompetensområden som interagerar, eftersom HR-rollen har en djupare och bredare HR-kompetens än vad linjecheferna har och att det utgör en problematik. Det fram kom även att de lokala HR upplevde att cheferna inte vet vad de gör i sina arbetsprocesser och att de är egoistiska och kör sitt eget race utan att förmedla HR efter vägledning inom tillexempel de arbetsrättsliga lagarna.

Utifrån att linjecheferna inte har en förståelse över hur de kan använda sig av de lokala HR så bryts det psykologiska kontraktet. Enligt Rousseau (1995, s 20) så är det psykologiska kontraktet en modell som ramar in löften mellan kollegor. Men att karaktären och meningen av det psykologiska kontraktet kan skifta då det är subjektiva upplevelser. Detta kan leda till att kontraktet kan brytas för att individer upplever skyldigheterna olika. Här kan man tyda att det psykologiska kontraktet bryts utifrån att linjecheferna inte använder HR som de ska i sitt vardagliga arbete. Alltså att linjecheferna inte följer arbetsinstruktionerna som finns inom organisationen. Citaten nedan stödjer de lokala HR uppfattning att linjecheferna inte förstår hur de ska använda sig av HR.

Största utmaningen, det är att dom… alltså dom verksamhetscheferna som borde ha mest stöd dom använder oss inte, utan… men dom verksamhetschefer eller chefer som kan mycket dom använder oss mer och bollar och sånt, dom är inte rädda, men nya eller osäkra verksamhetschefer bollar inte med oss, utan då får vi ett ärende långt efteråt och då kan det vara svårare att hitta lösningar… Inte så välfungerande, det är ju då första linjens chefer gör saker utan att veta vad dom gör, och sen bestämmer. Och sen blir det pannkaka av allt, att dom inte har följt några lagar eller avtal. Alltså att dom helt enkelt, ignorerar den hjälp dom kan få av oss och kör sitt eget race och då blir det ja oftast inte så bra. (Lokal HR B)

Ja kompetensen…. Ja om jag säger så här är att det är väldigt viktigt att det finns kompetens som stöttning, sen finns det en övertro ibland att vi till exempel att vi ska kunna svara på dom flesta frågorna ad hoc och direkt… vid telefonsamtal… få ett snabbt svar vi mail, alternativt att vi också ska se att nya chefer inte vet heller vad dom ska ställa ibland för frågor…och det handlar ju om hur man ska gå vidare i ärenden… det måste ju man ha en storförståelse för… att dom då är nya på jobbet och i sin funktion. (Lokala HR E)

Utifrån citaten kan man tyda att det även här finns en kompetensspridning utifrån chefernas förståelse att använda sig av HR. Lokal HR B påpekar att en stor utmaning är att få de chefer som behöver mest stöd att använda det. Att de nyare cheferna är osäkra att ta kontakt men även att cheferna gör saker utan vetskap, som skapar problem längre fram i processen. Men åt andra sidan beskriver hen att de chefer som har mer kompetens använder HR på rätt sätt. Lokala HR påpekar att cheferna har en förväntning att HR ska kunna svara på allt och på en gång. Hen upplever att cheferna inte vet hur de ska få hjälp av HR, att cheferna inte vet vilka frågor som kan ställas. Ashkenas (2014, s 3) menar att linjecheferna måste acceptera att HR är en stor del av chefernas arbete och bör där med använda sig av den stöttning och hjälp som HR erbjuder för att uppnå ett bra samarbete.

In document HR:s förväntningar på förstalinje chefer. (Page 39-45)