HR:s förväntningar på förstalinje chefer.

Handelshögskolan

vid Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tele: 054 700 10 00

E-mail: handels@kau.se kau.se/hhk

Malin Östman

HR:s förväntningar på förstalinje

chefer.

- En kvalitativ underökning i offentlig sektor.

HR:s expectations on first-line managers

.

- A qualitative study in the public sector.

Arbetsvetenskap

C-uppsats 15hp

Termin: VT-2020

Förord

Jag vill börja med att tacka alla personer som har ställt upp och deltagit i min undersökning. Deras upplevelser och berättelser har gjort min undersökning möjlig. Jag vill även tacka min handledare David Regin Öborg som har stöttat mig och gett mig betydelsefulla synpunkter under hela uppsatsskrivandet.

Sammanfattning

Syftet med denna kvalitativa undersökning är att få en djupare förståelse om vilka förväntningar som finns mellan lokala HR och första linjecheferna i offentligsektor. Det kommer att belysas utifrån samarbete, deras olika yrkesroller, kommunikation och kompetens. Det har genomförts sex stycken interjuver med olika lokala HR. Det har använts ett godtyckligt urval som är en form av strategiskt urval. Respondenterna fick svara på ett antal frågor från en semistrukturerad intervjuguide. Studien har utgått från teorier om HR-rollens förändring under det senaste decenniet och även teorier om HR-rollen samt chefsrollen. Slutligen har allt knutits samman med teorier om kommunikation, förväntningar och kompetens. Dessa användes sedan för att analysera det empiriska materialet. Undersökningens resultat visade att den stora förväntningen ur ett HR perspektiv på samarbetet med linjecheferna, var att linjecheferna hade ett förtroende för de lokala HR. Men även att de lokala HR hade en möjlighet att vara delaktiga, att det finns en framförhållning i deras arbetssätt, kunna bygga en relation med cheferna samt att ha kontinuerlig kontakt. Den andra delen av förväntningarna var att de lokala HR hade ett behov av tydlighet i sin egen roll men även i chefsrollen för att kunna nå ett bra samarbete. Den tredje delen av förväntningarna var att det fanns en stor kompetensspridning i chefsrollen och att cheferna inte visste hur de skulle använda sig av HR. Men även att HR själva inte förstod chefsrollen fullt ut. Slutligen framkom en förväntning på den organisatoriska kontexten utifrån HR arbetssätt. HR ville arbeta mer proaktivt och ha en tydlig ansvarsfördelningen mellan yrkesrollerna och slutligen nämns det hur organisationen ser på HR.

Nyckelord: Förväntningar, Linjechef, HR, Samarbete, Kommunikation, Kompetens och Offentlig sektor.

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ... 6

1.1PROBLEMFORMULERING ... 6

1.2SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 7

1.3DISPOSITION ... 7

2. TEORETISK REFERENSRAM ... 8

2.1HUMAN RESOURCE MANAGMENT (HRM) ... 8

2.2.FÖRÄNDRINGAR I HR ROLLEN ... 8

2.2.1 HR-transformationen ... 9

2.2.2 The three-legged stool ... 10

2.3HR:S OLIKA ROLLER ... 11

2.3.1 Ulrich och Brockbanks roller ... 11

2.3.3 Storeys roller ... 13

2.3.4 Personalarbete och personalansvar ... 14

2.4FÖRSTA LINJENS CHEFERS ROLL ... 15

2.4.1 Första linjens ansvar ... 16

2.5SAMARBETE MELLAN HR OCH FÖRSTA LINJECHEFER ... 17

2.5.1 Problem med samarbetet ... 18

2.5.2 Kommunikation ... 19 2.5.3 Förväntningar ... 20 2.5.4 Kompetens ... 21 2.6VAL AV TEORIER ... 23 3. METOD ... 24 3.1VAL AV METOD ... 24 3.2METODANSATS ... 25 3.3URVAL ... 25 3.4UTFORMANDE AV INTERVJUGUIDE ... 26 3.5PILOTINTERVJU ... 27 3.6GENOMFÖRANDET AV INTERVJUER ... 28 3.7BEARBETNING AV DATA ... 29

3.8VALIDITET OCH RELIABILITET ... 30

3.9ETISKA ÖVERVÄGANDE ... 32

4. ANALYS OCH RESULTAT ... 34

4.1SAMVERKAN ... 34 4.1.1 Förtroende ... 35 4.1.2 Delaktighet ... 36 4.1.3 Framförhållning ... 37 4.1.4 Bygga relationer ... 37 4.1.5 Kontinuerlig kontakt ... 38 4.2BEHOV AV TYDLIGHET ... 39

4.2.1 Chefsrollen ... 40 4.2.2 HR-rollen ... 41 4.3KOMPETENSSPRIDNING ... 42 4.3.1 Chefsrollen ... 42 4.3.2 Arbeta med HR ... 43 4.3.3 Förstå chefsrollen ... 45 4.4ORGANISATORISK KONTEXT ... 45 4.4.1 Arbetssätt ... 46 4.4.2 Ansvar ... 47 4.4.3 Lyfta blicken ... 47 4.4.4 Syn på HR ... 48 5. SAMMANFATTANDE DISKUSSION ... 50 5.1SLUTSATSER ... 50 5.1.1 Samverkan ... 50 5.1.2 Behov av tydlighet ... 52 5.1.3 Kompetensspridning ... 53 5.1.4 Organisatoriska kontexten ... 53 5.2DISKUSSION ... 54

5.3FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER ... 56

6. REFERENSLISTA ... 57

7. BILAGOR ... 59

7.1BILAGA 1–INFORMATIONSBREV ... 59

7.2BILAGA 2–INTERVJUGUIDE ... 60

Figurförteckning The three-legged stool ....……….………….11

Ulrichs modell av HR-rollen ………13

6

1. Inledning

__________________________________________________________________________

I detta inledande kapitel presenteras bakgrunden till forskningsområdet samt varför det är intressant att undersöka området. Vidare redogörs problemformulering, syfte och frågeställningar som uppsatsen ska beröra. Slutligen finns det en förklaring över uppsatsens disposition.

___________________________________________________________________________

I dagens samhälle har det blivit en hårdare konkurrens inom arbetslivet. Detta leder i sin tur till att chefer får en allt mer komplex roll där det ställs högre krav både från ledning, medarbetare och stödfunktioner som Human Resources (HR) (Armstrong 2009, s 43). Som en konsekvens av detta sker även en förändring inom HR-rollen. I arbetslivet idag är HR en samarbetspartner till cheferna, där kommunikationen och relationen mellan dem är en väsentlig del för att cheferna ska kunna leva upp till de hårda kraven. HR är den yrkesroll som besitter den fördjupade kunskapen och erfarenheten när det gäller personalrelaterade frågor inom organisationen. Det är därför de ofta har en roll som stödfunktion i organisationen för att ge råd och support till cheferna för att de ska kunna fullfölja sitt personalansvar (Armstrong 2009, s 46).

HR-rollen är ett intressant ämne att få en djupare förståelse om, då jag snart själv ska ut i arbetslivet. Tidigare forskning har fokuserat på första linjechefers förväntningar på HR-funktionen. Detta ledde till en reflektion kring vilka förväntningar HR har på sina första linjechefer och hur samspelet ser ut från en annan synvinkel. Alltså att vända på frågeställningen och se vilka förväntningar HR har på sina linjechefer inom den offentliga sektorn. Intressant med ett fokus på samarbetet som bör vara uppbyggt av en god kommunikation, kompetens och roller utifrån min hypotes. Detta för att skapa en större förståelse om samspelet mellan första linjechefer och HR då det är ett viktigt för att en organisation att fungera. Genom att ta reda på båda parters förväntningar på respektive yrkesroller ökar det chanserna för att nå ett bra samarbete. Utifrån att den tidigare forskningen har fokuserat på chefernas förväntningar och att denna undersökning går in på HR:s förväntningar.

1.1 Problemformulering

Inspirationen till valet av detta ämne är att HR-rollen har genomgått en rollförändring under de senaste decennierna. HR-rollen har blivit mer centraliserad och fått en mer strategisk utgångspunkt. Förändringen av HR-rollen har lett till en ny form av samarbete mellan HR och första linjechefer med nya förutsättningar och hinder som har bidragit till nya förväntningar. Förutsättningarna grundas på en bra kommunikation och på att båda parter besitter rätt form av kompetens. Även en förståelse av varandras roller, så att parterna vet vad de kan förvänta sig av varandra. Därför ska denna uppsats fördjupa sig i HR:s förväntningar på första linjecheferna i den offentliga sektorn. Med syfte att undersöka lokala HR:s förväntningar på första linjens

7

chefer inom offentlig vårdsektor i en storstadsregion. I denna undersökning innebär de lokala HR de som arbetar närmast första linjecheferna inom organisationen. Valet av den offentliga sektorn är slumpmässig och fokus ligger i att undersöka HR:s förväntningar på förstalinjecheferna, valet av sektorn är sekundär.

1.2 Syfte och frågeställningar

Syftet med studien är att undersöka lokala HR:s förväntningar på första linjens chefer inom offentlig vårdsektor i en storstadsregion.

• Vilka förväntningar har lokala HR på sin roll i förhållande till första linjecheferna i offentligsektor?

• Vilka förväntningar har lokala HR på samarbetet med första linjecheferna i offentligsektor utifrån sin roll och kompetens?

• Vilka förväntningar har lokala HR på samarbetet med första linjecheferna i offentligsektor utifrån kommunikation?

1.3 Disposition

Uppsatsen inleds med den teoretiska referensramen om ligger till grund till uppsatsen. Först kommer en fördjupning i förändringen i rollen ur ett historiskt perspektiv, utifrån HR-Transformationen och The three-legged stool. Vidare presenteras Ulrich & Brockbanks och Storeys teorier om HR-rollen samt en förklaring av personalansvaret. Det följs av Alvesson & Svenningssons förklaring av chefsrollen och chefsansvaret. Som följs upp av en förklaring om samarbetet och problem med samarbetet mellan HR och chefer. Kapitlet avslutas med teorier och förklaringar om kommunikation, förväntningar och kompetens. Nästa del i uppsatsen behandlar metoden, som presenteras med rubrikerna val av metod, metodansats, urval, utformning av intervjuguide, pilotintervju, genomförandet av intervjuer, bearbetning av data, validitet och reliabilitet och etiska överväganden. Vidare presenteras kapitlet om studiens analys och resultat. Där analyseras materialet som genererats från undersökningen, där materialet relateras till den teoretiska referensramen i studien. Under detta kapitel kommer även författaren besvara frågeställningarna, men att resultatet kommer tydliggöras i det kommande kapitlet. Uppsatsen sista kapitel består av en sammanfattande diskussion som är uppdelad i slutsatser och diskussion. Under diskussionsdelen beskrivs styrkor och svagheter med underökningen. Diskussionskapitlet avslutas med förslag till vidare studier inom forskningsområdet. Som ett komplement till studien så bifogas informationsbrevet och intervjuguiden till studien.

8

2. Teoretisk referensram

________________________________________________________________

I kapitlet teoretisk referensram kommer teorier och begrepp redogöras som är kopplade till studiens syfte och frågeställningar. Kapitlet inleds med en förklaring kring förändringen i HR-rollen utifrån HR-transformationen och The three-legged stool. Där efter presenteras Ulrich och Brockbanks och Storeys teorier om HR-rollen. I nästa del förklaras chefsrollen utifrån Alvesson & Svenningsson. Det följs upp med en förklaring av samarbetet och problem mellan HR och cheferna. Avslutningsvis förklaras teorier om kommunikation, förväntningar och kompetens.

___________________________________________________________________________

2.1 Human Resource Managment (HRM)

HRM grundas på idén att organisationen ska bearbeta och hantera de anställda på olika sätt för att uppnå sina mål på ett mer effektivt sätt inom organisationen. I grova drag handlar HR-arbetet om rekrytering, utveckling och avveckling av personal samt att informera, konsultera och förhandla med olika grupper och individer inom organisationen. Linjecheferna är en viktig del av HRM då de är cheferna som äger personalansvaret. Det finns två delar inom HRM vilket är det är mjuk HRM och hård HRM. Mjuk HRM bygger på strategier på ett nära förhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare för att motivera och engagera sina anställda. Även att se den anställde som en människa med olika behov och känslor, som lägger grunden till att motivera och stimulera den anställde för att nå en bra prestation. Hård HRM är mer fokuserad på ett distanserat förhållande mellan arbetsgivare och arbetstagare. Vid hård HRM ses den anställda som en ekonomisk faktor som ska nå resultat. Det handlar om ett effektivt resursnyttjande för att öka lönsamheten (Alvesson & Svenningsson 2019, s 348 ff; Lindmark & Önnevik 2001, s 24 f). HRM tydliggörs för att förstå försändningen av HR-rollen eftersom HRM är en väsentlig del av HR-arbete.

2.2. Förändringar i HR rollen

Under 1950-talet utvecklades personalfunktionen i större företag, då man insåg vikten av personalfrågor och att bibehålla sin personal. Personal och personalarbetet fick en högre status inom arbetslivet (Ulfsdotter 2013, s 80). På 1970-talet möttes de personalsociala och de personaladministrativa grenarna. Man började få en helhetssyn på människan i organisationen. Man kunde inte längre skilja på det ekonomiska, tekniska och de personaladministrativa systemen då de hänger ihop. Systemen är uppbyggda av att se människan som en förutsättning för att kunna utnyttja de andra resurserna (Granberg 2011, s 23). Decentraliseringen av personalarbetet startade på 1980-talet med att HR började ses som en serviceenhet för linjecheferna, genom att finnas där för konsultation och stöd inom personalfrågor (Ulfsdotter 2013, s 81). Linjechefer hade inte tidigare förväntats utföra personalarbete och ha personalansvar utan med decentraliseringstrenden som skedde i Sverige under 1980-talet blev det vanligare att cheferna fick ett resultatansvar som inkluderade personalansvaret. I dag är förväntningarna på personalansvaret en liten del av förväntningarna på vad cheferna ska kunna

9

(Thilander 2013, s 57). Organisationerna får kontinuerligt högre krav på effektivitet, lönsamhet och besparingar som leder till att personalarbetet i en större grad blir en uppgift för första linjechefen. Cheferna blir personalspecialisternas uppdragsgivare och linjeorganisatoriska avdelningar blir kunder och klienter till personalfunktionen inom organisationen (Ulfsdotter 2013, s 81). Enligt Chen, et. al. (2011, s 1718) innebär decentraliseringen att man kan spara på kostnader, påskynda beslutsfattande och koppla HR aktiviteter till andra aspekter ledningen i organisationen. HR ska inte arbeta som en isolerad enhet utan vara en integrerad del som arbetar som ett företag inom företaget. HR bör organiseras för att nå en balans mellan centralisering och decentraliseringen. Man eftersträvar även en balans mellan standardiserat och flexibelt HR arbete (Ulrich & Brockbank 2007, s 208).

Decentraliseringen av personalarbetet till linjecheferna, där HRM var en bidragande orsak till både möjligheter och hot för HR-funktionen. Där man tidigare utgick i från personalsociala och humanistiska delar till de mer osäkra strategier som utgjorde en ett hot för identitetsperspektivet för HR individerna (Thilander 2013, s 85). Det har inneburit att det är cheferna som tar hand om det dagliga personalarbetet och att personalvetarna agerar som ett chefsstöd. Att ha ett personalansvar är något annat än att vara personalvetare, men cheferna behöver hjälp att utforma personalpolitiken då de inte kan göra det på egen hand. Cheferna får rätta sig efter den befintliga personalpolitiken och de personalpolicys som finns inom organisationen, som oftast har utformats av en personalfunktion tillsammans med organisationens ledning (Ulfsdotter 2013, s 85 f). HR och linjechefer har alltid samarbetat och kommunicerat med varandra men genom att det har skett en förändring inom HR-arbetet så har de kommunicerat om olika saker som har varit relevant för den aktuella tidsepoken. Kommunikationen har gått från att fokusera på arbetsmetoderna till att hjälpa cheferna att nå affärsmålen (Ulrich & Brockbank 2007, s 78). Vidare i förändringen av HR-rollen så är HR-transformationen en viktig beståndsdel.

2.2.1 HR-transformationen

Under 1990-talet fanns det en stark trend att decentralisera personalansvaret till linjecheferna. Sverige är ett av länderna i Europa där linjechefer har det mest omfattande decentraliserade personalansvaret. Motivet för detta handlar om den tekniska utvecklingen och införa produktionskoncept. Ett annat motiv är fördelarna för HR-funktionen, där HR-frågor kan få en strategisk roll inom organisationen, eller att mer tid kan frigöras så att HR-funktionen kan arbeta med strategiska HR-frågor. Det decentraliserade personalansvaret till linjecheferna uppfattas som en fördel för de konkurrensmässiga aspekterna för organisationen men även en fördel för HR-funktionen för att uppnå en högre status. Genom att decentralisera får även linjecheferna en större förståelse för HR-frågors betydelse gällande hälsa och arbetsmiljö. Det har även medfört en effektivare styrning som görs möjlig av snabbare respons på utmaningar när det gäller HRM-området, där linjechefernas involvering speglar de lokala förutsättningarna (Thilander 2013, s 63).

I början av 1990-talet började vissa forskare använda ordet "transformation" för att beskriva omorganisationen så att arbetet effektiviseras inom strategi och värdeskapande. HR-transformationen växte fram i takt med förändringarna i arbetslivet samt samhällets anpassningar av globaliseringen och IT-verksamheten effektiviserades. Ulrichs teorier och

10

idéer har haft en stor inverkan på HR-transformationen. Syftet med HR-transformationen är att underlätta fördelningen mellan HR och HRM, genom att skapa rutiner och standardisera HR-arbetet. Detta för att HR ska kunna lösgöra tid som kan användas till att arbeta mer strategiskt för att utveckla och leda verksamheten. Boglind, Hällsten & Thilander (2011, s 578 ff) beskriver Ulrichs idéer om shared service-organisation som bygger på ”the Three-leeged stool” som har blivit en del i att genomföra en HR-transformation. För att på ett optimalt sätt att hantera de anställda för att de ska uppnå de organisatoriska målen om man utgår ifrån effektiva personalaktiviteter och funktioner inom organisationen, bör det organiseras inom tre separata komponenter; serviceenheten, expertenheten och businesspartners. Där serviceenheten ska koncentrera sig på det administrativa frågorna och expertenheten ska fokusera på utvecklingen av nya metoder och system. Med fokus på att businesspartners kunna främja lokala lösningar. Boglind, et al. (2013, s 12 ff) menar att serviceenheten utför transaktionerna inom HR-arbetet, som innebär standardisering av de administrativa tjänsterna. Medan businesspartners och

expertenheterna utför det transformativa HR-arbetet, som handlar om att skapa värde för

kunder, linjechefer och medarbetare genom att leverera unika tjänster som slutligen bidrar till organisationens resultat.

2.2.2 The three-legged stool

The three-legged stool fokuserar på att HR uppgifter ska uppnå ett resultat och att se till kundernas behov. HR:s kunder är både företagets kunder samt cheferna och medarbetarna på företaget. HR-värdet ska genomsyra hela verksamheten från den centrala nivån till den lokala nivån. Det har skett olika anpassningar inom alla tre områdena. Inom servicecentrum och exportcentrum är den första anpassningen är att servicecentrum med sina self-servicelösningar en del i de specifika förändringarna i HR-transformationen. Sådana servicecentrum, som kräver omfördelning av både uppgifter och personer, har stor inverkan på det dagliga arbetet för både HR-personal och linjechefer (Boglind, et al. 2011, s 580). Anpassning ett är en motreaktion på specialisering. Inledningsvis definierades rollerna i centrumen snävt. Av två skäl har det dock funnits en tendens att acceptera eller aktivt främja överlappning av roll och arbetsrotation. Det har varit motstånd från anställda som hade generalistiska roller och behovet av funktionell flexibilitet. Den andra anpassningen handlar om att bredda HR-omfattningen. I vissa fall innebar anpassningen att gränserna mellan HR och andra stödfunktioner ifrågasatte gränserna mellan HR och andra stödfunktioner. Personalavdelningen blev en avdelning som arbetade både med HR och operativ utveckling. Den tredje anpassningen handlar om revidering av Service Level Agreements (SLA) och kundkontakter. Detta för att minska kostnader (Boglind, et al. 2011, s 581 ff). När det gäller anpassningar inom affärspartners handlar den första

anpassningen om ökad inblandning i utveckling av arbetsprocessen. Orsaken till detta är att

första linjens chefer efterfrågade stöd i organisationsutveckling. Den andra anpassningen handlar om HR som kontrollfunktion. HR blir mer inblandad i kontroll av förvaltningen i samarbete med andra stödfunktioner så som ekonomiavdelningen. Det är faktorer inom HR (t.ex. motstånd från HR-personal) och styrkor utanför HR (linjechefernas och högsta ledningens förväntningar) orsakat denna anpassning (Boglind, et al. 2011, s 583 ff). Yrkesnätverken har en

11

viktig roll i anpassningsfasen av HR-transformationen. Nätverkens attityd (acceptans eller motstånd) till HR-ändring är en viktig del. Då nätverkens ambitioner och förväntningar avslöjades under det tryck som det utsattes för i anpassningsfasen (Boglind, et al. 2011, s 583).

The three-legged stool

Figur 1: illustrerar uppdelningen i the tree-legged stool. Källa: (Boglind, Hällsten & Thilander

2011, s 578)

2.3 HR:s olika roller

2.3.1 Ulrich och Brockbanks roller

HR-rollen innebär att man ska bemästra en viss roll och kompetenser inom yrkesrollen. Tidigare har man använt sig av många olika termer, begrepp och metaforer för att beskriva HR-rollen. Armstrong (2009, s 105) nämner att HR rollen varierar beroende på om de är generalister eller specialister och vilken nivå de arbetar inom. Men även utifrån organisationen behov samt utifrån deras egna förmågor. Ulrich & Brockbank (2007, s 218 ff) har tagit fram en enkel struktur som sammanfattar HR-rollen i fem huvudsakliga roller. Dessa roller utesluter inte en annan roll och en HR kan axla flera av dessa roller.

Den första rollen är medarbetarens talesperson, denna roll innebär att HR ska se till att relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare ska präglas av ett ömsesidigt värde. Relationen ska formas av affärslogik och etik så lojalitet växer fram. Medarbetarna är den största tillgången inom alla organisationer. Det är viktigt att inom rollen se världen genom medarbetarnas ögon vilket innebär att avsätta tid för att lyssna på medarbetarna och bry sig om dem. Samtidigt ska HR balansera sig genom att vara saklig och se ur ett arbetsgivarperspektiv som sker i en dialog med medarbetarna för att nå framgång (Ulrich & Brockbank 2007, s 220 ff).

12

Den andra rollen är utvecklare av humankapitalet. Humankapitalet är människors kunskaper, färdigheter och andra produktionsförmågor som fysiska och psykiska egenskaper som

investeras i bland annat utbildning. Alltså den kompetens som finns inom organisationen. Denna roll är kopplad till organisationens verksamhetsstrategier som man vidare kan relatera till kompetensutveckling och kompetensförhöjning genom att man kartlägger kompetensbehovet inom organisationen. Rollen innehåller även coaching och utveckling av cheferna som sker genom att bygga upp framtidens chefer och personal i ett föränderligt arbetsliv (Ulrich & Brockbank 2007, s 224 ff).

Den tredje rollen är funktionsexperten, där allt tänkbart personalarbete ryms. Ulrich & Brockbank (2007, s 227) skriver ”med kunskapsbanken i ryggen förbättrar HR-funktionen experternas beslut”. Inom rollen ska man hålla sig uppdaterad inom HR-området och med rätt färdigheter hitta problem och skapa lösningar. Man ska utforma rutiner eller processer med målet att uppnå individuella färdigheter och skapa den högsta organisatoriska förmågan. Funktionella expertisen är uppbyggd av specialistkunskaper där det krävs kunskaper om strategier för att kunna skapa HR-rutiner och processer inom ett visst område.

Den fjärde rollen är strategisk partner, som innebär hur den mer ledningsorienterande filosofin om HR i samband med utvecklingen av HRM. Grunden är att HR ska vara aktiv och bidra till verksamhetens målsättningar och visioner genom att skapa ett strategiskt personalarbete som hjälper organisationen framåt. Alltså att HR ska hjälpa linjecheferna för att de ska nå sina individuella mål. Personalfrågor inom ordinarie HR-arbete är en integrerad aspekt av verksamheten, vilket leder till att det är en större del av ledning och linjechefers ansvar (HRM). I rollen som strategisk partner är HR en del av ledningsgruppen och de bidrar med kunskaper om människan och organisationen för att belysa och driva fram de affärsmässiga och strategiska frågorna (Ulrich & Brockbank 2007, s 231 ff).

För att man ska kunna knyta i hop dessa roller måste det finnas genuina ledare som är trovärdiga inom sina HR-funktioner. Denna roll är en vidareutveckling modellen som Ulrich (1997, s 234 ff) tog fram. Den femte rollen är HR-ledare, som innebär att det ska finnas en HR-chef som fastställer en agenda för hur HR ska agera inom organisationen. Agendan innefattar både hur personal och organisationen ska nå en affärsframgång och hur HR ska bedriva sitt dagliga arbete. En HR avdelning med en bra ledning skapar en trovärdighet. Ett effektivt HR-ledarskap innebär att ha tydliga mål, vara beslutsam, att kommunicera inifrån och ut, hantera förändringar och nå resultat som gynnar organisationen.

13

Ulrich modell av HR-rollen

Figur 2: Ulrich modell över de fyra rollerna inom HRM. Källa: Ulrich (1997, s 24–25)

2.3.3 Storeys roller

Storey (1992, s 170 ff) identifierat HR:s olika roller utifrån ett samarbete med deras chefer. Den första rollen är Adviser som innebär att HR är en internkonsult inom chefsstödet, det vill säga att rollen innebär att HR inte ska utföra själva HR-arbetet utan driva cheferna till att de själva ska ta ansvaret för de operativa personalfrågorna. HR tillhör den centrala verksamheten, vilket utgör begränsad kommunikation med medarbetarna inom verksamheten. Linjecheferna är de som arbetar närmast medarbetarna som medför ett större ansvar för att uppnå en god relation till medarbetarna. Ansvaret utgår från att linjecheferna behöver mer rådgivning och support av HR. Armstrong (2009, s114) menar att denna roll agerar som interna konsulter som ger HR-praxis till linjecheferna. Den andra rollen är Handmaiden som innebär att HR utgår helt ifrån linjechefernas behov, HR är flexibla och lyhörda inom denna roll. HR ser cheferna som kunder och att HR agerar som leverantörer genom att HR ska ge cheferna den service de behöver. Alltså styrs linjechefernas identifikation i en hög grad av HR:s arbete, samt att de är cheferna som beslutar om HR levererar något av värde. Handmaiden rollen har även uppgiften att sköta det administrativa arbetet, med ett mer operativt fokus (Storey 1992, s 172). Armstrong (2009) beskriver denna roll att tillhandhålla en tjänst för att möta kraven från linjecheferna (Armstrong 2009, s 114). Den tredje rollen är Regulator, inom denna roll ska HR utforma och införa regler och direktiv för personalen. Det kan till exempel vara att upprätthålla eller skapa en rekryteringsprocess, processer inom kompetensutveckling eller att reglera kollektivavtal. De centrala i denna roll är att se till att chefer och de anställda följer riktlinjerna och direktiven, för att skapa en konsekvent personalhantering (Storey 1992, s 175). Armstrong (2009, s 114) menar att denna roll innefattar att formulera och övervaka anställningsregler. Den fjärde rollen är

14

Change maker som innebär att HR koncentrerar sig på målstyrning, genom att se till att

medarbetarnas mål och organisationens mål ska överensstämma. Denna roll kritiseras av ett strategiskt fokus och att man distanserar sig från sina arbetsuppgifter. Inom rollen som Change

maker ska man ka kunskap som ska användas för att stärka organisationens konkurrenskraft

istället för att utföra de administrativa uppgifterna (Storey 1992, s 176).

Både Ulrichs (1997) och Storeys (1992) är bland de mest omtalade modellerna om roller inom HRM. Där Storeys delar upp HR i fyra olika kategorier medan Ulrichs beskriver HR i roller som består av en kombination av fyra olika nyckelroller. De båda diskuterar rationella orsaker till att en HR har bestämda uppgifter inom en organisation och hur rollfördelningen ser ut mellan HR och de operativa cheferna. Modellerna skiljer sig åt genom att Storeys modell är baserad på en empirisk studie medan Ulrichs modell är baserad på författarens egna erfarenheter av HRM (Raymond 2003, s 10 f). Utifrån detta går det bättre att använda Storeys (1992) teorier om HR-rollen eftersom han identifierar HR-rollen utifrån samarbetet med chefer, som ger en större tyngd i uppsatsen forskningsområde. Efter en förståelse av HR-rollen kommer uppsatsen nedan gå in på personalarbetet och personalansvaret som även det är viktiga delar i HR-yrket.

2.3.4 Personalarbete och personalansvar

HR är ett stöd för första linjecheferna i organisationen. Det innebär att det ska existera ett samarbete mellan HR och första linjecheferna för att man ska kunna uppnå de gemensamma målen inom organisationen. Ur ett chefperspektiv finns det förväntningar på HR-funktionen att de ska stödja och hjälpa sina chefer i det dagliga arbetet samt bidra med engagemang (Armstrong 2009, s 93. ff). Ulfsdotter (2013, s 150) beskriver även HR som ett chefsstöd i en organisation är det arbetsgivaren som har personalansvaret, då det är medarbetens närmaste chef som tar hand om det dagliga personalarbetet. De grundläggande byggstenarna i anställningsrelationen är HR och HRM. Även fast HR inte har personalansvaret eller att de utför de praktiska personalarbetet är de inblandade i alla de olika delarna.

Det funktionella personalansvaret finns i personalavdelningen eller i en enskild personalfunktion. Här översätts olika delar av personalidén till specifika policys, som till exempel principer gällande lönesättning och förmåner. Personalfunktionen arbetar även med uppgifter med operativ karaktär som tillexempel att skapa processer och rutiner i personalarbetets olika delar. Dessa utgör ofta instruktioner och referenser för det delegerade personalarbetet som utförs av cheferna (Ulfsdotter 2013, s 84). Inom det strategiska personalarbetet är det av stor vikt att det finns personalvetare i ledningsgrupperna för att med deras expertkunskap kunna bidra till att översätta verksamhetens mål till personalpolitik och policyer. Det är även viktigt för att kunna integrera personalfrågor i hela verksamheten (Ulfsdotter 2013, s 84). Personalfunktionen är en stödfunktion som ligger vid sidan av verksamhetslinjen. Uppdraget är att hantera HR-frågor på en övergripande nivå, så kallat informellt personalansvar. Personalfunktionen kan ses som en övervakare, servicegivare och advokat (Ulfsdotter 2013, s 85).

15

Enligt Ulrich, et al. (2008) ska det på den högsta nivån i organisationens ledning finns gemensamma personalfunktioner, där personalarbetet utformas och designas genom verksamhetens mål, identitet och kultur i form av HR- program och HR-policyer som lägger grunden till en gemensam HR-linje. Det inbäddade HR utgörs av personalvetare som arbetar generellt i linjen, för att gemensamt med linjecheferna implementera och integrera gemensamma policys och planer. Ulrich, et al. (2008) menar att det även finns expertfunktioner som agerar som interna konsulter inom områden som kompetens och mångfald (Ulfsdotter 2013, s 82 f; Ulrich, et al. 2008, s 389). De aktiviteter som vanligtvis ingår i HR-arbetet samt hur de hänger ihop med personalidén, HR-system och strategier, policys och processer utgör kärnan av HR-arbetet (Granberg 2011, s 16 ff). De olika typerna av kunskaper och kompetenser som en HR bör ha beroende på vilken nivå de arbetar på är även viktigt (Ulfsdotter 2013, s 102). Uppsatsen går sedan in på vad som innefattar i chefsrollen och deras ansvarsområden.

2.4 Första linjens chefers roll

En klassisk uppfattning av chefsarbetet är att de ska planera, organisera, ge order, koordinera och kontrollera. Denna definition är enligt Henri Fayol (1841–1925, s 10) utifrån vad chefer borde göra och vilken funktion en chef ska fylla, snarare än vad en chef faktiskt ska göra. Efter detta har man utgått ifrån vad chefer har för roll som man sedan kopplar till specifika arbetsuppgifter. Dessa roller kan varje enskild chef tolka på olika sätt och detta påverkar hur de utför dem (Alvesson & Svenningsson 2019, s 323 f).

De centrala dimensionerna i chefernas arbete är indelade i sex olika delar. Den första är över-

och underordning som innebär att chefer ofta innehar dubbla lojaliteter, både uppåt och neråt i

organisationen, vilket medför det frågor om vilken gruppchefen tillhör. Den andra delen är

komplexitet som handlar om att chefer arbetar med frågor som är mångtydiga och att de måste

leva med att ta beslut på osäkra grunder samt att cheferna har olika förväntningar på vad som ska göras. Den tredje är pragmatism som innebär att cheferna ständigt måste anpassa sig till situationen, att de bör se till vad som fungerar snarare än att hålla sig till principer. Detta kallas den politiska rävsaxen. Den fjärde är diplomati och går in på att chefer ska verka i politiska system, där man kan dra fördelar av inofficiella handlingar och goda kontakter. Den femte är

moral som innebär att en chef förväntas vara en god lagspelare genom att underordna sig samt

förtränga den privata moralen. Den sista delen är identitet som uttrycker sig så att en chef ska besitta en sammanhängande yrkesidentitet (Alvesson & Svenningsson 2019, s 337).

Chefsarbetet innebär att man ska kunna hantera en fundamental intressekonflikt mellan medarbetare och chefer och även mellan stödfunktioner som HR-funktionen. Man kan uttrycka sig som att cheferna spelar på en spelplan som genomsyras av politiska handlingar i avseende att olika individer och grupper strävar efter att sin agenda ska bli verklighet. Spelplanen kännetecknas av en komplexitet, som utgörs av en ambivalens och brist på facit. Att vara chef innebär även att man måste våga ta tag i problem och kunna ta impopulära beslut när det behövs. Man behöver likaså lära sig att bli bekväm med att vara lojal och fullfölja sitt uppdrag som arbetsgivare (Alvesson & Svenningsson 2019, s 341).

16

2.4.1 Första linjens ansvar

Arbetsgivaren har det yttersta personalansvaret, ansvaret delegeras till chefer på olika nivåer inom organisationen. Ansvaret ligger vanligtvis på den anställdes närmaste chef. Det är då denna chef som har de operativa, konkreta personalarbetet. Det konkreta personalarbetet är dock redan planerats och specificerats av personalfunktionen på ett uppdrag organisationens ledning (Ulfsdotter 2013, s 83). Det lokala personalansvaret i verksamhets linjen ligger på den närmaste chefen. Det kan till exempel vara rehabilitering, trakasserier och arbetsmiljöfrågor, samt kompetensförhöjning som handlar om lärande och utveckling (Ulfsdotter 2013, s 85). Linjechefer har ofta positioner i team eller i horisontella processer, där deras inflytande inte kommer från en hierarkisk auktoritet utan istället från deras unika kunskap eller förmåga att integrera strategiska och operativa information. Linjecheferna har ofta fingrarna på pulsen i den dagliga verksamheten och är därför närmare både externa och interna intressenter än många högre chefer. Och därför har mellancheferna en viktig och central roll inom organisationen (Chen, et al. 2011, s 1705). Många chefer har svårt att acceptera sitt eget ansvar och skyldigheten att ta hand om humankapitalet och vill att HR-personalen ska tar hand om det. Cheferna kan även undvika att ta tag i saker som resultat, bedömningar, feedback från anställda eller kompensation granskningar på grund av tidsbrist, kompetensbrist eller intressebrist. Detta leder till att HR-personerna får jaga sina motsträviga enhetschefer och detta bygger inte upp förutsättningarna till att bygga upp en bra relation (Ashkenas 2014, s 2).

Man skiljer på chefskap och ledarskap, där chefskap är det en chef bör göra och att det har en administrationsprägel. Chefskapet består av planering, organisering, budgetering och bemanning. Ledarskapet ses mer som eftersträvade och därför bör chefer omvandlas till ledare som har ett fokus på processer och relationer i ledarskapet (Thilander 2013, s 54 f). Man kan förklara ledarskap och vad det innebär på flera sätt. Ett sätt är att beskriva det som en process med visioner om framtiden skapas samt att ledaren bör motivera och inspirera sina medarbetare. Man kan även beskriva det med förväntningarna på att leda förändring och utveckla verksamheten och medarbetaren eller genom att fokusera på ledarskap egenskaperna som värderingar, normer och etik för att göra rätt saker (Thilander 2013, s 55). Chefers personalarbete utförs i samspel eller samarbete med HR-medarbetare. Detta leder till att chefen hamnar i ett kontextberoende där chefsarbetet påverkas av både ett inre tryck såsom förväntningar av medarbetare och resultatkrav från ledningen. Det yttre trycket är förväntningar från omvärlden av ökade kundkrav. Det är därför chefer försöker åstadkomma jämvikt genom att få grepp om sin tillvaro (Thilander 2013, s 56).

Relationen mellan ledare och medarbetare är viktig då ledarskapet utgår ifrån hur ledaren påverkar en grupp med individer (medarbetarna) för att nå gemensamma mål. Det är inte särskilda personliga drag hos ledaren som är det centrala utan de avgörande är vad som sker i relationen mellan dem. Där båda måste samspela och påverka varandra. Både ledare och medarbetare är ömsesidigt delaktiga i ledarskapet, men det är ofta ledaren som tar initiativet behålla relationen (Thilander 2013, s 55). Linjechefernas roll och ansvar för HR är att HR är personal som ska utforma, främja och rekommendera en agenda genom att coacha linjecheferna. Men det är linjecheferna som har det slutgiltiga ansvaret för att godkänna och utföra HR-arbetet. Linjecheferna har även det slutliga ansvaret för att genomföra och godkänna

17

de ekonomiska besluten, marknadsföringen samt forskningen och utvecklingen (FoU) av organisationen (Ulrich & Brockbank 2007, s 80).

2.5 Samarbete mellan HR och första linjechefer

HR är ett stöd för första linjecheferna i organisationen. Det innebär att det ska existera ett samarbete mellan HR och första linjecheferna för att man ska kunna uppnå de gemensamma målen inom organisationen. Ur ett chefperspektiv finns det förväntningar på HR-funktionen att de ska stödja och hjälpa sina chefer i det dagliga arbetet samt bidra med engagemang (Armstrong 2009, s 97 ff). Båda parter ska samspela och påverka varandra. Chefers personalarbete utförs i samspel eller samarbete med HR-medarbetare. Detta leder till att chefen hamnar i ett kontextberoende där chefsarbetet påverkas av både ett inre tryck som förväntningar av medarbetare och resultatkrav från ledningen. Det yttre trycket är förväntningar från omvärlden av ökade kundkrav (Thilander 2013, s 56).

Det är viktigt att både linjecheferna och HR ska vara delaktiga men att ansvarsfördelningen är olika inom olika arbetsområden. HR-funktionen har en ansvarsförskjutning i en riktning mot linjecheferna men att HR-funktionen behåller ansvaret för de operativa aktiviteterna som rekrytering och urval. Det ska vara en enkel och sömlös överföring av ansvar mellan HR och chefer vilket är svårt att uppnå. Man kan även se att HR vill hålla kvar vissa delar av de operativa arbetsområdena. Sett från chefernas perspektiv har linjecheferna varken vilja eller förmåga att ta på sig nya arbetsområden (Currie & Procter 2001, s 54). Armstrong (2009, s 97) nämner en ytterligare faktor som påverkar linjechefernas roll, nämligen deras förmåga att utföra HR-uppgifterna som de blir tilldelade. Inom rollen bör linjecheferna kunna intervjua, granska prestationer, ge feedback, coaching och identifiera lärande och utvecklingsbehov. Detta är något som i sin tur kräver specialkunskaper som vissa chefer besitter men inte alla.

Det finns skillnader i relationer beroende på vilken ledningsnivå HR-funktionen befinner sig på. På högre nivåer kan relationen mycket väl bero på enskilda HR och deras förmåga att bygga upp goda arbetsrelationer med enskilda linjechefer (Currie & Procter 2001, s 54). Linjecheferna uppfattar HR som en effektiv funktion där det finns ett högre engagemang från HR inom den strategiska planeringsprocessen för att nå målen (Chen, et al. 2011, s 1703).

Tidigare forskning visar även att HR praxis är strategiskt viktigt för att organisationen ska nå sina mål, genom att linjecheferna använder sig av HR kunskaper. Det finns även en klyfta mellan vad som formellt krävs av HR-politiken och vad som faktiskt levereras av linjecheferna. Detta kan leda till att linjecheferna och HR har olika uppfattningar om varandras roller. Bra social interaktion och delade kognitioner, det vill säga en organisations sociala kapital, leder till en bättre effektivitet i organisation (Chen, et al. 2011, s 1703). Förhållandet mellan linjechefer och HR har en motiverande funktion, om HR och linjecheferna är allierade finns det en större sannolikhet att dessa chefer kommer samarbeta för att göra förbättringar som kommer lyfta de framtida resultaten (Chen, et al. 2011, s 1706).

18

Ashkenas (2014, s 3) påpekar att linjecheferna måste acceptera att HR är en stor del av deras arbete som inte kan delegeras eller skjutas upp. HR bör förstå verkligheten och uppskatta de resultatutmaningar som linjechefer står inför. Dessutom bör båda parterna vara tydliga med vilka roll HR behöver spela vid given tidpunkt (Ashkenas 2014, s 3). Det finns ett dynamiskt förhållande mellan linjefunktionen och stabsfunktionen, då relationen innehåller utmaningar. Exempelvis för att linjechefer har det yttersta ansvaret, men saknar de expertkunskaper som exempelvis HR har. Detta medan stabsfunktionen inte har de formella ansvaret men har en stor auktoritet genom att de har ansvaret att ge stöd och råd i komplexa frågor. Denna relation kan skapa konsekvenser genom att antingen linjecheferna blir beroende av HR-funktionen eller tvärtom (Thilander 2013, s 60). Utifrån detta resonemang går uppsatsen vidare in på vilka problem som kan uppstå i samarbetet mellan HR och chefer.

2.5.1 Problem med samarbetet

Man kan hitta svaren på utmaningarna i det socialt konstruerade samspelet mellan linjechefer och HR. Det handlar om deras uppfattningar om förväntningar på samspelet i sig, vilka attityder till sina egna roller och till varandras roller. Det kan till exempel vara i rollen som chef att man ska förklara utmaningar, problem och hinder (Thilander 2013, s 57). Currie & Procter (2001, s 53), menar även att det finns brister på förståelsen av processen att öka förmågan och viljan att linjechefer ska ta ansvar för HR frågor. Enligt Ulrich & Brockbank (2007, s 80) finns det en felaktig tendens att HR delegerar till HR som utgör att linjecheferna kan slippa undan sitt ansvar som ger HR en felaktig känsla av att HR är ensamma ansvariga för HR-arbetet. De menar att detta är något som ska undvikas för att linjecheferna ska vara en förebild genom att de ska visa andra vad de ska åstadkomma.

Det finns även en tvetydighet i att utöva HR-arbetet. En faktor som bidrar till tvetydigheten är att ledningsaktiviteterna är röriga och tvetydiga. Andra faktorer är inom överlappningen mellan HR och ledningen då HR-rollen är felidentifierad och personen är osäker på var de står inom sin yrkesroll. Det kan vara så att deras status inte är uttalad eller att ledningen har en tvetydig åsikt kring HR:s värde inom organisationen. Det andra som kan påverka är att det är svårt att identifiera framgång inom HR-arbetet, genom att det är svårt att avgöra vem eller vad som har påverkat framgången eller misslyckandet. Slutligen sitter personalchefer i en obekväm situation då de ses som en del av ledningen men också att de har en relation med arbetstagaren. Tvetydigheten av HR-rollen kan resultera i en förvirring mellan ideal och verklighet (Armstrong 2009, s 122 f). Ashkenas (2014, s 2) anser även att linjechefer är ambivalenta mot personalfunktionen, att linjecheferna velar om HR ska delta i viktiga beslut eller inte. De nämner även att chefer förlitar sig på HR för att hjälpa dem bygga upp ett effektivt team och sedan tvinga dem att följa processen. Ashkenas (2014, s 3) nämner likaså att många linjechefer är besvikna på HR-funktionen, även fast det kan finnas många olika faktorer som påverkar deras komplexa relation. Det är viktigt att man inom organisationen reder ut missuppfattningar om HR-rollen och att man skapar tillitsfulla relationer mellan HR och Linjecheferna. I slutändan är det inte HR som utför HR-arbetet utan det är linjechefernas uppgift (Ulrich & Brockbank 2007, s 79).

19

Enligt Armstrong (2009, s 124 f) kan konflikter mellan HR och linjechefer uppstå när parterna har olika värderingar, då linjecheferna ser sina anställda som produktionsfaktorer medan HR inte har den synen på den anställda. Det kan även uppstå konflikter för att de har olika prioriteringar. För linjecheferna gäller det att göra mer av mindre. Till exempel att säga upp anställda som inte presterar, medan HR kan känna igen behovet att tillföra men inte på de anställdas bekostnad. Konflikter kan även uppstå i frågan om kontroll och frihet, då linjecheferna vill ha en frihet att gå vidare med saker på sitt eget sätt. Samtidigt som att HR kommer att vara bekymrade över att uppnå ett rättvist och konsekvent sätt att hantera de anställda på utifrån HR-politiken. HR måste även ta hänsyn till lagstiftningen. En annan viktig del för att undvika att det uppstår problem i samarbetet är att man använder sig av en god kommunikation som kommer förtydligas nedan.

2.5.2 Kommunikation

Linjechefer kan främja förtroendeförhållandet mellan sig och deras medarbetare, till exempel genom att uppmuntra en öppen kommunikation, både med kritisk information och genom stöd. Detta kommer i sin tur leda till ett positivt känslomässigt tillstånd samt ett högre engagemang från medarbetarna. Engagerade medarbetare kan uppnå högre prestationer eftersom de anstränger sig för att uppnå arbetsrelaterade mål (Alfes, Bailey, Soane & Rees 2013, s 844). Kommunikation är ett redskap för att utbyta kompetens och information. Kommunikation kan beskrivas som en process där människor interagerar. Vidare kan det identifieras att det sker en förmedling av olika signaler som i form av budskap, attityder och känslor mellan sändare och mottagare (Larsson 2001, s 42). Kommunikationen är viktig för att kunna göra ett utbyte av information och idéer inom organisationen. Det som borde kommuniceras inom organisationen är anställningsvillkoren, vad som förväntas av den anställde och viktig information om organisationen (Armstrong 2009, s 950).

Kommunikation betyder ungefär, att göra gemensamt, eller dela något med någon. Man delar upp parternas respektive uppfattning, men att man ska klargöra hur var och en uppfattar det man talar om genom att nå en ömsesidig förståelse. Kommunikation är alltså en verklighet som sker mellan två eller flera personer och är ömsesidig (Engquist 2013, s 41 f).

För att nå en effektiv kommunikation behöver den vara tydlig, lättförståelig och koncis. Informationen bör bli presenterad systematisk och regelbundet. För cheferna eller ledarna är det viktigt att de har empati för att förstå de anställdas bekymmer. Att använda sig av en varierade kommunikationsmetoder är betydelsefullt. Att till exempel variera mellan att samtala, skriva eller att vara indirekt direkt i sin kommunikation. Face-to-face kommunikation är ett bra redskap för att både samtala med grupper eller individer, då det är ett snabbt och effektivt sätt kommunicera på. Det ger även en möjlighet att möta reaktioner och frågor som kan komma upp. Men detta bör även kompletteras med skrivet material eller intern kommunikation då informationen är viktig och komplex. Face-to-face kommunikation är en av de mest vanliga kommunikationsmetoderna och kan vara en av de problematiska metoderna. Kvalitén, noggrannheten och godtagbarheten av informationen beror i stora drag på ledarens engagemang, informationen kan vara förvrängd eller felaktig. Kommunikationen är oundviklig och nödvändig inom en organisation (Armstrong 2009, s 951).

20

Teambriefing är en annan kommunikationsmetod man kan använda sig av inom arbetslivet. Denna metod fokuserar på att överkomma den begränsade omfattningen av kommunikation via individer eller till och med genom gemensamma rådgivande kommittéer. Genom att involvera alla i organisationen för att ta emot information och kunna diskutera informationen. Teambriefing fungerar bra så länge som det finns en entusiasm hos ledningen som sedan genomsyrar hela organisationen (Armstrong 2009, s 951 f).

Engquist (2013, s 39) menar att ge precisa svar på hur man exakt ska gör inom kommunikation inte har något större värde. Författaren har istället tagit fram vad människor vill ha ut av sin kommunikation utifrån tre punkter. Den första punkten är behov av att få kontroll över situationen, som följer av att osäkerhet ger ångest. Under samtalet försöker individer komma underfund med vad som gäller med kommunikationen och vill nå en trygghet genom att ha situationen under kontroll. Den andra punkten är att samtalet ska bidra till personlig utveckling. Denna punkt innebär att individer vill utvecklas i form av att få goda råd om hur man ska göra. Under samtalet växer nya bilder fram från respektive persons verklighetsbild, genom att parterna associerar på olika sätt. Den tredje punkten är att man vill bli bekräftad, för att människan vill bli tagen på allvar. Parterna tilldelar dem rätten att ha åsikter, värderingar och känslor de har. Men även att man inte diskuterar om den andre har rätt eller fel. Motsatsen till bekräftelse är diskonfirmation som även kan ske under samtalet (Engquist 2013, s 40). Kommunikationen är ett verktyg för att personer ska kunna ha en dialog kring förväntningarna man har i arbetsrelationer.

2.5.3 Förväntningar

På en arbetsplats finns det psykologiska kontrakt som handlar om relationer och makt på arbetsplatsen. Det psykologiska kontraktet innebär hur arbetsgivare och arbetstagare tolkar förväntningar och löften inom deras arbetsrelation. Förväntningarna i en relation kan både vara outtalade och uttalade (Isaksson 2012, s 116). Det psykologiska kontraktet kan redan påbörjas när arbetstagaren läser arbetsannonsen eller under anställningsprocessen, som väcker vissa föreställningar och förväntningar. Även under den första tiden på arbetet utformas den personliga uppfattningen av arbetet skapar grunden för det psykologiska kontraktet. (Isaksson 2012, s119 ff).

Rousseau (1995, s 6 f) redogör för att det psykologiska kontraktet är något som existerar mellan två eller fler personer och utifrån vilka åtagande man tror att man har gentemot varandra. Dessa åtagande är inte helt självklara då de yttrar sig i förväntningar. Rousseau (1995, s 7 f) menar att de psykologiska kontrakten är fundamentala psykologiska åtagande och det existerar inom varje individs perspektiv. Detta har ett stort inflytande på beteendet som arbetsgivaren och arbetstagaren har gentemot varandra, beroende på hur de individuellt ser på kontraktet. Rousseau (1995, s 20 ff) anser att det psykologiska kontraktet bygger på information som är tillgänglig för individen via sin organisation, arbetsgrupp eller sina egna motiv. Individer har sina egna egenskaper som utgör att varje psykologiskt kontrakt är unikt, där med kan dess karaktär och mening skifta eftersom kontrakteten är subjektiva upplevelser. Detta leder till att

21

det finns en stor risk att kontraktet kan brytas, då individerna upplever dessa skyldigheter olika. Kontraktet kan ses som ett förlopp där de olika delarna skapas, utvecklas, förändras och uppdateras. Rousseau (1995, s 22 f) beskriver det psykologiska kontraktet som en mental modell som personer använder sig av för att rama in löften, tillit och acceptans mellan kollegor. Det psykologiska kontraktet skapas utifrån två faktorer som är meddelande utifrån och sociala ledtrådar från organisationen eller den sociala omgivningen. Dessa formas sedan av individens tolkning och mottaglighet. De sociala ledtrådarna är information som förväntas mellan medarbetare inom organisationen. Där medarbetarna kommunicerar om normer, intryck av arbetsplatsen och även hjälper varandra att förstå vad som händer på arbetsplatsen. Tolkning av meddelanden är en process där individen tolkar löften och handlingar inom organisationen. Individens predisposition påverkar hur informationen tolkas och nyttjas. Återskapandet av originalmeddelandet används genom att information förmedlas mellan medarbetare och kollegor i form av ledtrådar, där individen får reda på bästa sätt att bete sig på för att leva upp till förpliktelserna av organisationen och vice versa (Rousseau 1995, s 33 ff).

Utifrån denna modell finns det outtalade förväntningar mellan olika professioner på en arbetsplats, alltså finns det även outtalade förväntningar mellan HR och första linjecheferna som man i sin tur kan koppla till de psykologiska kontrakten. Detta är ett perspektiv denna uppsats strävar efter att utforska.

Det psykologiska kontraktet

Figur 3: Skapande av psykologiska kontrakt. Källa: Rousseau (1995, s 33) 2.5.4 Kompetens

Kompetens är en viktig del både för HR och chefer i deras dagliga arbete eftersom de har olika kompetensområden som interagerar. HR har en bredare och djupare HR-kompetens än linjecheferna som utgör en problematik (Thilander 2013, s 2). Linjecheferna förväntas

22

rekrytera, utveckla och avveckla medarbetare vilket kräver en viss kompetens och erfarenheter, något som HR främst har (Thilander 2013, s 61). Kompetens är en individs handlingsförmåga i relation till ett arbete, uppgift eller situation. Den individuella handlingsförmågan kan beskrivas med kunskaper med både intellektuella och praktiska färdigheter och även med sociala färdigheter, attityder och personliga egenskaper. Men att det beror på enskilt fall och uppgiftens karaktär vilken typ av kompetens som används (Lindmark & Önnevik 2001, s 196). Armstrong (2009, s 203 f) menar att kompetens handlar om prestationer, och det identifieras som de underliggande egenskaper hos en person som resulterar i effektivitet eller en överlägsen prestation. Han delar in det i beteendekompetens som handlar om att identifiera beteende och förväntningar genom att man behärskar teamarbete, kommunikation, ledarskap och kunna ta beslut. Den andra är tekniska kompetenser handlar om vad individer måst veta och kunna göra, alltså att man har rätt kunskap och färdighet för att utföra sitt arbete. Denna typ av kompetens är relaterad antingen till generiska roller eller till enskilda roller. Men inom en organisation förekommer det även många andra typer av kompetenser som problemlösning, resultatorienterad kompetens och att kunna planera och organisera verksamheten.

Engquist (2013, s 33) menar att det inte finns en entydig definition på kompetens, och att kompetens ska betraktats som funktionell. Det vill säga bestämmas i vilken mån en individ, grupp eller organisation lyckas åstad komma ett resultat. Kompetensen är inte en konstant egenskap och kan inte begränsas som en kunskap. Författaren delar upp kompetensen i en teknisk kompetens som innefattar faktakunskaper och färdigheter. Den andra delen är den sociala kompetensen eller relationskompetens som innefattar hur en individ förhåller sig till sig själv och omvärlden. Enligt Engquist (2013, s 165) ska man sträva efter att nå en balans mellan den sociala och den tekniska kompetensen. Personen som vill förbättra sin kompetens inom ett område bör alltså fokusera mer på den andra delen av kompetens för att bli mer kompetenta. Tillexempel om en chef besitter den tekniska kompetensen ska chefen satsa på att öka sin sociala kometens för att öka kännedomen om de tekniska hjälpmedlen.

Den individuella kompetensen är kompetens som individer utvecklar och använder i olika situationer. Den individuella kompetensen förtydligas med hjälp av olika kompetensprofiler, den första är yrkesteknisk kompetens som handlar om att tillexempel vara datakunnig eller att kunna reparera en bil. Även att man ska ha grundläggande kunskaper och färdigheter för att kunna utöva sina arbetsuppgifter. Den andra är funktionell kompetens som innebär att man ska vara organisatoriskkunnig eller ha en ledarskapsförmåga. Den tredje är den strategiska

kompetensen som betyder att man ska kunna verka i företagets anda, genom att förstå företagets

strategier och utifrån det styra sitt arbete efter det. Den fjärde är personlig kompetens som innebär att man ska vara glad och stresstålig. Denna kompetens innefattar även den personliga kompetensen så som etik, värderingar, kreativitet och ansvar. Slutligen är den sista den sociala

kompetensen som handlar om att en individ ska ha en samarbetsförmåga och empati med andra

23

2.6 Val av teorier

I detta kapitel har författaren redogjort teorier som behandlar olika aspekter inom samarbetet mellan HR och chefer. Teorierna går in på vilka förväntningar de olika yrkesgrupperna kan ha på de olika rollerna, kommunikation och kompetens. Men även hur ett bra samarbete ser ut och vilka problem som kan uppstå i samarbetet. Författaren kommer att lägga fokus på de olika teorierna om HR-rollen och chefsrollen för att få en förståelse kring vad rollen innefattar. Utifrån att binda samman dem med teorierna om kommunikation, förväntningar och kompetens som senare kommer att belysas i analysen.

24

3. Metod

___________________________________________________________________________

I följande avsnitt redogörs den aktuella forskningsmetoden, urval som använts och hur datainsamlingen har genomförts i studien. Studien är baserad på kvalitativa och semistrukturerade intervjuer som bearbetades med hjälp av tematisk analys, och sedan kategoriserades svarsalternativen i olika teman. Slutligen redogörs de etiska kraven som finns samt studiens forskningskvalitet.

___________________________________________________________________________

3.1 Val av metod

I början av studien bör ett problem formuleras (Patel & Davidson 2011, s 9), i denna studie ska lokala HR:s förväntningar belysas genom att skaffa en fördjupad kunskap om deras förväntningar inom samarbetet med första linjecheferna. Författaren är intresserad av att få en djupare förståelse om vilka förväntningar som finns ute i arbetslivet inom samarbetet mellan olika professioner, och speciellt få en förståelse om vilka förväntningar de lokala HR har mot första linjecheferna då det inte är ett så utforskat område. Andra bidragande faktorer till valet av att belysa detta fenomen är att forskaren själv har en god kännedom om organisationen som undersökts och att författaren nu själv ska börja arbeta som HR.

Utifrån problemområdet som valts påbörjades sedan insamling av teorier och litteratur som hade en relevans för studien för att få en övergripande förståelse om fenomenet. För att sedan slutligen formulera ett syfte och frågeställningar. Hur syftet och frågeställningarna är formulerade ligger till grund till vilken typ av metod som studien ska använda sig av (Patel & Davidson 2011, s 50 f). Syftet med denna undersökning är att få en djupare förståelse om lokala HR:s förväntningar i samarbetet med första linjechefer utifrån sin roll, kompetens och kommunikation. Det gäller då att förstå en individs uppfattning och förväntningar, därför har författaren valt att använda sig av en kvalitativ metod. Eftersom denna metod ger en förståelse och beskriver deltagarnas upplevelser och erfarenheter där man får en djupare förståelse för fenomenet och att man kan få fram ett underliggande mönster (Lantz 2007, s 101 ff). Den kvalitativa metoden har som mål att upptäcka händelser, innebörder eller egenskaper som ligger till grund för att förstå en individs förväntningar (Svensson & Starrin, 1996, s 56). Om författaren i stället hade valt att undersöka vilka faktorer som ligger till grunden till ett bra samarbete mellan lokala HR och förstalinjecheferna, så hade det varit mer passande att använda sig av en kvantitativ metod som till exempel enkät. Enligt Trost (2010, s 32) så kan det ses som en svaghet med den kvalitativa metoden att den inte blir lika bred och att det blir svårare att se hur specifika ämnen framkommer. Men samtidigt skapar den kvalitativa metoden en djupare förståelse inom ämnet och skapar en viss variation i respondentens svar (Trost 2010, s 32). Författaren är enig med Trost (2010, s 32) i denna fråga och anser att utifrån studiens intresseområde och syfte så passar det bäst att tillämpa en kvalitativ undersökning.

25

Det finns flera tillvägagångsätt när man genomför en kvalitativ undersökning. Författaren har valt att tillämpa en intervju i denna undersökning. Avsikten med att genomföra en intervjustudie är att undersöka, upptäcka och identifiera olika uppfattningar kring olika fenomen och dess egenskaper. Genom att intervjua individer kring deras uppfattning och attityder med skilda företeelser så skapas det en djupare förståelse som sedan kan kopplas till att besvara forskningsområdet (Patel & Davidson 2011, s 82). Detta ligger till grund till varför författaren har valt att tillämpa interjuver som tillvägagångsätt för denna studie.

3.2 Metodansats

Interjuver kan vara uppbyggda på olika sätt, men det bör främst ha en låg grad av strukturering (Patel & Davidsson 2011, s 81). Det innebär att intervjuaren ställer öppna frågor till respondenten så att respondenten kan svara med egna ord. I denna studie genomfördes en semistrukturerad intervju för att undersöka lokala HR förväntningar på första linjecheferna i offentlig sektor. Den semistrukturerade intervjun innebär att intervjuaren utgår från vissa specifika teman som ska samtalas om under intervjun, men respondenten har en stor frihet i sina svar samt vilken riktning intervjun tar. Den kvalitativa intervjun tillämpas för att kunna identifiera respondentens uppfattning av ett fenomen (Patel & Davidsson 2011, s 81f). Den semistrukturerade intervjun valdes för att den är mer flexibel och ger möjligheter till att ställa följdfrågor för att respondenten ska kunna vara mer konkret och utveckla sina svar. Men man bör ha i åtanke att få in information som behövs i anslutning till problemformuleringen. Svaren från den semistrukturerade intervjun är lättare att jämföra då det finns en viss grad av struktur (Larsen 2018, s 139 f).

3.3 Urval

I denna undersökning har ett godtyckligt urval använts där studieobjekten var sex stycken HR respondenter inom samma organisation. Det godtyckliga urvalet är en form av det strategiska urvalet, det innebär att forskaren medvetet väljer ut respondenter som är lämplig till att belysa syftet av studien (Larsen 2018, s 125 f). Den första kontakten med respondenterna togs via mail där en inbjudan (se bilaga 1) skickade ut till nio stycken av de potentiella deltagarna. Författaren hade redan vetskap om att tre stycken av deltagarna ville vara delaktiga i undersökningen. Då respondenterna var nyfikna på ämnesområdet som studien skulle fördjupa sig i. Via mail fick författaren antingen ett ja till att de ville delta eller ett nej att de inte var intresserade att delta i undersökningen samt ingen respons över huvud taget av tre kandidater. Utifrån de som fick en inbjudan var det fem stycken som ville delta i undersökning. Eftersom jag ville ha sex stycken deltagare i min undersökning skickade jag även ut en till inbjudan i efterhand till en ytterligare en kandidat som tackade ja till att delta i undersökningen. Totalt skickades tio stycken inbjudningar ut och sex av deltagarna deltog i undersökningen. Författaren hade även i åtanke att de skulle vara en balans mellan respondenterna utifrån ålder, då de äldre deltagarna hade en längre yrkeserfarenhet som bidrog med viktig information till studien. Urvalet bestod även av en variation i kön då det skulle kunna bidra till ett mer varierande svar från respondenterna.

26

De personer som deltog i min undersökning hade olika utbildningsbakgrunder och livserfarenheterna varierade (se tabell 1). Samtliga lokala HR tjänstgjorde på tre olika geografiska regioner som arbetar mot olika linjechefer. Detta var ett medvetet val för att skapa en variation i deras förväntningar och arbetssätt.

Tabell 1: Samanställning av intervjudeltagarna:

Kodning Bakgrund Antal är som HR

Lokala HR A Personalvetare 5 år

Lokala HR B Beteendevetenskap 30 år

Lokala HR C Personalvetare 5 år

Lokala HR D Personalvetare 5 år

Lokala HR E Teknikutbildning &

Sjuksköterskeutbildning

19 år

Lokala HR F Socionom 35 år

3. 4 Utformande av intervjuguide

Författaren började med att jämföra och se hur andra liknande studier hade utformat sina intervjuguider och där hittades inspiration till hur man skulle kunna formulera intervjufrågorna. Inspiration togs även från litteratur om hur man skriver bra öppna frågor (Larsen 2018, s 70; Svensson & Starrin 1996, s 63). I nästa del av utformningen av intervjuguiden anpassades frågor från liknande undersökningar till studiens ämnesområde utifrån de underliggande teman. Författaren valde att ha med inledande information om syftet med studien, hur upplägget såg ut för intervjun och hur lång tid intervjun beräknandes att ta. Det informerades om att det var frivilligt att delta och att respondenten kunde avbryta intervjun när som helst, att allt materialet kommer vara konfidentiellt samt att all data kommer endast att användas till denna uppsats och inget annat. Slutligen fick respondenten godkänna att intervjun spelades in och att deltagaren gärna får ta del av uppsatsen sen när den är godkänd.

Författaren valde att ha med nio stycken bakgrundsfrågor för att få en mjukstart i intervjun. Det var till exempel frågor som ”hur gammal är du?” och ” vad har du för utbildning” Dessa frågor valdes för att få en djupare förståelse om deras roll och vilka faktorer som kan påverka synen