4.3.3 Förstå chefsrollen
Utifrån frågan om HR hade förståelse av chefsrollen, så framkom det att det fanns en variation från att lokala HR antingen inte har en så stor förståelse av chefsrollen till att de hade full förståelse. Att de lokala HR antingen har en förståelse av chefsrollen utifrån HR områdena och att få verksamheten att fungera på ett bra sätt men att det inte finns en full förståelse om det medicinska som är ett stort område inom organisationen. Men å andra sidan så har vissa av de lokala en full förståelse av chefsrollen och hjälper till att lära upp det nya cheferna. Av de resterande respondenterna så hade de delvis uppfattning av chefsrollen. Utifrån denna punkt kan man koppla det till att de lokala HR har en varierad kompetens inom den funktionella kompetensen. Enligt Lindmark & Önnevik (2001, s 196) är den funktionella kompetensen att man ska vara organisatorisk kunnig, genom att förstå vilka arbetsuppgifter som ingår i chefsrollen. Citaten nedan belyser variationen av HR:s förståelse över chefsrollen.
… så jag skulle nog säga att jag inte har en förståelse egentligen… Alltså jag vet ju egentligen bara att de bara har HR-bitarna egentligen och ansvar för det, över det så vet jag egentligen inte mycket mer än eeem budget och så vidare, att få ihop ekonomin, sen är det mycket… det här är ju bara det administrativa och det här sjukvårdande har jag ingen alls koll på egentligen hihi jag hör vissa saker men jag vet inte alls mycket saker om det. (Lokala HR A)
Ja det har jag, och eller jag anser och tror att jag har det i alla fall… eemh i alla fall när man får nya chefer, så försöker… efter som dom kommer ofta från vården, alltså framförallt enhetschefer, har oftast ingen kanske ingen riktig chefsutbildning, kanske har gått inom XXX men då blir det korvstoppning av allting så där är det viktigt att man, som HR har tid för att gå igenom arbetsrättsliga saker, de behöver inte kunna allting, men de ska veta att de kan prata med oss innan så att säga, så att det inte blir några tokigheter… att man inte följer lagar eller avtal så där. (Lokala HR F)
Citaten påvisar även här att det finns en kompetensspridning i HR:s förståelse av chefsrollen. Man kan tyda att förståelsen varierar genom att de yngre HR inte har samma förståelse där lokala HR A inte har lika stor arbetserfarenhet av HR-rollen jämfört med lokala HR F som har arbetat längre tid i samma arbetsroll. Lokala HR A beskriver att hen har en förståelse över HR delarna i chefsrollen, men i övrigt så brister kompetensen. Å andra sidan beskriver lokala HR F att hen har en förståelse, och påpekar även att hen som HR försöker gå in och lära upp de nya cheferna inom HR delarna i chefsrollen.
4.4 Organisatorisk kontext
Utifrån frågeställning vilka förväntningar har de lokala HR på samarbetet utifrån kompetens och roll kommer den besvaras under den organisatoriska kontexten. Under detta tema kommer även frågeställningen om vilka förväntningar de lokala HR har i förhållande till första linjecheferna att besvaras. Under huvudtemat organisatorisk kontext, kan vi se att respondenterna går in på sitt arbetssätt som lokala HR. Respondenterna nämner att de nu arbetar reaktivt men att deras förväntningar är att de vill arbeta mer proaktivt. Under intervjuerna kom det även på tal om hur ansvarsfördelningen såg ut mellan de lokala HR och första linjecheferna.
46
Enligt Ulfsdotter (2013, s 83) så är det arbetsgivaren som har det yttersta personalansvaret och att personalansvaret oftast delegeras ut till den anställdes närmaste chef. I denna organisation ligger personalansvaret på första linjecheferna då de är den närmaste chefen till de anställda. Den organisatoriska kontexten påverkar hur man ser på HR inom organisationen. Respondenterna berörde att HR-frågor och liknande blev bort prioriterade inom kontexten. Inom den organisatoriska kontexten är det även viktigt att det finns en personalfunktion i den högsta ledningen i organisationens. Enligt Ulrich, et al. (2008, s 389) bör detta finnas för att utforma personalarbetet och att de designas utifrån verksamhetens mål, identitet och kultur i from av HR-policys som lägger grunden i en gemensam HR-linje.
4.4.1 Arbetssätt
Flertal av respondenterna belyste de lokala HR:s arbetssätt utifrån deras egna förväntningar på deras yrkesroll. En förväntning av lokala HR E är att hen hade önskat att HR-rollen skulle vara mer renodlad och uppdelad i en administrativ roll. Det fram kom även önskemål om att rollen skulle vara mer konsultativ och som tidigare har nämnts att arbetssättet skulle vara mer strategiskt. Dessa resonemang om rollen kan man koppla vidare till teorierna om HR-rollen. Utifrån önskemålen från respondenterna liknar det den strategiska partner rollen. Enligt Ulrich & Brockbank (2007, s 231 ff) så innefattar denna roll att HR aktivt ska bidra till verksamhetens mål och visioner utifrån att skapa ett strategiskt personalarbete. Lokala HR F nämner även att en spännande del av HR-arbetet är att följa chefernas utveckling. Detta liknar rollen som
utvecklare av humankapitalet. Enligt Ulrich & Brockbank (2007, s 224 ff) innefattar en del av
denna roll att coacha och utveckla cheferna. Man kan även se att respondenterna vill utöka sin strategiska kompetens och arbeta framåt i företagets anda (Lindmark & Önnevik 2001, s 196). Citaten nedan redogör och förstärker respondenternas förräntningar på rollen som lokal HR.
Om vi börjar med HR rollen då, då kanske jag skulle önska att det fanns lite mera fördelning från HR administration till den renodlade HR rollen… med utbildning, stöttning med arbetsrätt och så vidare… att kunna hjälpa cheferna mer och kommer i kontakt med dom på det sättet… (Lokala HR E)
Ja utan dom hade jag varit arbetslös… höll jag på att säga… men mycket handlar naturligt vis om att… kunna se deras utveckling som chefer, den är väldigt viktig och spännande del i mitt arbete… att kunna följa, genom tid… och den möjligheten har jag ju också, att jag då har det här uppdraget om specifika arbetsplatser… så länge det är… så att det tycker jag är en viktig bit att vara med… (Lokala HR F)
Citaten ovan beskriver de lokala HR:s förväntningar på sitt arbetssätt. Där lokala HR E önskar att HR-rollen skulle vara mer uppdelad genom att ha en mer renodlad HR-roll och en administrationsroll. Detta önskemål skulle även kunna bidra till en tydligare HR-roll. Armstrong (2009, s 122 f) beskriver HR-rollen som tvetydig vilket förstärker önskemålet om tydligare roll. Lokala HR F beskriver även vikten av att kunna hjälpa chefernas i deras utveckling.
47
4.4.2 Ansvar
Under intervjuerna upplevde respondenterna att cheferna inte förstod sitt chefsansvar då de många gånger försökte bolla över det till de lokala HR, även fast de inte är HR ansvar. De lokala HR var då så tydliga dom kunde med att förmedla att det var chefens åtagande. Respondenterna förmedlade även att de var viktigt att sätta ner foten i dessa lägen, och att det var besvärligt att stå upp för sin roll som HR. Enligt Ulrich & Brockbank (2007, s 80) finns det en felaktig tendens att HR delegerar till HR som leder till att linjecheferna slipper undan sitt ansvar, som utgör att HR upplever att de själva är ensamt ansvariga för HR-arbetet. Currie & Procter (2001, s 53) tar även upp att bristen av förståelse över HR processerna att öka förmågan samt viljan att linjecheferna ska ta ansvar för HR frågorna. I citatet nedan förklaras det tydligare hur de lokala HR försökte lägga tillbaka ansvaret till cheferna.
Som att de vill lägga över vissa saker på HR och vissa saker är inte HR-frågor… då får man lägga tillbaka med att det här är ditt chefsansvar och det här ska du ha koll på hihi eeeeh och då eeh så gällande de flaggorna som gäller mig har jag koll på det mesta känner jag eeeeh sen behöver jag i bland… beroende på hur invecklad frågan är ta hjälp av mina kollegor eeh så det finns någonstans jag kan vända mig i alla fall. Om jag inte har svaret själv känner jag. (Lokala HR A)
… jag får ju försöka från mitt håll att kanske avgränsa, med att det där är inget jag kan hjälpa dig med, utan det ligger på dig eller den frågan får du lyfta vidare dit, vilket så klart är jobbigt och tufft ibland… (Lokala HR C)
Citaten ovan framställer hur cheferna försöker lägga över sitt chefsansvar på HR. Lokala HR A nämner att hen försöker lägga över det till cheferna om detta händer eftersom det är chefens ansvar, men även att det är viktigt att själv som HR veta vad som ingår i ens arbetsområde. Lika så nämner lokala HR C att man måste vara tydlig med att avgränsa om frågorna inte gäller ens arbetsområde och sedan bolla över det till cheferna igen. Detta kan man koppla samman med Ashkenas (2014, s 3) som menar att det är linjecheferna som har det yttersta ansvaret men att de lokala HR har ansvaret samt en auktoritet för att ge råd i komplexa frågor. Detta leder till att de båda yrkesgrupperna har ansvar inom olika delar som måste fungera för att de ska kunna utföra sina arbetsuppgifter.
4.4.3 Lyfta blicken
Under intervjuerna belystes HR arbetssätt om att de nu arbetatar med att släcka bränder som kan förklaras igenom att de arbetar utifrån det som måste göras här och nu och att man inte tänker framåt och arbetar mer förbyggande. Respondenterna beskrev det som att de är svårt att göra om och göra rätt när man arbetar här och nu. Respondenterna förväntar sig att arbeta mer proaktivt än att arbeta reaktivt som det ofta blir nu. Respondenterna vill utveckla både den funktionella kompetensen och den strategiska kompetensen genom att lyfta blicken och förstå de strategier som finns i organisationens för att kunna styra sitt eget arbete efter det (Lindmark & Önnevik 2001, s 196). Armstrong (2009, s 203 f) nämner att kompetens handlar om prestationer och det är det underliggande egenskaper hos en person som resulterar i effektivitet. Man kan även koppla att respondenterna vill arbeta mer proaktivt med de olika HR-rollerna. Nu arbetar det lokala HR mer som en handmaiden enligt Storey (1992, s 172) då de lokala HR
48
utgår ifrån linjechefernas behov i deras nuvarande arbetssätt. Men om de vill arbeta mer proaktivt inom rollen som HR måste de försöka arbete mer som en chage maker. Enligt Storey (1992, s 176) är en change maker en HR som fokuserar på målstyrning för att förstärka organisationens konkurrenskraft. Citaten nedan förstärker resonemang om hur de Lokala HR arbetar nu och om deras önskemål på hur de vill arbeta utifrån sin roll.
…så att man försöker jobba mer proaktivt kontra att det blir mer reaktivt, som det tyvärr ofta blir… för att cheferna har så mycket… det blir släcka bränder, då blir det här svårare, för då har kanske cheferna redan fattat ett visst beslut och då är det svårt att backa alltid på vissa saker… och då är det svårt att det blir rätt, det kan bli en mer omväg… Att det blir rätt från början och att man jobbar mer förebyggande... så att det inte blir, framförallt med personal eller individärenden så kan det vara att en chef hör av sig liksom ”hjälp nu är det panik”. (Lokala HR C)
Det är just det där… som jag var inne på, att dom kan vara lite här och nu, och reparera skador som redan är skedda mer än att jobba proaktivt liksom… och jag förstår att det blir så när man har mycket att göra… att man inte kan jobba framåt… när man har saker att lösa här och nu… det skulle jag nog säga… sen tror jag att dom gör det bästa av situationen… (Lokala HR A)
Utifrån citaten av lokala HR C kan man tyda att hen vill arbeta mer proaktivt snarare än reaktivt. Hen beskriver det som att de arbetar med att ”släcka bränder” och det leder till att det blir svårare att gå tillbaka och göra rätt. På samma sätt beskriv lokala HR A deras arbetssätt, att man nu arbetar med att ”reparera skador som redan är skedda”. Detta leder till att det blir svårare att arbeta framåt så därför behöver de lyfta blicken och se på helheten för att HR ska kunna arbeta mer proaktivt.
4.4.4 Syn på HR
Flertal av respondenterna nämnde att den organisatoriska kontexten påverkar hur man ser på de lokala HR i organisationen. Lokala HR A upplevde att HR blir bortprioriterad i organisationen. Under intervjuerna framkom det även att respondenterna upplevde att medarbetarna såg de lokala HR som ett administrativt stöd eller som en funktion som är där för att kontrollera de övriga medarbetarna. Synen på HR kan påverkas av HR:s värde i organisationen. Enligt Armstrong (2009, s 122 f) så kan HR:s status inte vara uttalad eller så kan synen grunda sig i att ledningen har en tvetydig åsikt kring HR:s värde i organisationens. En annan faktor som kan ha påverkat synen på HR är att det är svårt att identifiera framgång i HR-arbetet, då det är svårt att avgöra vem eller vad det är som har påverkat framgången eller misslyckande. Organisationens negativa syn på HR förstärks av citaten nedan.
…gehör för HR frågor, det ofta hmm i just den här organisationen tycker jag att det är svårt att få bortprioriterat hmm och det är ganska tydligt tycker jag genom egentligen hela organisationen är inte bara, jag tycker att de verksamhetschefer jag arbetar emot kan vara väldigt måna om sin verksamhet och vissa ser potentialen i att jobba med HR frågor eeee men det är verkligen på chefens initiativ och det är inget som ” det här ska du göra” det är inte på tvingat utan du… du gör det om du känner att du har lust.. det är lite kasst
49
beskrivet. Det tycker jag är synd […] Och sen får HR och det strategiska vänta lite tills man har tid hihi problemet är att man sällan får tid. Så att […] så blir bieffekterna att man får det att funka så ah det blir en ond spiral i det där, att man inte tar sig tid till HR frågor och då tycker jag, att man halkar efter i vissa i andra frågor som till exempel så har vi en extremt stor personalomsättning vilket är ett problem öööm och de lägger mycket tid på att rekrytera men inte så mycket tid på att skapa en god miljö i… det blir en ond spiral liksom… (Lokala HR A)
Utifrån citatet ovan kan vi se hur den organisatoriska kontexten påverkar synen på HR. Att lokala HR A upplever att HR-frågor bli bortprioriterad och att verksamhetens behov går före. Enligt lokala HR A så skapar detta en ond spiral och man halkar efter i andra viktiga frågor. I detta kapitel har författaren redovisat en analys och resultatet av frågeställningarna i uppsatsen, utifrån de teman som uppkom under den tematiska analysen. I nästa kapitel kommer författaren besvara frågeställningarna och föra vidare diskussionen om resultatet.