Samtliga respondenter berättar att medarbetare i deras organisationer mer eller mindre kan påverka beslut. Vidare uttrycker de vikten av att inkludera medarbetare och intressenter i beslut och att de förstår syftet bakom de beslut som tas. Ett sådant agerande främjar att ett tillåtande klimat sprider sig inom organisationen (Appelbaum et al., 2013).
R3 är den enda respondenten som påpekar att kommunikationen fungerar väldigt bra medan R1, R2 och R6 menar att det finns en lucka i informationsflödet och kommunikationen. Framförallt mellan projekt och beslutsfattare. R6 påpekar även att en eller ett fåtal personer fattar större beslut på högre nivå som något positivt trots brister i kommunikationsleden. Att den tvärfunktionella kommunikationen kan förbättras tyder på ett bristande samspel inom organisationen vilket i sin tur kan tyda på ett otillåtande företagsklimat (Engström, 2017).
Att R3 inte lyfter fram några brister i kommunikationen kan tyda på eventuell övertro, optimism och inbillad kontroll med grund i subjektiv bekräftelse från R3 i denna fråga
(Moosa & Ramia, 2017; Shefrin, 2018; Royer, 2003). Särskilt eftersom R1, R2 och R6 menar att det finns rum till förbättring.
5.3 Magkänsla och riskbenägenhet
Samtliga respondenter menade att magkänslan har en betydande roll i beslutsfattanden inom projekt. Vad majoriteten dock menar är att den absolut största delen består av fakta och är väldigt säkra på sin sak. Trots detta så uppger respondenterna svårigheten i att veta hur
mycket av besluten som egentligen baseras på magkänslan eller någon slags intuition. Hälften nämnde en varierande fördelning medans den andra hälften inte kunde svara på frågan över huvud taget. Samtliga respondenter är oavsett övertygade att deras beslut baseras till en väldigt stor del på fakta utan att det finns något konkret som tyder på hur mycket vilket kan tyda på övertro av sin egen övertygelse (Moosa & Ramia, 2017). R4, som själv säger sig ta många beslut på magkänsla, påpekar att det inte bara finns felkällor i magkänslan utan även felkällor i att bara basera beslut på fakta. Det visar på en medvetenhet om att det kan vara riskfyllt att lita på magkänslan som Statman et al. (2008) och Shefrin (2018) påvisar. Det kan även tyda på en slags övertro, att R4s egna magkänsla i vissa fall kan vara bättre än fakta. Paralleller kan här dras till speciellt R4s men även de övriga respondenternas resonemang som visar på subjektiv bekräftelse men även en optimistisk övertro (Moosa & Ramia, 2017; Heaton 2002).
Shefrin (2018) menar att magkänslans roll är att agera som en intuitiv känsla och ibland genväg för att fylla eventuella informationsgap så beslut kan fattas, även när fakta saknas. Samtliga respondenter definierar begreppet på liknande sätt och menar att magkänslan till viss del består av tidigare erfarenhet och undermedveten kunskap. Det kan tyda på att
respondenterna lägger för stor tillit till sin kunskap vilket Shefrin (2018) definierar som övertro. R3 är särskilt övertygad om detta vilket i så fall påvisar en högre övertro (Shefrin, 2018).
R3, R5 och R6 är överens om att riskbenägenhet har en tendens till att öka om beslut fattade på magkänsla fallit väl ut tidigare. Detta styrks av Billet och Qian (2008) som menar att detta
beteende är vanligt hos ledare som efter ett lyckat utfall tenderar att vara mer riskbenägna. Däremot menar resterande respondenter att de inte tror en ökad riskbenägenhet som vanligt förekommande och ser det som irrationellt. Ett exempel på det är R4 som trots sin
självmedvetenhet kring beslut baserat på magkänsla, menar att det inte finns någon tendens till ökat risktagande bara för att magkänslan haft rätt tidigare. Eftersom Billet och Qian (2008) styrker att motsatsen är vanligt förekommande kan det istället från R4, tyda på subjektiv bekräftelse som innebär uteslutande av information som inte stämmer överens med respondenternas personliga uppfattning (Shefrin, 2018).
5.4 Erfarenheter kring projektterminering
Samtliga av studiens respondenter har på något sätt varit med om en förtida terminering av ett projekt. R1 återger att detta inte är vanligt förekommande och att det ska mycket till, ibland även en ekonomisk kris för att det ska hända. Samtidigt berättar R1 i ett senare skede av intervjun att hen tror att terminering skulle kunna ske oftare. Det tyder på att respondenten är medveten om att det är ett problem i att förlorande projekt inte termineras i tid trots att de bör göra det.
R1, R4 och R5 menar att en terminering av projekt kan vara psykiskt påfrestande när ett projekt är nära att gå i hamn. R4 menar att det även kan vara lönsamt att ta det i mål och tror ofta på sin förmåga att göra det. Detta synsätt kan tyda på en överoptimism enligt Shefrin (2018), som menar att överoptimism bidrar till en inbillad tro om just ett positivt utfall. R1, R4 och R5 har alla tre varit med om ett förlorande projektet som de tyckt borde ha fortlöpt men det är bara R5 som reflekterar över den egna känslomässiga kopplingen som Statman och Caldwell (1987) menar försvårar beslut om terminering, oavsett om det är förlorande eller ej.
Statman och Caldwell (1987) påpekar även att ett realiserat misslyckande är starkt förknippat med ånger vilket kan vara en förklaring till att respondenterna upplever det som påfrestande.
R1, R2 och R5 berättar vidare att de även argumenterat för att projekt bör termineras av egocentriska skäl för att öppna upp möjligheter till andra projektinvesteringar. Däremot har både R1, R2 och R5 arbetat en stor del med just projektportföljer (sammansättningen och optimering av organisationens alla projekt) samt har mest erfarenhet inom projektledning av alla respondenter. Det är därför rimligt att anta att de besitter större kunskap samt har
företagets framgång i åtanke framför enbart projektets framgång. R3 och R6 som har minst erfarenhet menar att de litar på ledningens beslut om att terminera projekt och tycker sig inte ha någon vidare åsikt om beslutet. Det kan tyda på bristfällig kunskap men även rädsla eller osäkerhet att lyfta upp motargument vilket i så fall tyder på ett otillåtande företagsklimat (Engström, 2017).
5.5 Varför termineras inte förlorande projekt?
På frågan om vilka respondenterna tror är de huvudsakliga anledningarna till varför
förlorande projekt fortlöper och inte termineras, finner vi det direkt intressant att det endast är
R2 som nämner psykologiska fallgropar som en av dessa. Majoriteten av respondenterna verkar under samtalen inte ha en tanke på det till en början, vilket kan uppfattas som en omedvetenhet och okunskap kring psykologiska fallgropar. De benämner istället
intressekonflikter mellan projektets intressenter som huvudsaklig orsak. I förklaringen som R1 återger berättar hen att detta är en anledning till att projekt i större organisationer är svåra att terminera. Det är helt enkelt för många intressenter och viljor inom styrgruppen. R1s resonemang styrks av Brunsson (2007) samt Hansson (1994) som menar att ett kollektivt och gemensamt beslut inom organisationen kan vara en utmaning på grund av intressenters olika viljor. R3 och R6 lyfter istället fram förmågan av att “förlita sig blint på siffror och
prognoser” som konsekvens av okunskap som främsta anledningen, men ingen av dem
nämner det som en form av psykologiskt beteende.
Den efterföljande intervjufrågan löd: Vilka psykologiska faktorer eller mänskliga beteenden
ligger bakom till att förlorande projekt fortlöper tror du? Samt: Hur tror du medvetenheten ser ut inom branschen? Frågan skapade en viss betänketid hos samtliga respondenter och det
blev här mer uppenbart att detta område inte var särskilt nära i tankarna.
Trots att samtliga respondenter inte hade psykologiska beteenden i åtanke till en början så svarar intressant nog samtliga respondenter samma anledning till svar på frågan. De lyfter att sunk cost är den största påverkande faktorn men ger olika förankringar till begreppet.
R1 förklarar sunk costs som “det som är i rörelse, tenderar att fortsätta vara i rörelse” och menar att det gör beslutet om att inte terminera projektet mer känslostyrt då investerade
resurser även kan vara prestige. R3 berättar att en stor anledning är att organisationen redan investerat för mycket resurser i projektet och att det därför är svår att terminera. Även R4, R5 och R6 nämner detta och R5 lägger även till att sunk costs blir mer påtagliga i närmandet av projektets slutskede. Respondenten nämner även att projektet därför blir för dyrt att terminera med redan investerade resurser. R2 är till skillnad från de andra väldigt saklig och rak i sitt svar, vilket återigen förtydligar att respondenten haft begreppet närmare i åtanke än de övriga. Några respondenter nämner bland annat undvikande av säker förlust och eskalerande av investeringar när de definierar sunk costs.
Majoriteten nämner även prestige som den näst huvudsakliga anledningen. R1 nämner prestige som en investerad resurs påverkad av sunk costs vilket skulle kunna kopplas enligt Statman och Caldwell (1987) till sunk costs och emotionell investering. Då R5 förklarar prestige som en rädsla att tappa ansiktet kan det på ett tydligt sätt kopplas till företagsklimatet. I organisationer med ett tillåtande klimat där en trygghet förekommer och där kommunikation på ett företagsamt sätt råder, så finns inte samma rädsla för att “tappa ansiktet” och därför inte samma prestige (Swathi et al., 2014). R2 syftar på prestige i samband av löften mellan medarbetare och behovet av att uppfylla löftet vilket också kan tyda på en rädsla likt ovan (Swathi et al., 2014) men möjligtvis även med skam och ånger som upplevs om löftet bryts (Statman & Caldwell, 1987). Ett brutet löfte likt sättet R2 resonerade på kan även kopplas till Statman och Caldwells (1987) resonemang om att projektledare medvetet prokrastinerar avgörande beslut då de känner sig låsta att följa det spår som de lovat. Det belyser även kopplingen mellan prestige och sunk costs i form av motviljan till förlust där personligt ansvar och emotionell investering gör projektet svårare att terminera (Statman & Caldwell, 1987).
R4 menar att det kan finnas en rädsla om att ta fel beslut kring frågor angående projektets lönsamhet. Respondentens förklaring om att det leder till en rädsla att inte terminera förlorande projekt som grundar sig i en osäkerhet kan ha att göra med igenkännlighet och kontinuitet likt den Moosa och Ramia (2017) förklarar, som däremot kan motverkas av ett tillåtande klimat (Engström, 2017).
Även andra faktorer lyfts fram av R5 som syftar på flockbeteende. Respondenten understryker att styrgruppen kan falla för en inofficiell ledare inom gruppen och påverkas i sina
lätt smittar av sig på andra, särskilt då ledaren besitter karismatiska och trovärdiga personliga drag eller har en högre hierarkisk position inom företaget. Författaren benämner det som kollektiv övertygelse och menar att den kan ha en inverkan på beslutsfattande organ inom företaget som därför riskerar att fatta irrationella beslut baserat på den kollektiva övertygelsen (Royer, 2003).
Den enda respondenten som inte nämner prestige är R3 som menar att hen inte känt vid fenomenet, vare sig inom företaget eller branschen. Detta kan tyda på övertro, optimism och inbillad kontroll eftersom samtliga respondenter förutom R3 menade att det är vanligt förekommande (Shefrin, 2018; Moosa & Ramia, 2017).
Respondenterna får även en följdfråga på hur de uppfattar medvetenheten inom branschen
kring psykologiska fallgropar. Samtliga respondenter nämner en bristande medvetenhet och
okunskap kring hur psykologiska beteenden påverkar beslutsfattande. De menar att de upplever detta som ett problem och håller med om att det borde lyftas upp i större
utsträckning då det finns mycket förbättringspotential. Det som uppmärksammas från svaren är just att alla ser avsaknaden av medvetenheten som ett problem. Förutom R2, är samtliga respondenternas svar utlämnande av psykologiska beteenden på frågan om varför förlorande projekt fortlöper. Det kan innebära att respondenterna 1) inte tänker på det som ett relevant problem eller 2) inte själva är så pass medvetna om ämnens inverkan. Att de då beskyller branschen för samma brister är en intressant reflektion som ger en inblick i respondenternas tankebanor. Ett tydligt exempel på det är R3 som menar att projektledare alltid tror att de fattar beslut efter fakta. Det kan bero på subjektiv bekräftelse och att respondenterna bara lyfter fram information de är bekanta med och av samma anledning utesluter psykologiska fallgropar (Moosa & Ramia, 2017). Det kan också bero på att respondenterna här upplever en inre konflikt som uppstår i att övertro på deras kunskap ifrågasätts. Samtidigt kan övertro av egen övertygelse bidra till att de därför beskyller branschen för att bibehålla en god fasad (Moosa & Ramia, 2017).
5.6 Råder acceptans - väcks frågan om terminering och är ökade
investeringar vanligt?
Garrard och Robinson (2016) menar att projektledare ofta besitter personlig prestige och att den fungerar som en social belöning och bekräftelse av deras person. Författarna menar även att prestige ibland kan vara viktigare än själva målet som Statman och Caldwell (1987) menar, kan vara hotad vid ett ogynnsamt utfall. Samtliga respondenternas uttalanden i denna fråga kan kopplas till prestige. R1 menar att beslut inom organisationer tenderar att bli till en
hierarkisk fråga. I samtalet nämner hen även att det vore lättare att ta beslut om terminering av projekt förutsatt att processerna blir mer decentraliserade. R2 håller med om detta och hens understrykande av att det är enklare att hantera prestige och därmed väcka frågan till
ledningen om terminering i ett tillåtande klimat, bekräftas av Engström (2017). Hon menar att en trygg, tillåtande miljö bidrar till att avvikelser vågar lyftas fram, vilket i sin tur kan leda till att fler projekt termineras.
R4 och R6 nämner att rädslan att förlora ansiktet kan göra det svårt att väcka frågan och ta beslut om terminering. Därför kan paralleller till prestige dras även här men också ett
riskundvikande beteende. Moosa och Ramia (2017) menar att det är förknippat med ovisshet och förklarar att människor istället föredrar igenkännlighet och kontinuitet, oavsett hur dåligt det kända valet än kan vara. R5 är inne på samma spår som R4 och R6 men lägger till att relationerna inom företaget är avgörande här. Om det råder en öppenhet minskar rädslan för att förlora ansiktet. Statman och Caldwell (1987) lyfter även känslan av skam och ånger vid misslyckanden i frågan om prestige. I ett tillåtande företagsklimat finns inte samma behov av prestige och tryggheten bidrar till att medarbetarna oftare kommer med reflektioner och lyfter avvikelser till ledningen (Swathi et al., 2014). Bristen av transparens som R5 nämner som risk för att inte rapportera avvikelser kan vara ett tecken på otillåtande klimat. Ett tillåtande klimat där kommunikationen och samspelet inom organisationen fungerar är väsentligt för att våga säga sin mening och ta upp avvikelser (Denti et al., 2013; Engström, 2017).
Att R3 är väldigt tydligt i att varken respondenten själv eller sina medarbetare känner av problemet att inte våga ta upp avvikelser, kan tyda på att det råder ett tillåtande klimat inom organisationen (Enström, 2017). Det skulle dock även kunna vara så att respondenten upplever en överdriven optimism, inbillad kontroll och subjektiv bekräftelse i det att
respondenten enbart lyfter fram positiva attribut i den egen organisationen (Shefrin, 2018; Lavallo & Kahneman, 2003; Moosa & Ramia, 2017).
Statman och Caldwell (1987) understryker vikten av att ignorera sunk costs som en
förutsättning till att förlorande projekt ska kunna termineras. Duxbury (2012) kommer i sin studie fram till att projektledare misslyckas med detta och tar irrationella beslut om ökade investeringar i hopp om att rädda förlorande projektet. R5 och R6 menar att detta är en företeelse som bottnar i att projektledare försöker rädda sitt eget skinn. Även R4
nämner återigen rädsla men också att ökade investeringar ökar chansen till som R4 nämner “att du kommer få ett ja”. Dessa är tydliga exempel på hur prestige kan leda projektledare att falla offer för sunk cost-effekten för att undvika en annars säker förlust. Duxbury (2012) menar att psykologiska fallgropar ger upphov till irrationella beslut om att öka investeringar för att få ett positivt utfall. R1 är enig i det resonemanget efter egen erfarenhet och påpekar att det även är enkelt att ignorera sunk costs.
Skulle ett tillåtande klimat råda utsätts dock inte individer för samma press och är därför en viktig faktor som möjliggör ignorering av sunk cost i förlorande projekt (Engström, 2017). I ett tillåtande klimat finns inte heller samma behov av prestige vilket skulle kunna leda till en minskning av den infinnande extrema tävlingsinriktning som R4 och R6 nämner. Extrem tävlings- och målinriktning är synonymt med de personegenskaper som Moosa och Ramia (2017) menar karaktäriserar övertro av egen förmåga samt överdriven optimism.
Samtliga respondenter nämner också på ett eller annat sätt att beslutsfattandet blir ett problem i större organisationer på grund av många inblandade intressenter och viljor vilket styrks av Brunsson (2007). Det kan däremot även ses som positivt då det sällan är enskilda ledare som fattar besluten på eget bevåg. Det begränsar möjligheterna till känslostyrda och irrationella beslut som ökade investeringar. Detta styrks av Moon et al. (2003) som menar att en enad grupp har lättare att fatta rationella beslut och att enskilda individer har enklare att falla offer för psykologiska fallgropar.
6 Slutsats
I detta kapitel presenteras den slutsats som ger svar på studiens frågeställningar. Vidare redogörs studiens bidrag till litteraturen och till sist framförs förslag till vidare forskning inom ämnet.
Dessa är studiens frågeställningar som besvaras i slutsatsen:
à Hur bidrar psykologiska fallgropar till att förlorande projekt inte termineras?
à Hur ser medvetenheten ut kring detta inom större företag och finns det en
tendens till efterrationalisering av irrationella beslut?
Psykologiska fallgropar har visat sig mindre framträdande i projektledares reflektioner om varför inte terminering sker av förlorande projekt i större företag. Prestige och sunk costs är de enda begreppen som nämns men som å andra sidan nämndes av samtliga respondenter. Anledningen till detta kan vara just på grund av organisationens storlek. Större organisationer har större möjligheter att fördela resurserna och låta förlorande projekt löpa vidare. Den finansiella påföljden blir inte så stor i jämförelse med mindre organisationer.
Att även prestige nämns som en psykologisk fallgrop kan ha att göra med den centraliserade struktur som tydliggjordes inom organisationerna. I större toppstyrda organisationer förlängs avstånden mellan varje hierarkisk nivå. Det visade sig bidra till en större farhåga att förlora ansiktet på en högre nivå i leden och prestigen ökade. På så vis ger även prestige mindre utrymme till att ignorera sunk costs. Att inte ignorera sunk costs öppnar inte heller upp möjligheten till att terminera projektet och därmed kan inte projektets misslyckande
realiseras. Eftersom sunk costs delvis består av emotionellt investerade resurser, innebär det att personlig prestige inte äventyras då misslyckandet inte förverkligas.
Detta kan även vara anledningen till att just dessa två fallgropar var så tydligt framträdande i undersökningen. Begreppen växer av varandra, i den ena frodas den andra. Vilket leder till att om ett av dessa begrepp är framträdande i större företag så är troligtvis även den andra det. Övriga fallgropar inom större organisationer visar sig inte vara lika påtagliga i projektledarnas resonemang vilket vi hänför till två orsaker: 1) att besluten inte är upp till enskilda individer utan större styrgrupper sammansatta av projektets samtliga relevanta intressenter och därmed infallsvinklar och scenarion. Vi kan urskilja att styrgruppens beslut inte påverkas av
psykologiska fallgropar hos individen. 2) En större organisation innebär en mer omfattande korrespondens och fler steg kring beslutsfattandet, där irrationella beslut löper större chans att uppmärksammas och psykologiska fallgropar får på så vis inte samma fäste.
Värt att tillägga är även att vi sett tendenser i respondenternas utläggningar att
företagsklimatet till viss del kan påverka att förlorande projekt fortlöper. Råder ett otillåtande klimat där trygghet saknas och organisatoriskt samspel fungerar mindre bra kan det leda till en ökad rädsla för att tappa ansiktet samtidigt som det ger utrymme, och kanske till och med, får psykologiska fallgropar att växa.
Det som studien ansåg som goda förutsättningar för att svara på frågeställning nummer ett, tack vare sin avgränsning till större organisationer med bland annat större projektportfölj, resurser och personal, visade sig mynna ut i en annan riktning som istället hjälpte oss att svara på den andra frågeställningen.
Samtliga respondenter är eniga om att branschen är påverkade av sunk cost och prestige,