R1 menar att det förmodligen är möjligt att terminera fler projekt än vad som görs idag. Den främsta anledningen tror sig respondenten vara att projekten involverar ett stort antal
intressenter med olika åsikter i frågan. Det gör att projekt ofta blir väldigt svåra att terminera i större organisationer och större projekt berättar respondenten. R1 lägger även till att för många intressenter startar olika projekt som till slut kommer involvera fler avdelningar än vad som kanske är tänkt från början. Det gör att alla avdelningar blir delaktiga i fler projekt än vad som är optimalt vilket får projektets genomförande att bli sämre. Ironiskt nog försvårar det även beslutandet om att terminera ett projekten likaså förklarar respondenten.
Likt R1 håller även R2 med om att konflikten mellan de olika intressenternas intressen inom projektet är den största bidragande faktorn till att projekt har problem att termineras. R2 förklarar att det som ur ett tekniskt syfte kan vara motiverbart att terminera, kanske inte är motiverbart ur ett marknadsperspektiv. På så vis blir det svårt att fatta ett beslut. Förutom konflikter bland projektets intressenter tror R2 att Sunk Costs och Prestige spelar en stor roll till anledningen att förlorande projekt fortlöper. R5 nämner inte dessa psykologiska fallgropar men förklarar som både R1 och R2, att konflikter mellan projektens intressenter är den
huvudsakliga anledningen. R5 benämner vidare intressentkonflikter som internpolitik och refererar det som mer passande i en större organisation.
R3 och R6 tror det beror på okunskap inom branschen men kan inte relatera till något
specifikt fall inom den egna organisationen. “Det kan nog vara så att man stirrar sig blint på
prognoser och siffror för att man inte är kunnig nog eller har kapacitet till att se andra möjligheter till investeringar” menar R6.
R4 menar att förlorande projekt tenderar att fortlöpa för att ledningen fortfarande ser någon liten del inom projektet som de tror kan vara av framtida nytta. R4 förklarar det som att
“genom att låta det förlorande projektet löpa linan ut kan man ändå få med sig en liten bit och en liten erfarenhet in i nästa projekt.”
På frågan om respondenten tror att olika psykologiska faktorer eller mänskliga beteenden kan
ligga till grund för ett förlorande projektets fortlöpande håller samtliga med efter en stunds
resonerande men har olika idéer om varför.
R1 håller med om att mänskliga beteenden försvårar terminering och förklarar att “det som är
i rörelse, tenderar att fortsätta vara i rörelse”. Respondenten menar att detta främst beror på
sunk costs vilket även är den största orsaken till att projekt blir känslostyrt och förklarar det vidare som att problemet är att projektledare har investerat egen tid, energi men även prestige och andra känslor i projektet. När det gäller medvetenheten i branschen så menar R1 att processerna på företagsnivå nog är för svaga för att lyfta upp problemet. En ofta
förekommande brist är att många projektledare inte ser andra affärsmöjligheter och att det kan vara en anledning till att frågan om terminering inte väcks.
Sunk cost är även den huvudsakliga orsaken till att förlorande projekt inte termineras enligt resterande respondenter. R3 är inte bekant med ordet sunk costs men förklarar begreppet som
“redan investerade resurser”. R2 menar att det finns en viss prestige i att lyckas leverera det
som lovats. Om sunk costs är en bidragande faktor till motviljan att terminera förlorande projektet innebär det dessutom att löften bryts och att individuell prestige står på spel, vilket gör terminering ännu mer komplicerad menar R2. R5 menar att sunk costs blir mer påtagligt vid närmande av projektets slutskede och att de redan investerade resurserna gör det för dyrt att terminera projektet.
Prestige nämns inte bara av R2 utan även av R1, R4 och R6 som en stor faktor till att projekt inte termineras. R3 tydliggör att hen inte känt prestige som en bidragande faktor och menar att branschen inte bör vara påverkad av den aspekten heller. R5 snuddar vid begreppet men använder orden ”rädsla för att tappa ansiktet” istället.
Vidare nämner även R4 och R5 andra faktorer som kan vara bidragande till att förlorande projekt ej termineras. R4 menar att risken finns att det råder en rädsla över att ett felbeslut eller en felberäkning kring lönsamheten gjorts och att det i sin tur kan leda till att du inte vågar terminera ett projekt på grund av den osäkerheten. R5 menar i sin tur att när besluten görs i styrgrupp så kan ett flockbeteende ligga till grund för att ett irrationellt beslut kring ett projekts fortlöpande. R5 utvecklar sin tanke och menar att medverkande inom styrgruppen omedvetet kan snegla på den inofficiella ledaren i gruppen och forma sina beslut utefter dennes tanke just på grund av dennes erfarenhet.
När det gäller branschens medvetenhet kring psykologiska fallgropars påverkan på
förlorande projekts fortlöpande, håller samtliga respondenter med R1 i sitt tidigare påstående.
Samtliga är rörande överens om att den är bristfällig och att det inte är någonting som det egentligen pratas om, varken inom deras organisation eller inom branschen som stort. R2 nämner en ignorans och att branschen inte direkt gör någonting heller för att försöka upptäcka detta. Vidare utvecklar R3 sina tankar kring den omedvetenhet som råder inom branschen och tydliggör att “projektledare är skolade utefter att alltid ta beslut baserat på fakta. Därför tror
projektledare också alltid att de gör det”.