Enligt Schoenberg (2005) är det tydligt att krishantering och ledarskap hänger ihop, dock är det svårt att hitta en ledarskapsstil som är bra för kriser då ingen kris är lik den andra, här handlar det om använda rätt typ av kommunikationsstil, organisationsmål och hur ny information tas emot och hanteras. Ledarna inom restaurangerna har använt väldigt liknande ledarskapsstilar, man har visat hög auktoritet men samtidigt varit väldigt öppna gällande ny information. Man har varit tydligt med vilka mål som man har satt upp inom verksamheten gällande de nya restriktionerna som alla var tvungna att anpassa sig till. Transparens är ett begrepp som har varit ofta förekommande, man har visat att man har hög tillit till sina anställda och alla har fått komma med idéer och förslag för att bemöta krisen. Tillit är även ett återkommande begrepp där ledningen har fått visa att man tror på sina anställda och att alla kommer att följa de nya
restriktionerna, att alla måste hjälpas åt om man ska klara av krisen. Enligt Johnson
(2018) måste ledare kunna visa samma ledarskapskompetenser som de använder dagligen, men även kunna använda dessa under de extrema påfrestningarna som kännetecknar en kris, vilket respondenterna tydligt har gjort då ingen respondent hade ändrat sin ledarskapsstil utan de har kunnat agera i stort sett likadant som på en vanlig dag som under krisen.
Schoenberg (2005) lyfter hur det är ledningens mål bör vara att skapa tilltro bland alla iblandade, att alla ska kunna förlita sig på ledningen, detta är något som vi ser varje respondent har lyckats med genom att hålla gott mod och lojaliteten hög, skapa gott inflytande, att hålla alla trygga under krisen. Schoenberg (2005) lyfter hur autenticitet och inflytande är två egenskaper som en ledare måste ha och använda sig av under krisen, dessa egenskaper är något vi anser alla respondenter har visat gott om, genom att aktivt hålla i möten, involvera alla som vill visa sin åsikt, genom att aktivt prata med medarbetarna har de skapat en tillit och ett inflytande att de är seriösa och att de verkligen tänker på medarbetarna i denna tid. Enligt Meyer (2017) är ledarskap under kris väldigt oförutsägbar och det är mer som en resa med ständiga förbättringar och lärdomar, vilket alla respondenter visar, där de lär sig dagligen om hur man hanterar krisen på bästa sätt, anpassar sig till nya riktlinjer och jobbar hårt för att förbättra sig.
Choi, Sung, & Kim, (2010) lyfter hur auktoritet, empati samt kunna fatta snabba beslut är egenskaper som en bra ledare måste ha under kriser, vilket alla respondenter kan kopplas till där alla har visat auktoritet genom att sätta upp tydliga regler om hur man ska jobba samt agera under krisen, dock har man alltid haft sina anställda i tankarna och gjort allt möjligt för att de ska känna sig trygga vilket har lett till att de har kunnat fatta snabba men samtidigt rätt beslut.
5.7 Krisledarskapsmodellen
Figur 3 – Crisis leadership model (Schoenberg, 2005)
Denna modell en illustration av vad som kan krävas från en ledare för att kunna
uppfattas som en effektiv krisledare där analys kommer att fokusera på egenskaper samt pelare. Den första pelaren som då är Autenticitet handlar om att ledningen kommer att få ta tuffa beslut som kan påverka sina anställda negativt, detta har respondenterna fått göra genom att sparka samt permittera folk, samt att alla har fått gå ner i timmar med, dock har ledningen varit tvungna till dessa beslut för restaurangernas överlevnad. Andra pelaren ”Inflytande” är kopplat till information, att man kan kontrollera vilken
information som delas eller inte, samt hur information hanteras, alla respondenter har varit väldigt transparenta gällande information vilket har gett positivt resultat i form av tilltitt tillbaka till ledningen. De 8 egenskaperna som illustreras i modellen är som sagt endast exempel på egenskaper som kan vara bra att ha under kriser, då kriser är olika och det krävs olika egenskaper för olika kriser. Överlag anser skribenterna att alla respondenter har någon form av dessa 8 egenskaper, egenskaperna till vänster där alla ledare har visat integritet, intelligens, passion och karisma i form av ledarskap och hur de har hanterat krisen överlag, gällande både beslutsfattande och hantering av personal, genom att ha dessa har detta lett till att inflyttandet hos ledningen har funkat bra och
informationen har fungerat effektivt genom ledningen och anställda, att vara transparent fungerade bra. De 4 egenskaperna till höger som handlar om att vara organiserad, analytisk, ha en vision samt visa mod anser vi också stämmer in på alla respondenter, då alla har sen början varit taktiska i deras handling, analyserat situationen, visat att en vision om att man ska klara av krisen har alltid funnits där och visat mod gällande beslut. Detta har lett till att Autenticiteten har även funnits bland respondenterna, tuffa beslut fick tas men eftersom kommunikationen har fungerat som den ska har dessa beslut tagits med dina anställdas bästa i tankarna.
5.8 Kriskommunikation
Enligt Verhoeven et al, (2013) möter 70% av företag i Europa en kris per år efter en större undersökning. Detta tyder på att företag i allmänhet bör vara beredda på att en kris kan komma hända just deras företag och inte tro att det bara är något som händer andra. I Detta fall har alla av de intervjuade påträffats av Corona krisen och tagit stora förluster och varit oförberedda. Det restaurangerna i Malmö har omfamnat är att använda sig av informationsstrategi där det gäller att hålla alla intressenter uppdaterade och se till att informationsflödet håller igång mellan alla parter. Detta är något som Verhoeven et al, (2013) beskriver är den vanligaste typen av strategi för kommunikation under en kris.
Bernstein (2004) Beskriver att mycket krävs för att en effektiv kriskommunikation ska fungera. I tabell 1 är de sju första stegen angående hur företaget bör agera innan krisen har kommit. Av intervjuerna som utförts går det att se att endast den större
restaurangkedjan som intervjuades hade utfört dessa tidigare steg. Intervjuperson 4 beskrev att ett team var redan utsatt till att hantera denna händelse. Samt att de följt Bernsteins (2004) tabell genom att de utfört alla de 7 första stegen i tabellen. De andra respondenterna som intervjuades hade inte förberett någon form av åtgärder men har ändå lyckats med att hålla en god kommunikation genom informationsutbyte. Det går att läsa av intervjuerna och inse att de mindre restaurangerna inte har lika stort nätverk och få intressenter vilket har möjliggjort en kommunikation mellan de viktigaste
intressenterna. Då det är mindre restauranger med få intressenter har en kommunikation varit möjlig, detta då alla intressenter finns i restaurangernas närhet.
6 Slutsats
I detta kapitel kommer de resultat som skribenterna funnit genom analysen om respondenternas tillvägagångssätt och kommunikation under Covid-19 krisen.
Syftet med denna studie var att öka förståelsen för hur ledarskapet inom restauranger i Malmö har använt sig av krishantering före och under Corona krisen. Det framgår i analysavsnittet att ledningen inom restaurangbranschen i Malmö har tacklat krisen på flera olika sätt och varit olika förberedda på att en kris kan ske. De mindre
restaurangerna har varit helt oförberedda samtidigt som de större kedjorna har haft en plan som sätts i verk så fort en kris inträffar. Detta kan bero på olika faktorer så som att det inte finns samma tillgångar i ett litet företag som i ett större. Detta handlar då om ekonomi, personal, leverantörer och andra tillgångar. De restaurangägare som ägde en eller ett fåtal restauranger kände sig oroliga i början av pandemin och viste inte hur de skulle agera eller hantera en kris på denna nivå då de aldrig hade själva varit med om något liknande. De olika restaurangerna hade olika planer, vissa tog direkt drastiska åtgärder och handlade i panik, andra valde att ta det lugnt för att sedan följa efter andra restauranger där de sett en plan som verkade fungera.
Det som blev en intressant händelse under denna undersökning var när vi fick höra från en av respondenterna som var ganska självsäker på att de kommer klara av krisen utan problem om det enbart fortsätter i cirka 3 månader till. Däremot försvann hans
självförtroende när vi ställde följdfrågan ”men om 6 månader?”, hans reaktion var att det skulle betydligt svårare då, ansöka om konkurs och söka nytt jobb. Detta är en upprepande reaktion vi märkt hos respondenterna, att de alla har varit hoppfulla och haft en positiv inställning och svarat positivt på vår fråga om de kommer klara krisen eller ej. Däremot när de får bemöta tanken om att denna kris med samma restriktioner kan fortsätta i ett halvår till, försvinner deras positivitet. Detta kan tyda på att den del av ledare inom restaurangbranschen som inte är en del av en kedja inte enbart saknar kunskap, krishanteringsplan, ekonomin utan förmågan helt att överleva en sådan här kris utan massivt stöd från regeringen. Som ledare är detta rejält påfrestande, hur ska de hantera och ta hand om sina anställda när det är flera saker som saknas i att överleva en sådan här kris.
Samtliga respondenter som inte hade en kris sedan tidigare vet nu att det är viktigt att minst ha en plan som kan hjälpa dem i förebyggande syften, ingen vill hamna i den situation de nu har gjort. Ingen ledare vill sparka sina anställda, speciellt inom en bransch där medarbetarna blir nära. Ingen ledare vill stå varje dag framför sina anställda och fråga vad som ska göras, det krävs en hel del psykisk stress. Ordet buffert kanske även kommer tillbaka i ordförrådet i restaurangbranschen.
Ledare inom Malmös restauranger har i alla fall förstått det viktiga inom att skapa en krishanteringsplan, beslut ska inte göras på magkänsla och anställda ska inte behöva bli varslade är något som samtliga respondenter var överens om. Desto färre som varslas desto bättre har de hanterat krisen i princip. Slutligen går det att säga ledarskapet i Malmös tillvägagångssätt inte har handlat om att använda sig av någon
krishanteringsplan. Tillvägagångssättet från respondenterna i Malmö har främst blivit beslutade utan grund, önsketänkande, lyssnat på andra som inte heller har någon större erfarenhet om det. Däremot försökte de, flera av respondenterna hade satt sig ner tidigt och börjat diskutera, men utan någon grund eller tidigare erfarenheter är det svårt.
Respondenterna har däremot varit transparenta och lyckats kommunicera sina idéer med människorna omkring sig, de har även lyckats vara hoppfulla och försökt skapa en stressfri atmosfär. Detta är något som respondenterna och andra restauranger bör känna sig nöjda över, att de klarat krisens första fas och att det nu gäller att försöka visa sig stark som ledare under resten av perioden. De som har varit del av denna kris kan nu ta med sig av denna erfarenhet i framtiden och förhoppningsvis hjälpa andra som inte gjort det, sedan får Malmös restauranger vänta och se om hur länge de kan överleva utan ytterligare stöd efter sommaren.
Efter dessa stycken i slutsatsen anser vi skribenter att syftet har blivit uppfyllt, förståelsen för hur ledare använt sig av krishantering har icke existerat. Det har varit impulsiva beslut samt vi förstått vikten vid det psykiska inom ledarskap. Det har varit impulsiva beslut samt flera psykiska påtryckningar mot ledarna. Vi har fått en insikt i hur ledarna har kommunicerat och gått tillväga för att hantera Covid-19 krisen som är i sitt relativt tidiga skede. Denna undersökning lyfter även fram att restaurangbranschen inte alltid behöver handla om varslingar utan att det handlar om att hålla ihop och inte ge upp som ledare att vara hoppfull.
7 Reflektioner
I detta kapitel kommer våra slutliga tankar om arbetet, saker vi stött på, oförväntade händelser och vad som hade varit intressant att skriva vidare på.
Detta har varit ett intressant ämne att undersöka då vi alla tre skribenter är från Malmö, detta har varit restauranger som vi har varit på ett flertal gånger och har blivit en vardag för många av oss malmöbor. Det har varit intressant att få höra från respondenterna om hur det har varit som ledare att hantera en restaurang med flera anställda under sig som för första gången måste fullt ut lita på sitt omdöme. Det är fullt förståeligt från vår sida att restaurangbranschen inte hade någon idé om att Covid-19 skulle slå till även i
Sverige även om det kan verka naivt. Undersökningen har i alla fall varit lärorik samt att vi hoppas detta kan ge inspiration till andra restauranger, inte bara i Malmö.
Enligt de intervjuer som utförts har ledningen haft problem med psykisk ohälsa hos medarbetarna, i en redan tuff bransch. Då restaurangbranschen använder sig av
visstidsanställningar och deltidsanställningar har medarbetarna redan en svår miljö där de inte har full koll på hur många timmar de kommer att få arbeta varje månad. När en pandemi då inträffar så blir denna osäkerhet större och det är något ledningen inom restaurangerna har känt av. Detta är något som vi inte hade trott skulle framkomma i våra intervjuer, det visade sig hur mycket dessa personer bryr sig om varandra och hur nära de blivit. Psykisk ohälsa är något som ingen gillar att höra, förståelsen för att det kan dyka upp vid arbetslöshet är fullt förståeligt. Psykiska ohälsan hos människor som sker på grund av sådana här kriser hade kunnat vara något att gå in på och hur ledare ska hantera det. Det var även intressant att få reda på hur nära vissa av restaurangerna är, att det finns en sådan stark gemenskap mellan flera restauranger i Malmö.
Något som vi skribenter inte trodde skulle bli stora skillnader på var hur mycket det skilde sig mellan respondenternas svar angående regeringens åtgärdspaket. Vissa tyckte att regeringens åtgärdspaket inte spelade en stor roll alls medan en hel koncern på sex restauranger tyckte att det var en livsviktig händelse. Vi trodde att fokusen snarare skulle hamna på hur de som ledare var så pass oförberedda och tog beslut utan något underlag till att det skulle lyckas men det visade sig respondenterna inte tänkte på. Att de kunde ta beslut som kunde riskera hela deras verksamhet baserat på att någon annan restaurang som kanske har en helt annan kundkrets eller stöd än dem själva och sedan
följa deras exempel. Dock kan det handla om att dessa restauranger har klarat sig, hittills i alla fall och det är kanske därför de inte tänkt på att deras beslut hade kunnat föra dem i en helt annan riktning.
Något som hade varit mer intressant att gå djupare in på hade varit restaurangernas finansiella sida och undersöka hur deras pengar hanterades före krisen och under krisen.
Hur gjorde ägarna med sina löner och vart kom pengarna som hjälpt till dem att
överleva denna kris om de nu enligt respondenterna inte ens använder ordet buffert eller sparande förutom kanske investeringar inom restaurangbranschen. Detta är dock något som är väldigt känsligt och hade varit i princip omöjligt att gå in på. Sedan går det även att fundera på hur kommer det sig att vissa gick i konkurs samma vecka som
restriktionerna började komma medan andra fortsatte som vanligt.
Det har annars varit ett väldigt intressant arbete, som tidigare sagt trodde vi inte det psykiska skulle spela en stor roll i hur de som ledare har agerat att de tänker på sina anställda för sin egen verksamhet och inte vill att någon ska hamna utanför.
Referenser
Vetenskapliga artiklar
Choi, J. N., Sung, S. Y., & Kim, M. U. (2010). How do groups react to unexpected threats? Crisis management in organizational teams. Social Behavior and Personality:
An international journal, 38(6), 805-828.
Frandsen, F. and Johansen, W. (2020) ‘Advice on Communicating During Crisis: A Study of Popular Crisis Management Books’, International Journal of Business Communication, 57(2), pp. 260–276.
John J. Burnett, A strategic approach to managing crises, Public Relations Review, Volume 24, Issue 4, 1998, Pages 475-488, ISSN 0363-8111
King, G., 2007. Narcissism and Effective Crisis Management: A Review of Potential Problems and Pitfalls. Journal of Contingencies and Crisis Management, 15(4), pp.183–193.
Mazánek, L. (2015) ‘Leadership during Crisis: Threat Identification and Solution Proposal’, Trends: Economics & Management / Trendy: Ekonomiky a Managementu, 9(24), pp. 61–70.
Mikušová, M. and Horváthová, P. (2019) ‘Prepared for a crisis? Basic elements of crisis management in an organisation’, Economic Research-Ekonomska Istrazivanja, 32(1), pp. 1844–1868.
Herbert, E. (1995) ‘Change managers see more pain, downsizing’, Research Technology Management, 38(3), p. 8.
Power, M., 2011. Preparing for Financial Surprise. Journal of Contingencies and Crisis Management, 19(1), pp.28–31.
Thierry C. Pauchant and Ian I. Mitroff, Transforming the Crisis Prone Organization (San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers, 1992).
Verhoeven, P. et al., 2014. Crisis? What crisis? Public Relations Review, 40(1), pp.107–
109.
Schoenberg, A. (2005) ‘Do Crisis Plans Matter? A New Perspective on Leading During a Crisis’, Public Relations Quarterly, 50(1), pp. 2–6.
Watson, T. and Jaques, T. (2008), "Howard Chase: the man who invented issue management", Journal of Communication Management, Vol. 12 No. 4, pp. 336-343.
Wooten, LP & James, EH 2008, ‘Linking Crisis Management and Leadership
Competencies: The Role of Human Resource Development’, Advances in Developing Human Resources, vol. 10, no. 3, pp. 352–379
Böcker
Coombs, W.T., (2019). Ongoing crisis communication: planning, managing, and responding Fifth., Los Angeles: SAGE.
Coombs, W.T., 2013. It's Not Just PR: Public Relations in Society. 2nd ed.,
Coombs, W.T. and Holloday, S.J. (2006), It’s Not Just PR: Public Relations in Society, Blackwell,Malden, MA.
Curtin, T., Daniel, H., and Naomi H. (2005). Managing a Crisis : A Practical Guide.
Basingstoke: Palgrave Macmillan., Print.
Harnish V (2014). Scaling up: How a few companies make it and why the rest don’t.
Ashburn: Gazelles LLC.
Johnson, T (2018). Crisis Leadership: How to lead in times of crisis, threat and uncertainty. Bloomsbury USA.
Meyer, G (2017). Corporate Smokejumper: Crisis Management: Tools, Tales and Techniques. Blue Blaze Books.
Thurén, T., & Werner, J. (2019). Källkritik (Upplaga 4. ed.). Stockholm: Liber.
Myndigheter
Regeringen, (2020), Regeringens arbete med anledning av nya coronaviruset.
https://www.regeringen.se/regeringens-politik/regeringens-arbete-med-anledning-av-
nya-coronaviruset/regeringens-beslut-och-initiativ-med-anledning-av-nya-coronaviruset/
UD, (2020), Sweden Abroad, https://www.swedenabroad.se/sv/ (Hämtad:2020-04-17)
WHO, report, (2020) Covid-19 Situation report, 12th of april.
https://www.who.int/docs/default-source/coronaviruse/situation-reports/20200412-sitrep-83-covid-19.pdf?sfvrsn=697ce98d_4 Hämtad 2020-04-17
Tidningsartiklar
Expressen, (2020). Tareq Taylor om krisen “En naturkatastrof”.
https://www.expressen.se/kvallsposten/tareq-taylor-om-krisen-en-naturkatastrof/
Hämtad 2020-04-08
Sydsvenskan 1, (2020), Oron hos restaurang och kaféägare, alla kan ju inte försvinna, eller?” https://www.sydsvenskan.se/2020-04-06/oron-hos-restaurang-och-kafeagare-alla-kan-ju-inte-forsvinna. Hämtad 2020-04-21
Sydsvenskan 2, (2020), Malmös krogar i krismöte, vi behöver snabba stimulanspaket nu. https://www.sydsvenskan.se/2020-03-17/malmos-krogar-i-krismote-vi-behover-snabba-stimulanspaket-nu Hämtad 2020-04-02
Svenska Dagbladet 1, (2020), Fler varsel än under finanskrisen.
https://www.svd.se/fler-oppet-arbetslosa-f3x3 Hämtad 2020-04-09
Svenska Dagbladet 2, (2020), Krogar febertestar gäster hoppas fler tar efter.
https://www.svd.se/krogar-febertestar-gaster-hoppas-fler-tar-efter Hämtad 2020-04-09
Svenska Dagbladet 3, (2020), Många kristecken på fastighetsmarknaden.
https://www.svd.se/manga-kristecken-pa-fastighetsmarknaden Hämtad 2020-05-10
Svenska Dagbladet 4, (2020), Fortsatta köproblem till krogar I Malmö.
https://www.svd.se/fortsatta-koproblem-till-krogar-i-malmo Hämtad 2020-05-12
Sveriges Television, (2020), Tidslinje: Tre månader sen första dödsfallet.
https://www.svt.se/nyheter/utrikes/tidslinje-tre-manader-sen-forsta-dodsfallet Hämtad 2020-05-12
Internetsidor
Bernstein, J. (2004). The ten steps of crisis communication.
Crisis response, prevention, planning and training, pp. 106.
Retrieved from: http://www.bernsteincrisismanagement.
com/docs/the_10_steps_of_crisis_communication].