Restaurangbranschen under hot av en pandemi - Är ledningen redo?: En kvalitativ studie om Corona krisen i Malmö och dess påverkan på restaurangbranschen och dess ledning

Restaurangbranschen under hot av en pandemi - Är ledningen redo?

En kvalitativ studie om Corona krisen i Malmö och dess påverkan på restaurangbranschen och dess ledning

Enterprising and Business Development Kandidatuppsats

Författare:

Carl Gustafsson Nicolas Arriagada

Jonas Lundquist Handledare: Anders Hytter

Examinator: Erik Rosell Termin: VT20

Abstrakt

Syfte:

Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur ledarskapet inom restauranger i Malmö har använt sig av krishantering före och under Corona krisen.

Metod:

Semistrukturerade intervjuer har genomförts med sex olika respondenter inom ledningen från olika restauranger i Malmö Kommun.

Slutsats:

Vår studie har visat en hög grad av okunskap samt negativa relationer till förberedning av en krishanteringsplan bland ledningen som undersöktes i restaurangbranschen i Malmö, dock har ledningen förstått det viktiga inom att skapa en krishanteringsplan efter att krisen slog ut. Restaurangerna i fråga har kämpat dagligen mot den negativa påverkan som pandemin har tillfört oavsett kunskap kring krishantering eller ej, vilket visar att ledarnas tillvägagångssätt som respondenterna har visat stämmer väl överens med egenskaperna som lyfts upp i teorikapitlet kring hur en ledare bör agera under kriser.

Originalitet / värde:

Denna studie har testat och jämfört tidigare studier kring krishanteringsteorier samt ledarskap under kris; Bernstein (2004), Schoenberg (2005), (Coombs & Holloday, 2006).

Modellerna har testats av skribenterna under den nya Coronakrisen 2020 inom restaurangbranschen.

Nyckelord:

Kris, krishantering, ledning, ledarskap, ledarskap under kris, kommunikation, kriskommunikation,

Tack

Vi vill skicka ett tack till vår handledare Anders Hytter som bidragit med sin tid och lärorika kunskap, som har gjort att vi har kunnat öka vår förståelse kring området.

Vi vill även tacka Erik Rosell vår examinator som höll i vårt seminarium och kom med både nödvändig samt nyttig information som vi har haft med i tanken bakom detta arbete. Ett tack ska även gå till de som opponerade på oss som kom med nya vinklar och idéer på hur vi kunde genomföra detta arbete.

Vi ska även tacka alla de respondenter som ställt upp på intervjuer så att vi har kunnat samla in empiriskt material till detta examensarbete. Vi vill även tacka allt

restaurangfolk och alla krögare i Skåne regionen som just under Covid-19 krisen arbetar hårt för att kunna behålla sina arbeten och företag.

Carl Gustafsson

Carl.gustafsson93@gmail.com

Nicolas Arriagada

Nicolas--arriagada@hotmail.se

Jonas Lundquist

Jonas.Lundquist1996@gmail.com

Innehåll

1 Inledning _________________________________________________________ - 1 - 1.1 Bakgrund _____________________________________________________ - 1 - 1.2 Problemdiskussion ______________________________________________ - 3 - 1.3 Syfte _________________________________________________________ - 5 - 1.4 Problemformulering _____________________________________________ - 6 - 1.5 Avgränsning ___________________________________________________ - 6 - 2 Metod ___________________________________________________________ - 7 - 2.1 Vetenskapliga ställningstaganden _________________________________ - 7 - 2.1.1 Epistemologiska ställningstaganden _____________________________ - 7 - 2.1.2 Ontologiska ställningstaganden ________________________________ - 8 - 2.2 Val av forskningsmetod __________________________________________ - 8 - 2.2.1 Vetenskapliga infallsvinklar __________________________________ - 10 - 2.3 Kvalitativ datainsamling _________________________________________ - 11 - 2.3.1 Primärdata _______________________________________________ - 11 - 2.3.2 Sekundärdata ______________________________________________ - 11 - 2.4 Empirisk datainsamling _________________________________________ - 12 - 2.4.1 Kvalitativ intervjumetod _____________________________________ - 12 - 2.4.2 Val av intervjuteknik ________________________________________ - 13 - 2.4.3 Intervjuguide ______________________________________________ - 13 - 2.5 Operationalisering _____________________________________________ - 14 - 2.6 Teoretisk datainsamling _________________________________________ - 14 - 2.6.1 Källkritik _________________________________________________ - 14 - 2.7 Urval ________________________________________________________ - 15 - 2.8 Etik _________________________________________________________ - 16 - 2.8.1 GDPR gällande personuppgifter _______________________________ - 16 - 2.9 Respondenter _________________________________________________ - 18 - 2.10 Trovärdighet _________________________________________________ - 19 - 2.11 Arbetsfördelning av varje deltagares individuella bidrag ______________ - 20 - 3 Teori ___________________________________________________________ - 22 - 3.1 Krishantering _________________________________________________ - 22 - 3.2 Förberedning inför kris __________________________________________ - 23 - 3.2.1 Jones & Chase Issues management model _______________________ - 24 - 3.3 Ledning under en kris ___________________________________________ - 27 - 3.3.1 Byggpelarna för krisledarskap ________________________________ - 28 - 3.3.2 Krisledarskapsmodellen _____________________________________ - 29 - 3.4 Kommunikation en del av krishantering ____________________________ - 31 - 3.5 Användning av teori ____________________________________________ - 33 - 4 Empiri __________________________________________________________ - 35 - 4.1 Krisen i Malmö ________________________________________________ - 35 - 4.2 Intervjuer ____________________________________________________ - 36 - 4.2.1 Interna & Externa faktorer ___________________________________ - 36 -

4.2.2 Krishanteringsplan _________________________________________ - 36 - 4.2.3 Förberedning ______________________________________________ - 37 - 4.2.4 Jones & Chase issues management model _______________________ - 37 - 4.2.5 Ledning under kris __________________________________________ - 38 - 4.2.6 Kriskommunikation _________________________________________ - 38 - 5 Analys __________________________________________________________ - 40 - 5.1 Interna & Externa faktorer _______________________________________ - 40 - 5.2 Krishanteringsplan _____________________________________________ - 41 - 5.3 Förberedning __________________________________________________ - 43 - 5.4 Jones and Chase issues management model __________________________ - 44 - 5.5 Ledning under kris _____________________________________________ - 45 - 5.6 Byggpelare för krisledarskap _____________________________________ - 46 - 5.7 Krisledarskapsmodellen _________________________________________ - 48 - 5.8 Kriskommunikation ____________________________________________ - 49 - 6 Slutsats _________________________________________________________ - 50 - 7 Reflektioner _____________________________________________________ - 52 - Bilagor ___________________________________________________________ - 58 - Bilaga 1 Intervjufrågor _____________________________________________ - 58 - Bilaga 2 operationalisering __________________________________________ - 60 - Bilaga 3 utförda intervjuer __________________________________________ - 69 - Interna & externa faktorer __________________________________________ - 69 - Bilaga 4 krishanteringsplan _________________________________________ - 72 - Bilaga 5 Förberedning _____________________________________________ - 76 - Bilaga 6 Jones & Chase issues management model _______________________ - 79 - Bilaga 7 Ledning under kris _________________________________________ - 83 - Bilaga 8 Byggpelarna för krisledarskap ________________________________ - 85 - Bilaga 9 Kriskommunikation ________________________________________ - 87 -

1 Inledning

Detta kapitel handlar om bakgrunden till undersökningen samt det syfte och frågeställning som skribenterna av denna undersökning har valt.

1.1 Bakgrund

Kriser är något som kan beröra stora delar av världens samhälle, det kan handla allt från naturkatastrofer till finanskriser eller pandemier. Exempel på kriser är när

General Motors tillverkade en bil som hade ett problem med sin tändning vilket orsakade en gnista som resulterade i flera av sina kunders död. United Airlines som arbetar med flygresor fick uppleva en kris när de tvingade bort en passagerare från ett av sina flygplan vilket resulterade i en extrem chock och ett massivt utbrott av arga kunder. Volkswagen blev granskade och det visade sig att deras bilar hade fuskat med sina utsläpp, i själva verket var det en högre halt än tidigare redovisat. Alla dessa exempel har krävt en krishantering som ledarna för dessa företag kan använda sig av (Coombs, 2019).

Pauchant och Mitroff (1992) beskriver att en kris börjar med en incident som fortsätter med en olycka som följs av en konflikt och slutar i en kris är den allvarligaste

störningen som finns. En kris dvs är en störning som fysiskt påverkar ett system som helhet och hotar företagets existens. Kriser bör därför placeras på en skala baserat på hur allvarliga dem är då alla kriser är olika och det krävs olika åtgärder för att hantera olika kriser (Coombs, 2019).

Enligt Curtin (2005) kan verksamheter som inte hanterar kriser på rätt sätt hamna i en situation som inte går att rädda, både för verksamhetens rykte och som varumärke.

Under en kris finns det väldigt lite rum för misstag om inte noll, detta kan verka orättvist men under krisperioder är allmänheten på sina tår vilket gör att alla misstag uppmärksammas extra mycket. Det är under kriser där ledningen ställs inför stora utmaningar som inte är lik någon annan, där ledningens olika beslut kommer att bestämma deras överlevnad under en kris.

En kris som uppstått från viruset Covid-19 har tagit världen med storm som redan haft en stor påverkan lokalt och globalt. Från att det spred sig från Kina ut till resten av världen har det därifrån spridit sig snabbt till Europa vilket få antog skulle ske. När det

första bekräftade fallet uppstod inom EU blev plötsligt smått panik hos EU- medlemmarna (WHO, 2020).

Spridningen inom Europa ökade i mars vilket ledde till att WHO (World Health Organization) klassade Covid-19 som en pandemi. Viruset hade den 12:e april 2020, 1 696 588 smittade och 105 952 dödsfall (WHO, 2020). Pandemin fick förödande

konsekvenser för befolkningen i hela världen men främst inom EU där ett stort antal av medlemsstaterna stängde sina gränser och sina samhällen ner fullt och hållet (UD, 2020). Det blev full isolering och företag som arbetar med någon slags service som kräver att kunden fysiskt är där har drabbats något rejält. Full isolering betyder att kunder som vill gå till restauranger har ingen möjlighet att göra detta.

En kort tidslinje på centrala delar i spridningen av Covid-19. (SVT, 2020)

Denna tidslinje beskriver några centrala delar inom

händelseförloppet av spridningen av Covid-19 till Sverige och hur det påverkat restaurangbranschen.

Det började med att Sverige fick sin första smittade vilket snabbt satte igång beslutsprocesserna hos FHM och regeringen. Medan den processen pågick mellan FHM och regeringen bestämde sig Danmark för att stänga sina gränser mot alla grannländer efter WHOs pandemiklassning. Detta resulterade i att turismen mellan Danmark och Sverige försvann helt och hållet, hur hanterar besöksnäringen när en stor andel av deras normala kundkrets försvinner då de är fast i ett annat land. Det som hände i Sverige var att förbjuda sammankomster med över 50 personer blev gränsen den 29e mars. Det som däremot Sverige gjorde

annorlunda var att ingen tvingad isolering skulle ske vilket betydde att affärer och

restauranger fortfarande kan arbeta relativt normalt till skillnad från många grannländer (SVT, 2020).

De som drabbades hårdast av denna kris i detta tidiga skede var företagen som arbetade med service där kunden normalt behöver vara på plats. En av de branscher som förlitar sig på att kunderna kommer till deras lokaler och beställer något är

restaurangbranschen. Denna bransch påverkas direkt av nästan alla beslut som tagits av folkhälsomyndigheten (FHM). Efter myndigheternas beslut om en gräns vid

sammankomster blev det även beslutat om att endast bordsservering är tillåtet (Regeringen, 2020). I början av april var det redan fler anmälda jobbsökande hos arbetsförmedlingen än under finanskrisen 2007-2009 (SvD 1, 2020). De flesta nattklubbar/barer har redan tillfälligt stängt och fler restauranger får antingen anpassa sig till situationen för att överleva eller stänga ner. FHM uppmanar befolkningen att hålla avstånd från andra människor, vilket såklart har en stor påverkan då folk inte längre söker sig till restauranger utan väljer att beställa hem mat eller laga mat hemma, restauranger som inte tidigare har haft takeaway blir pressade till att skapa samt anpassa menyer till att kunna levereras till kunder (FHM, 2020).

Enligt branschorganisationen Visita kommer många av dessa restriktioner slå hårt på branschen. Visita arbetar för att utveckla och främja tillväxten hos besöksnäringen men de erhåller även ansvaret som branschens politiska företrädare. Restaurangbranschen har vuxit med 60% sedan år 2000 och sysselsätter idag över 200 000 personer. Cirka 40% är under 25 år gamla, att hålla denna bransch flytande är väsentligt för den yngre generationen anser Visita. Detta kommer slå hårt mot de som vill arbeta i vår och till sommaren om det fortsätter som det gör. Oroligheterna som Visita har och de inom restaurangbranschen är stora, men det är de med all rätta enligt Lars Jonung, professor i nationalekonomi vid Lunds universitet. Den bransch som får störst konsekvenser av en kris där människor ska hålla social distansering som denna blir restauranger och turistnäringen. ”Erfarenheten visar att pandemier slår hårdast mot restaurang- och turismnäringen.” (Sydsvenskan, 2020).

1.2 Problemdiskussion

Krishantering är något som behövs för att rädda företag och deras ledning mot det oväntade. Det mesta är upp till ledningen om de tycker det är nödvändigt att lägga de

extra resurserna på att vara förberedda. Dessvärre finns det inte en möjlighet till att lägga de extra resurserna för vissa. Det finns dessutom ledare som bestämmer sig för att inte tänka på det alls. De händelser som togs upp tidigare i denna undersökning där företag och deras ledningar har gjort felaktiga beslut som resulterat i att de hamnat i en kris är något som inget företag vill hamna i utan en krishantering. De situationerna och andra kriser som ledningar har fått bemöta bör vara en påminnelse om att ingen är immun mot en kris. En ledning bör alltid vara förberedda på att en kris kan komma och få företaget ur balans samt riskera att de blir försatta i ett läge som de verkligen inte vill (Coombs, 2019).

Burnett (1998) beskriver att en sak som kan konstateras är att krishantering kommer att kräva strategiska åtgärder oavsett vilken typ av kris det är, som i detta fall en pandemi.

För att undvika den negativa utvecklingen eller mildra utvecklingen som sker krävs det en strategi för att åstadkomma en önskvärd lösning av problemet. Power (2011)

beskriver även att företagsledare inte har tillräckligt stor respekt för vad som kan hända, att det verkligen kan bli en kris. Krishantering bör vara ett pågående arbete för

ledningen vilket det tyvärr inte är i vissa fall. Då krishantering är en så pass stor fråga med unika situationer blir det en svår fråga att lösa då det tillkommer aspekter som tidspress, begränsad kontroll och hög osäkerhet. Verksamheter i dagens samhälle agerar inte effektivt med krishantering eller krishanteringskommunikation i företagsstrategin.

Vid en kris är det inte ovanligt att företag stängs ner, i den nuvarande som sker har ett flertal krogar och restauranger stängts ner runtom i Sverige. I Malmö har krogar och restauranger stängts ner och ett flertal väljer att sätta sig i rekonstruktion, vägrar betala sina hyror, samlar ägare till uppror, säger upp anställda eller ändrar sin affärsidé helt och hållet. Det nuvarande läget är ett scenario som ingen trodde skulle ske. Detta är eftersom ledningen hos dessa restauranger har varit ovetande, de har inte haft en tanke om att en pandemi skulle slå pass hårt på Sverige. Händelseförloppet från lugnt till smått kaosartat gick på mindre än en månad. Den 17:e mars 2020 satte sig en grupp på trettio restaurangägare på restaurangen Moosehead vid Lilla Torg i ett krismöte för att diskutera den omsättning som i princip fallet i botten. De har bevittnat sina

restaurangers omsättning tappa mellan 50 och 90 procent, vilket är problematiskt enligt Tareq Taylor som driver Kockeriet i Malmö då likviditeten i sådana här branscher försvinner lätt. Det pratas om att likviditeten hos vissa av de här restaurangerna kommer

vara slut inom ett par dagar, för vissa andra handlar det om några enstaka veckor. Det gäller att restaurangerna på något sätt antingen drar ner på sina kostnader eller ökar intäkterna. Det som skedde i mars och april hos många restauranger var att ledningen fick ta mindre lön, avskeda alla som inte var tillsvidareanställda, permittera samt förändra sina affärsmodeller helt och hållet. Vad som helst för att få tag i många av kunderna som nu arbetar hemifrån (Sydsvenskan, 2020).

Regionchef på Visita Södra, Claes Sandvid berättar att den nuvarande situationen är

”Det är nattsvart, fritt fall.” (Aftonbladet, 2020). Det citatet kan nog påminna en del om finanskrisen för att den är lik på flera sätt, börskrascher, miljontals jobb försvinner runtom i världen med mera. Författaren Power (2011) skrev ett förslag om att vid kriser bör ledare titta tillbaka på finanskrisen 2007-2009 och se om de kan finna idéer om hur ledare hanterade den krisen. Det är en hel del företag som har tagit till åtgärder sedan finanskrisen och som tänkte att nästa kris skulle vara likartad, inte en pandemi som denna. Därför slår det till hårt lite extra speciellt på restauranger som inte kunde haft en aning om att deras kunder inte skulle få besöka deras lokaler på samma sätt. Sverige hade även fortfarande turism vilket gjorde att det blev en ruljangs i ekonomin under finanskrisen (SvD, 3, 2020).

Det finns flera ägare tillsammans med sina underchefer som har försökt hantera krisen genom att göra om sin verksamhet på ett helt nytt sätt, medan det finns dem som totalt har ignorerat det som sker. Det finns flera problem en ledare på en restaurang behöver bemöta, att hålla restaurangen öppen för fler kunder och försöka få ihop mer pengar för den kvällen fast samtidigt riskera att staten kommer och stänger ner. Ska denna ledare bestämma sig för att hålla restaurangen som vanligt och hamna i konkurs, eller hitta nya idéer för att utveckla företaget. (SvD, 4, 2020).

1.3 Syfte

Syftet med denna studie är att öka förståelsen för hur ledarskapet inom restauranger i Malmö har använt sig av krishantering före och under Corona krisen.

1.4 Problemformulering

Vilka tillvägagångsätt av krishantering har ledare inom restaurangbranschen använt sig av?

Hur har ledningen inom restaurangbranschen kommunicerat sin plan för att hantera denna kris?

1.5 Avgränsning

Arbetet är avgränsat till restaurangbranschen då skribenterna finner denna bransch särskilt intressant på grund av hur branschen har påverkats av situationen med covid-19, då de är en av de branscher som blivit påverkade främst av denna kris. Malmö är även känt för att vara en stor krog / restaurang-stad och vi skribenter är även uppväxta i denna stad. Arbetet har därför först och främst avgränsats till Malmö då det är ett hanterbart område samt att skribenterna har kontakt med de utvalda personerna i det området.

2 Metod

I detta kapitel kommer en genomgång av undersökningens tillvägagångssätt bli beskriven och varför vissa val har blivit gjorda eller inte. Det handlar främst om valet av forskningsmetod och intervjuerna som genomförts.

2.1 Vetenskapliga ställningstaganden

Det finns olika ställningstaganden inom metod för att rikta fokusen mot hur världen respektive kunskapen har funnits eller samlats in på. Två av dessa är det

epistemologiska och det ontologiska.

2.1.1

Epistemologi är hypoteser om hur kunskap blir till, det riktar sig främst emot vad som kan bli kallat för kunskap inom ett visst ämne. En fråga som är intressant för det

epistemologiska ställningstagandet är hur sociala verkligheten kan bli undersökt från ett liknande sätt som det naturvetenskapliga gör. Denna slags epistemologi kallas även för kunskapsteoretisk frågeställning. Enligt Bryman & Bell (2013) kan den epistemologiska ståndpunkten erhålla en positivistisk eller interpretivistisk perspektiv.

- Positivism innebär att grunda ens tänkande på fakta som främst är baserat på ens sinneserfarenhet. Skribenten använder sig av empiriska undersökningar för att hitta rutiner eller repetitiva händelser som kan förutsägas. Något som är förutsägbart dvs är det som är kunskap.

- Interpretivismen skiljer sig på det sätt från positivism att fokuset bör hamna på de sociala handlingar som sker i en undersökning och fånga den innebörd av vad som skett. Interpretivismen används ofta inom undersökningar av ledarskap där de undersökt hur ledare format sina företag, berättelsen, idéerna, nuet och framtidens tankar.

Det som skiljer dem åt är naturvetenskapliga metoder blir valda främst när en skribent vill undersöka olika slags faktorer som kan påverkade den sociala verklighet som existerar. Det handlar om ett visst synsätt som dessa skribenter erhåller, de kan baseras på förståelser samt tolkningar (Bryman & Bell, 2013).

Forskningen är inriktad mot det kvalitativa som innebär att vi fördjupar oss mer på de inblandades tankar. Samtidigt anser vi att det mest lämpliga synsättet att använda oss av är interpretivismen. Ännu en anledning till att vi väljer det tolkade synsättet är för att vi vill veta hur restaurangägarna uppfattar denna typ av kris.

2.1.2

Ett ontologiskt ställningstagande innebär att skribenterna utgår ifrån antingen ett objektivistiskt eller konstruktionistiskt synsätt. Det ontologiska kan även förklaras som det gemensamma mellan någonting, det är något som tillhör objektet oavsett vart och när, dvs dess väsen. Synsätten innebär att skribenterna antingen utgår från att

entiteterna uppfattas som objektiva enheter eller konstruktioner. De olika synsätten innebär att människan och världen är integrerade eller avskilda. Det objektivistiska synsättet syftar till att människan och världen är integrerade, att sociala företeelser inte berör vem du är som person överhuvudtaget. Det konstruktionistiska synsättet innebär raka motsatsen, att sociala företeelser är något som skapar vem du är (Bryman & Bell, 2013).

I detta arbete kommer vi ha ett konstruktionistiskt synsätt då det passar till den

forskningen vi kommer att genomföra. Eftersom viruset sprider sig lokalt samt globalt, anser vi att världen har en direkt påverkan på hur restaurangerna har fått anpassa sig efter den rådande situationen, inte minst hur andra myndigheter och ledande

organisationer har satt krav på hur restaurangerna ska agera, de nya restriktionerna som måste följas samt hur olika restauranger gör för att överleva denna kris (Bryman & Bell, 2013).

2.2 Val av forskningsmetod

Det finns två olika slags forskningsmetoder, kvantitativ respektive kvalitativ forskning.

Många författare som valt att skriva om metodologiska frågeställningar brukar ofta skilja på kvantitativ och kvalitativ forskning. Vad som skildrar dem är tvetydig enligt vissa. Vid första ögonkast kan det framstå som att skillnaderna mellan kvantitativa skribenter mäter olika händelser medan de som forskar med en kvalitativ

forskningsmetod inte gör det eller på annat sätt. Allting handlar dock inte enbart om dessa skillnader, utan det handlar även om hur forskarna använder sig av kvantifiering

eller inte. För ett flertal skribenter skiljer det sig på kvantitativ och kvalitativ forskning när det kommer till att välja mellan frågeställningar (Bryman & Bell, 2013).

Kvantitativ och kvalitativ forskning brukar bli benämnda som två specifika

forskningsstrategier, där de har en allmän riktning av forskning inom företagsekonomi och management. Det som skiljer dem åt för en forskare som ska tillämpa dessa strategier är såhär enligt denna tabell (Bryman & Bell, 2013. S. 49):

Kvantitativ Kvalitativ Den huvudsakliga

inriktning när det gäller vilken roll teorin ska spela i relation till forskning

Deduktiv, teoriprövning Induktiv, teorigenerering

Vilken

kunskapsteoretisk inriktning

Naturvetenskaplig, modell, framför allt positivism

Ett tolkande synsätt

Vilken ontologisk inriktning

Objektivism Konstruktionism

Figur 2:1 Grundläggande skillnader mellan kvantitativ respektive kvalitativ forskningsstrategi.

Den kvantitativa forskningsmetoden bör bli betraktat och användas av den som vill kvantifiera en insamling (t.ex. enkäter) när det gäller analysering av data. Det kan även handla om att insamlingen innehåller ett deduktivt synsätt på den relation som existerar mellan teorin och praktisk forskning, tyngden ligger därför på teoriprövning.

Insamlingen kan även handla om att det använder sig av det naturvetenskapliga tillvägagångssättet. En kvantitativ insamling kan även rymma en uppfattning om hur den sociala verkligheten utgör ett yttre och objektiv verklighet enligt (Bryman & Bell, 2013).

Kvalitativ forskning däremot uppfattas först och främst som en forskningsstrategi där fokusen hamnar på kvalité, dvs inte kvantifiering under insamling och analys av data och att den som enligt Bryman & Bell, (2013) handlar om:

- Att det i huvudsak betonar ett induktivt synsätt som handlar om relationen mellan teori och forskning, där tyngden läggs på generering av teorier

- Att det tar avstånd från den naturvetenskapliga modellens normer och tillvägagångssätt och i stället föredrar att lägga tonvikten på hur individerna uppfattar och tolkar sin sociala verklighet

- Rymmer en bild av den sociala verkligheten som en ständigt föränderlig egenskap som hör till individernas skapande och konstruerande förmåga Det är dessa punkter som forskarna för denna undersökning vill lägga tyngd på, främst tyngden av den sociala verkligheten och hur individerna uppfattar samt tolkar sin verklighet.

2.2.1

Deduktiv teori är relationen mellan teori och praktik inom samhällsvetenskapen ser ut.

Från det som forskarna redan vet om ett ämne och de olika teorierna som kan existera kan forskaren ta bort en eller flera olika hypoteser som skulle kunna varit med i en empirisk undersökning. I hypoteser kan det finnas olika begrepp som behöver bli översatta till något utforskningsbar händelse. En deduktiv infallsvinkel kan för vissa ses som linjär dvs att i processen ska forskaren följa ett steg och sen gå till nästa, en viss ordningsföljd ska existera. Forskare genomför ett flertal olika experiment som blev genomförda genom en deduktiv forskning resulterade oväntat. Det var först efter att forskarna för dessa experiment gick över till en kvalitativ strategi med intervjuer och observation dvs genom en induktiv strategi (Bryman & Bell, 2013).

Den induktiva infallsvinkeln har målet inte är att följa en viss sekvens eller linjär ordningsföljd som en punktlista. Det finns forskare som föredrar att snarare urskilja relationen mellan den teori och forskning. Det är raka motsatsen till det deduktiva då det inte följer ett linjärt system. Vissa forskare föredrar att fokusera på sambandet mellan teori och forskning som något induktivt. Den induktiva processen betyder att forskaren drar allmänna slutsatser av observationer (Bryman & Bell, 2013).

Abduktion kommer bli det vetenskapliga angreppssättet för denna undersökning, anledningen till att vi valt abduktion som angreppssätt är för att vi har fokuserat främst på respondenternas ord och berättelser om deras tillvägagångssätt under denna kris.

Abduktion är en forskningsmetod som är kopplad till både deduktion och induktion där forskaren använder sig av både teori och empiri för att arbeta fram en förståelse. Det låter oss successivt bygga en förståelse mellan teorin och empirin. Abduktion kan inom

forskningen användas genom en kombination av induktivmetod och deduktivmetod. Ett exempel på abduktion kan vara att forskarna samlar in material genom att utföra

intervjuer utan att använda sig av indikationer för att senare börja bygga en modell som testas mot respondenter i en semistrukturerad intervju. Det som är det intressanta med att fokusera på respondenternas ord är att de är inblandade i hela krishantering av deras restaurang. Restaurangägaren vet en hel del om sina restauranger och det är just det som är av intresse. Samt att skapa en förståelse för hur ledningen har resonerat runt hur de ska hantera denna kris samt hur de hade tänkt tidigare för att förstå tankesättet så att denna undersökning kan hjälpa andra (Bryman & Bell, 2013).

2.3 Kvalitativ datainsamling

En kvalitativ datainsamling är det som kommer genomföras i denna undersökning då vi valt att följa den kvalitativa forskningsmetoden. I en kvalitativ undersökning kan det förekomma en stor generering av överflödiga data från de observationer, intervjuer med mera som har genomförts i sin undersökning. Denna data behöver bli analyserad vilket enligt Bryman & Bell (2013) kan vara en ”attraktiv plåga” eftersom dess omfattning normalt sett brukar vara stor vilket gör det svårt att analysera i vissa fall (Bryman &

Bell, 2013).

2.3.1

Primärdata är den data som forskaren till undersökningen själv samlar in, det innebär intervjuer, observationer eller experiment. Information som tidigare inte har funnits innan denna undersökning där nya data blir insamlad. Det kan handla om värderingar, intressen, bakgrund till beslut, kunskap om ett ämne, motiv med mera (Bryman & Bell, 2013). I detta fall handlar det främst om hur ledarskapet hos de restauranger som intervjuats har tänkt före och under krisen

2.3.2

Sekundärdata är den information som redan finns tillgänglig som kan användas till sin undersökning. Sekundärdata är den information som existerar på hemsidor, muntliga berättelser, dokument, tidningsartiklar, information från myndigheter samt tidigare undersökningar med mera (Bryman & Bell, 2013).

Ett exempel på en stor databas som klassas som sekundärdata är SCB.se vilket även är en myndighet. Det som är viktigt vid sekundärdata är att försöka säkerställa dess

validitet och vara källkritisk, dvs tidningsartiklar från en tidning som har ett allmänt bra rykte och trovärdighet gentemot en tidning som uppstått för några månader sedan (Bryman & Bell, 2013). I denna undersökning kommer det finnas sekundärdata angående restaurangbranschens de senaste månaderna för att finna mer information angående vad tankesättet och beslut har varit hos andra restauranger än de som intervjuats för att fördjupa sig i Malmöområdet.

2.4 Empirisk datainsamling 2.4.1

När forskare ska genomföra en kvalitativ undersökningsstudie är det normala fallet att samla in material genom diverse intervjumetoder. En kvalitativ intervju går djupt in på respondentens ord och åsikter. Utöver det fokuserar även en kvalitativ intervju på värderingar och erfarenheter hos respondenten. Det är därför vi har valt att använda oss av en kvalitativ intervjumetod eftersom vi vill och kan fördjupa oss in på

respondenterna. Utöver detta kan vi beröra flera olika områden som Bryman & Bell (2013) skriver, samt att vi kan försöka få en bredare vy av ämnet. Sådana här typer av intervjuer innebär även att vi kan låta intervjun röra sig relativt fritt, att vi inte behöver följa diverse guider eller scheman som har blivit satta. Det öppnar upp för en fördjupad diskussion (Bryman & Bell, 2013).

Dock kan vi välja att rikta in oss på tre olika slags intervjuer, ostrukturerad,

semistrukturerad samt strukturerad. En strukturerad intervju har öppna frågor, det kan dock innebära att respondenten kan känna sig ställd eller oförberedd. Semistrukturerade intervjun handlar snarare om att följdfrågor kan bli ställda beroende på respondentens svar. Det sistnämnda är den strukturerade som vi kände inte skapar en lika intressant konversation med ledningen då den är för bestämd om vad som ska diskuteras. Det vi tänker att välja är en semistrukturerad intervjumetod för att vi är intresserade av den diskussion och djup vi kan skapa tillsammans med ledningen hos restaurangerna som Bryman & Bell (2013) har påpekat angående semistrukturerade intervjuer.

2.4.2

Enligt Bryman & Bell (2013) använder sig forskare av semistrukturerade intervjuer för att ge intervjupersonen stor frihet att utforma svar på sitt eget sätt. För att utföra

semistrukturerade intervjuer används en intervjuguide, detta är en lista med specifika teman som ska diskuteras. Frågor utöver de som står på listan kan även tas upp för att få en bättre bild av hur den svarande tänker. I denna typ av metod kommer frågorna att vara skapade på förhand, frågorna som ställs är öppna och kan följas upp av nya frågor för att få en tydligare bild av hur respondenterna svarar på de ställda frågorna. Alla olika respondenter behandlas lika då samma huvudfrågor ställs till alla under intervjun kan den dock formas på lite olika sätt beroende på hur respondenten svarar. Denna form av intervju utförs för att respondenten ska känns sig trygg då intervjun kommer mer likna ett samtal istället för ett förhör. Då det finns en intervjuguide kommer det ändå finnas en röd tråd genom hela intervjun vilket gör att intervjun uppfattas som professionell samt seriös. I bilagor under (bilaga 1) finns den intervjuguide som blivit utformad för uppgiften.

2.4.3

En intervjuguide är en sammanställning av de teman som har 2.4.2 beskrev genom en lista över vilka frågeställningar som ska bli diskuterade eller nämnda under en

semistrukturerad intervju. De frågor som bör finnas i denna lista är väsentliga för undersökningen då det är genom dem som forskaren kan fånga respondentens upplevelse och åsikt om det ämnet berör. Det ska även finnas en viss flexibilitet i frågorna för att inte göra det för strukturerat, en diskussion ska kunna bli skapad (Bryman och Bell, 2013).

Formuleringen ska som tidigare nämnt vara flexibel, detta gäller då att formuleringen av frågorna inte bör vara för specifika mot ett område då det kan göra en diskussion om andra synsätt svårare. Intervjuaren ska även undvika att förutfattade meningar om det som skett, händer eller har hänt. Det gäller att hålla ett öppet sinne när intervjun pågår, sedan ska intervjuaren inte ställa frågor som kan anses vara ledande då detta kan förändra resultatet. Intervjuaren ska inte glömma att anteckna bakgrundsfakta, ålder, kön och namn, vilken position denna person har i organisationen med mera. Normalt sett ska även intervjun genomföras i en lugn miljö där det går att samtala utan

störningar, men eftersom det är en kris som pågår just nu vilket är det vi intervjuar

denna person angående om kommer intervjun genomföras genom telefon / videosamtal.

De teman och frågor som forskarna för denna undersökning har valt går att finna på bilaga 1 och 2 (Bryman och Bell, 2013).

2.5 Operationalisering

Operationalisering är när forskare försöker att översätta eller operationalisera det abstrakta och försöker att mäta det omätbara till något fysiskt. Med frågor försöker forskarna att fånga det som de själva anser är centralt för konceptet som är mätt (Bryman och Bell, 2013).

Genom att göra på detta sätt går det att leta information inom de koncept som är relevanta för just detta arbete samt att vi kan se vilka koncept som behövs när vi söker empiriska data. Denna operationalisering grundar sig i teori som har blivit uppdelad i koncept där nyckelord tagits fram för att kunna utföra en dekonstruktion av de ämnena som är valda. Utifrån detta har relevanta frågor framställts som blivit ställda till de utvalda respondenterna. (Se operationalisering bilaga 2)

2.6 Teoretisk datainsamling

I denna undersökning har skribenterna använt sig av både vetenskapliga artiklar och litteratur som blivit funna och undersökta främst genom Linnéuniversitetets

universitetbiblioteks sökmotor ”OneSearch”. De sökord som användes där främst och med utgångspunkten var kring ämnet ”Krishantering”, ”Crisis management”, ”Kris”,

”Kommunikation”, ”Crisis communication”, ”Crisis communication”, ”Krisledarskap”,

”Organizational crisis”, ”Ledning”, ”Ledarskap”, ”.

Därifrån kommer modeller att tas fram genom undersökning av ämnet. Utifrån ämnet krishantering med mera kommer en avgränsning göras där vi kollar närmre på hur företag har arbetat med krishantering vid tidigare kriser samt allmänt hur mindre till mellanstora företag arbetar med krishantering och har gjort tidigare.

2.6.1

Thuren and Werner (2019) beskriver att källkritik är viktigt då vi lever i en tid där all datainsamling ifrågasätts och utvärderas. Att använda sig av källkritik medför inte automatiskt att arbetet är 100% trovärdigt, men det är ett bra verktyg för att ifrågasätta trovärdigheten i ett arbete. Författarna beskriver att primära källor är det viktigaste att få

fram när det handlar om trovärdighet. Vid användning av sekundära källor eller mer än det så kommer de att förlita sig på andra källor, detta skapar ett informationsgap och det kan uppstå läckage i informationen där den har blivit omskriven eller missförstådd. Det är även viktigt att använda sig av olika typer av källor som diskuterar samma område för att få en större förståelse samt att få olika perspektiv inom samma ämne. Sen behöver inte grundkällan vara helt trovärdig från första början det är därför flera källor behövs.

Det finns några huvudprinciper när det kommer till källkritik och dessa är följande (Thuren & Werner, 2019):

• Den tidsmässiga relationen – ju längre tid det har gått sen händelsen ägde rum och den tid det skrivs i desto större tvivel bör skribenterna ha.

• Äkthet – källan ska vara ärlig och förklara vilka det är som skrivit den.

• Oberoende – källan ska kunna stå på egna ben och inte bara ha skrivits om från en annan källa.

• Falskhet - Om författaren har någon egen vinning på att skriva falsk information bör källan inte litas på.

2.7 Urval

Fokus ligger på restaurangbranschen i Malmö där känningar finns mellan

respondenterna och skribenterna. Det kommer även bli mejl utskickade till utvalda personer som bedriver restaurangverksamhet i det närliggande området för att få

tillgång till en bredare empiri. För mer information angående de utvalda respondenterna se kapitel 2.9 där respondenterna beskrivs mer utförligt angående hur många som blivit intervjuade, vilken tid de blev intervjuade, vilken position de har inom företagen med mera. Empirin kommer även att samlas in genom undersökning av nyhetsflöden som beskriver just detta ämne, samt hur små till mellan stora företag (så som restauranger i Malmö) har påverkats av den rådande krisen i samhället.

Vilken typ av info det är som vi kommer försöka leta efter är först och främst den information som finns tillgänglig angående Covid-19 samt hur restaurangbranschen och regeringen tillsammans med FHM har gått tillväga före och under denna kris.

Information kommer även att hämtas på diverse myndigheters hemsidor för att få en bättre förståelse för deras arbete under krisen samt hur de agerar under krisen för att

hjälpa restaurangverksamheten. Sidor som information kommer att hämtas från är

”Folkhälsomyndigheten, Regeringen, Region Skåne, Tidningsartiklar som Svenska Dagbladet etcetera…”

Tankesättet är att intervjua ledningen inom restaurangbranschen, det innefattar ägare, delägare, vd, restaurangchef först och främst. Om det finns möjlighet har vi även valt att intervju andra medarbetare som har en insyn i tankesättet om hur restaurangerna har hanterat krisen, t.ex. kockchef. Vi har intervjuat två restaurangägare då det räcker som en bra grund, eftersom vissa av dessa restaurangägare som vi har intervjuat är aktiva inom flera restauranger och inte bara en. Vi valde även att intervjua en HR-chef eftersom hen är aktiv inom 6 restauranger, detta ger en speciell insyn i hur arbetet har fungerat inom den koncernen. Vi har även intervjuat restaurangchefer samt en kökschef då de är direkt ansvariga över flera viktiga delar inom restauranger.

2.8 Etik

Forskare har en skyldighet vid undersökningar att förklara för de som är delaktiga i undersökningen om vad det handlar om och vad de ställer upp på. Det ska även

framföras att de har rätten att återta sitt samtycke att vara med i undersökningen när som helst. Forskarna måste även säkerställa för den som ingår i undersökningen att dennes information och insamlade data enbart används till det dom har gett samtycke till. Detta är de etiska regler som existerar (Bryman & Bell, 2013).

2.8.1

En personuppgift kan vara information som kan både indirekt och direkt identifiera en person som är vid liv. Personuppgifter kan till exempel vara namn, personnummer, adress men även biometrisk information som t.ex DNA eller fingeravtryck.

Alla åtgärder som tas och görs kring personuppgifter kallas för

personuppgiftsbehandling vilket är ett väldigt bredd begrepp, det kan vara insamling av information, registrera information, sammanställning av information mm.

Det finns en ansvarig som kallas för personuppgiftsansvarig, denna bestämmer ändamålen och medlen för själva behandlingen av personuppgifterna. I detta fall är Linnéuniversitetet personuppgiftsansvarig för behandlingen som sker inom

verksamheten och detta omfattar behandlingarna som studenterna på skolan genomför i samband med uppsatsskrivning (Datainspektionen, 2020). Skribenterna för denna

rapport kommer följa GDPR-lagen genom att hålla respondenternas information hemlighållen och inte lagra den.

Det finns fem grundläggande principer kring personuppgifter i artikel 5, de är följande:

• Uppgifterna ska behandlas på ett lagligt, korrekt och öppet sätt i förhållande till den registrerade (laglighet, korrekthet och öppenhet).

• De ska samlas in för särskilda, uttryckligt angivna och berättigade ändamål och inte senare behandlas på ett sätt som är oförenligt med dessa ändamål.

Ytterligare behandling för arkivändamål av allmänt intresse, vetenskapliga eller historiska forskningsändamål eller statistiska ändamål i enlighet med artikel 89.1 ska inte anses vara oförenlig med de ursprungliga ändamålen (ändamålsbegränsning).

• De ska vara adekvata, relevanta och inte för omfattande i förhållande till de ändamål för vilka de behandlas (uppgiftsminimering).

• De ska vara riktiga och om nödvändigt uppdaterade. Alla rimliga åtgärder måste vidtas för att säkerställa att personuppgifter som är felaktiga i förhållande till de ändamål för vilka de behandlas raderas eller rättas utan dröjsmål (riktighet).

• De får inte förvaras i en form som möjliggör identifiering av den registrerade under en längre tid än vad som är nödvändigt för de ändamål för vilka personuppgifterna behandlas. Personuppgifter får lagras under längre

perioder i den mån som personuppgifterna enbart behandlas för arkivändamål av allmänt intresse, vetenskapliga eller historiska forskningsändamål eller statistiska ändamål i enlighet med artikel 89.1, under förutsättning att de lämpliga tekniska och organisatoriska åtgärder som krävs enligt denna förordning genomförs för att säkerställa den registrerades rättigheter och friheter (lagringsminimering).

• De ska behandlas på ett sätt som säkerställer lämplig säkerhet för

personuppgifterna, inbegripet skydd mot obehörig eller otillåten behandling och mot förlust, förstöring eller skada genom olyckshändelse, med användning av lämpliga tekniska eller organisatoriska åtgärder (integritet och

konfidentialitet). (Datainspektionen, 2020)

2.9 Respondenter

Genom att följa GDPR lagarna kommer information behandlas på ett säkert sätt, detta kommer att ske genom att hålla alla respondenter anonyma och inte nämna några riktiga namn utan att hänvisa till respondenterna som ”respondent 1,2,3 etc”. Själva

restaurangerna vi har kontaktat kommer också hållas anonyma då vi har intervjuat ägarna går det enkelt att dra slutsats till vem det är vi har intervjuat om

restaurangnamnen dyker upp. Därför kommer att restaurangerna hänvisas till på samma sätt som respondenterna.

Respondenterna 1 & 2 jobbar under samma koncern, som består 6 olika restauranger.

Intervjuerna hölls separat för att kunna fokusera på en respondent i taget. Respondent 1 jobbar som HR ansvarig för koncernen. Respondent 2 jobbar som restaurangchef för en av restaurangerna inom koncernen. Intervjuerna varade i 30 minuter, där 27 frågor ställdes med öppen dialog. Intervjuerna hölls den 18e maj, klockan 17.00 samt 17.30.

intervjun som hölls var semistrukturerad.

Respondent 3 är delägare av 2 större restauranger i Malmö. Denna intervju hölls den 19e maj, klockan 16:00 och varade i cirka 30 minuter. Under intervjun besvarade respondenten de 27 frågor som beskrivs i intervjuguiden. Intervjun som hölls var semistrukturerad.

Respondent 4 är delägare samt restaurangchef för en restaurangkedja som finns i Sverige. Denna intervju hölls den 20 maj, klockan 12:00 och varade i cirka 30 minuter.

Under intervjun besvarade respondenten de 27 frågor som går att hitta under intervjuguide. Intervjun som hölls var semistrukturerad.

Respondent 5 är chef för en väletablerad restaurang i Malmö. Intervjun med denna respondent hölls den 20 maj, klockan 14:30 och varade i cirka 30 minuter. Under intervjun besvarade respondenten de 27 frågor som finns i intervjuguiden. Intervjun som hölls var semistrukturerad.

Respondent 6 är restaurangchef för en restaurang i Malmö. Intervjun med denna

respondent hölls den 20 maj, klockan 15:00 och varade i cirka 30 minuter. Under denna intervju besvarade respondenten de 27 frågor som finns i intervjuguiden. Intervjun som hölls var semistrukturerad.

2.10 Trovärdighet

Något som kvantitativa undersökningar ofta använder sig utav för att se hur tillförlitligt och noggrant en undersökning har blivit genomförd är genom reliabilitet och validitet.

Går undersökningen och det material som använts att lita på samt hur pass väl har undersökningen varit genomförd är några av de främsta frågorna som de två begreppen tar upp (Bryman & Bell, 2013).

Validitet är en viktig del inom forskning för att se om undersökningens resultat är sammankopplade eller ej. Det finns olika slag av validitet, dock tillämpas majoriteten av validitetsbegreppen på kvantitativa undersökningar där det handlar om att mätning vilket i sin tur gör det svårt att tillämpa med en kvalitativ forskning som denna rapport utgår ifrån. Bryman & Bell (2013) tar upp några åsikter från kvalitativa forskare som anser att deras kvalitativa undersökningar bör bli bedömda samt undersökta på andra förhållanden och krav än kvantitativa. Något som dessa kvalitativa forskare ger som ett exempel istället är ”trovärdighet” som en bedömningsgrund för kvalitativa

undersökningar. Bryman & Bell (2013) går vidare på dessa kvalitativa forskares åsikter och delar upp termen ”trovärdighet” i fyra delar ”Tillförlitlighet”, ”Överförbarhet”,

”Pålitlighet”, ”Bekräftelse”.

Tillförlitlighet handlar om att de som genomfört undersökning har gjort det genom de regler som finns och att man rapporterar resultatet till dom personerna som har varit delaktiga i undersökningen. Denna undersökning har blivit skickad till de som har blivit intervjuade samt till examinator och finns tillgänglig för andra att läsa (Bryman & Bell, 2013).

Pålitligheten handlar om att skribenterna för undersökningen säkerställer att det finns en redogörelse / händelseförlopp tillgängligt för alla delar i undersökningen. Detta kan då innebära att skribenterna använder sig utav utomstående eller kollegor som granskar arbetet för att se att skribenterna inte har låtit arbetet bli förändrat på grund av

personliga värderingar med mera. Denna undersökning har blivit vid ett flertal gånger undersökt under undersökningens gång genom seminarium och opponenter, samt kommer undersökningen bli examinerad av en lärare på Linnéuniversitet (Bryman &

Bell, 2013).

Överförbarheten handlar om att kunna göra om resultatet i en liknande grupp, dvs för denna undersökning göra om den fast på en annan plats hos andra restauranger.

Eftersom det är en unik situation och det är omöjligt att veta hur länge den håller på eller vilka konsekvenser den har gett är det svårt att veta om resultatet skulle kunna bli desamma. T.ex. fråga 6 respondenter i Karlskrona om två år och göra om samma undersökning för att se hur deras ledarskap har hanterat en kris som pågår. Den undersökningen kan kanske bli helt annorlunda på grund av att den krisen inte har samma problem eller att denna nuvarande kris (Covid-19) har skapat ett förebyggande tankesätt hos restauranger runtom i världen (Bryman & Bell, 2013).

Bekräftelse handlar om hur mycket skribenterna har påverkat undersökningen med sin personliga värdering- och teoretiska inriktning. Denna undersökning har inte blivit personlig påverkad då respondenterna för det första har varit anonyma vilket har gett dem möjlighet till att vara mer ärliga än de hade varit utan anonymitet. För det andra har våra frågor under intervjuerna varit baserade på teori och de följdfrågor vi har ställt har varit inom samma ram (Bryman & Bell, 2013).

2.11 Arbetsfördelning av varje deltagares individuella bidrag

Arbetet är skrivet av tre studenter:

Carl Gustafsson Jonas Lundquist Nicolas Arriagada

Inledningen har blivit reviderad av alla tre skribenter. Då inledningen ger en överblick av arbetet har vi alla valt att vara aktiva med just denna del. Bakgrund och

problemdiskussion har alla till och från hjälpts åt, Jonas har varit mer delaktig i problematiseringsområdet. Men alla hjälpte till att både skriva samt förändra den till som vi vill ha den. Syfte, problemformulering och avgränsning har alla 3 skribenter varit delaktiga i för att få fram rätt meningsbyggnader.

I metodavsnittet har alla skribenter varit delaktiga samt hjälpts åt för att få fram ett önskat metodavsnitt, Jonas har varit mer delaktig i avsnittet ”vetenskapliga

infallsvinklar”, Nicolas har varit mer delaktig i avsnittet ”GDPR”, Carl har varit mer delaktig i avsnittet ”operationalisering”.

I teorikapitlet har alla skribenter varit delaktiga, Carl och Nicolas har varit mer delaktiga i detta kapitel. I empirikapitlet har alla skribenter varit delaktiga, Jonas har varit mer delaktig i detta avsnitt. I analyskapitlet har alla skribenter varit aktiva, Nicolas och Carl har varit mer delaktiga i detta kapitel. I slutsats och reflektioner har alla hjälpts åt, Jonas har varit mer delaktig.

3 Teori

I detta kapitel kommer en genomgång av litteraturen bli genomförd, det handlar främst om krishantering sedan om andra relevanta teorier utifrån den metod som blivit vald.

3.1 Krishantering

Burnett (1998) beskriver att en kris kan förekomma när som helst och ha en mängd olika former, detta ställer ett högt krav på företag och företagare att vara beredd om krisen skulle komma till just dom. Företagsmiljön är i konstant förändring och företag förlitar sig idag på inkommande och utgående flöden, vilket ger företag och

organisationer en utmaning om krisen skulle vara framme. Krishantering inom företag handlar om att vara förberedd på att både interna samt externa faktorer kan påtvinga fram en förändring som kommer att påverka företaget. Det gäller att ledningen hanterar förändringen rätt och kommunicerar den till sina anställda. I en studie genomfört av Mikušová & Horváthová (2019) visade det sig att ledningen inom privatägda små organisationer tyckte att det var endast större organisationer som kan hantera en stor kris på rätt sätt, eftersom resurserna är betydligt större och de har specialister som jobbar med krishanteringsfrågor. Ledningen var väldigt skeptiska kring hur redo de var för en kris samt hanteringen av denna, mångas åsikter var att säga upp anställda och helt enkelt vänta ut det.

Att sätta ihop en krishanteringsplan behöver inte vara en lång, tidskrävande process så länge företaget vet hur man ska gå tillväga, företaget måste agera metodiskt. Företaget måste fråga sig själv, vad vill man se för resultat, vilka viktiga faktorer kan påverka företaget? Under processen av planen måste företaget ha frågan i bakgrunden, vad gör vi detta för? Hur kommer detta att hjälpa företaget? (Curtin, 2005).

Enligt Curtin (2005) finns det olika punkter som företaget måste ha i åtanke vid planeringen av en krishanteringsplan, dessa är följande:

• Hur har företaget hanterat tidigare kriser?

• Vilka handlingsplaner finns?

• Fungerar dessa handlingsplaner?

• Har dessa handlingsplaner testats och hur lyder resultatet?

• Har företaget några anställda som kan lägga till värde till processen?

Om en kris uppstår bör företagets ledning vara snabba med att kunna ta fram svar på vad som bör göras enligt Burnett (1998) men det kräver en ledning som har en god insyn på sitt för att ta fram en plan. Eftersom enligt Coombs (2019) är det inte enkelt att utveckla ett bra och begripligt krishanteringsprogram inom företag. Krishantering omfattar stora områden som kan vara allt från miljömässiga hot till PR-kriser, detta kräver en stor kunskapsbas samt kunskap inom flera olika områden. Däremot får de inte fram en plan inom en viss tid efter krisen har skett kan problem uppstå. Det gäller att ledningen hos företagen förstår om hur pass viktiga krishanteringsplaner kan vara hos deras företag. Misslyckas en ledning med det ovanstående kan det resultera i att konkurrenterna möjligtvis får ett övertag under tack vare deras snabba beslut eller tidigare existerande krishanteringsplan. Curtin (2005) tar upp ett vanligt förekommande problem med att de flesta cheferna menar på att det inte finns något direkt plan på hur man hanterar kriser då ingen kris är lik den andra, en attityd om att en kris går att bemöta utan planering, att dessa riskhanterings grupper inte behövs.

Ett krishanteringsprogram är av högsta vikt för företag, att utveckla detta kräver däremot mycket resurser från företaget men det är ofta något som visat sig sparat mer resurser i slutändan. Det effektivaste sättet att utforma en modell för krishantering inom företag är att basera sina beslut på tidigare prövade praxis och policyer som har visat sig effektiva, hellre än basera sina beslut på spekulation (Coombs (2019).

3.2 Förberedning inför kris

Företag kommer att utsättas för kriser, frågan är inte om, utan när. Därför krävs det att företag har en pågående krishantering inom organisationen och inte stannar upp med arbetet för hur de ska hantera en kris. Att förbereda sig inför en kris är något som alla företag bör göra (Coombs, 2019). Wooten och James (2008) beskriver att de flesta chefer och ledare är medvetna om att deras företag kan drabbas av en kris samt att de kan medföra negativa konsekvenser. Därför fokuserar de oftast på kommunikation och PR som en försenad reaktion på krisen. Många ledare väljer därför att endast fokusera på dessa aspekter och glömmer av eller väljer att undvika andra ansvarsområden. Detta kan vara då de inte fått tillräcklig träning. Enligt Mikušová & Horváthová (2019) visade det sig att ledningen inom mindre organisationer väljer att inte ha en krishanteringsplan, de menar att förberedda sig för en kris inte kommer att förhindra krisen, att det inte har

någon mening då krisen kommer mycket troligen se annorlunda ut än vad man har förberett sig för.

Ta upp dagens tidning och risken är stor att du kommer läsa om något som brunnit, tåg som spårat ur, busskrasch, flygplanskrasch, pengatvätt, bedrägeri, någon arbetare som skadat sig under arbetstid med mera, huvudsaken är att alla bör lära sig om

krishantering. Det gäller att vara beredd för det oväntade enligt Coombs (2019), är en ledning oförberedd gäller det att kunna göra snabba men samtidigt rätta beslut.

Även Curtin (2005) menar på att det finns tre olika typer av kriser, olyckskriser som flygplanskrasch, tillverkningskriser som produktionsfel och kriser som inte kan påverkas av verksamheter, som till exempel pandemier. När det gäller kriser som inte kan påverkas av verksamheten blir det plötsligt svårare, för det är något som måste väntas ut och hanteras på ett annorlunda sätt, det är dessutom en kris som är mindre vanlig. Olika verksamheter inom olika branscher påverkas på olika sätt av dessa kriser.

För att förbereda sig inför en kris krävs det även modeller som kan hitta de problem som kan uppstå i svåra situationer. Det finns ledare som kan förbereda sig i all oändlighet men när krisen väl kommer kan det bli svårt att veta hur de ska identifiera problemet. Där kommer Jones & Chase issues management model in med en modell för problemhantering.

3.2.1

Barrie Jones och Howard Chase skapade en modell för problemhantering inom krishantering för företag under 1977, detta är en modell som fortfarande används för företag när de hamnar i situationer som kan leda till problem. Watsson, Jaques (2008) beskriver att denna modell är den första uppmärksammade problemhanterings modellen, när den skapades bestod den endast av 4 steg men ett senare steg har blivit tillagt vilket är utvärdering. Modellen blev utvecklad då kriser eller ineffektiv krishantering kan leda till problem vilket gör att det krävs en problemhantering för detta område. Modellen är byggd på 5 steg som utgår ifrån att identifiera problemet inom organisationen. Coombs och Holloday (2013) har utvecklat modellen och skapat en mer begriplig modell från den som först skapades av Barrie Jones och Howard Chase (se figur 1).

Varje ring som modellen består av är en interaktion mellan företag, folk och regering.

Det första steget som innebär identifiering av problem består av tre huvudsakliga steg.

Det första steget innebär att företaget kollar närmre på trender inom det sociala, politiska och ekonomiska områden som sker runt om företaget, idag går det även att lägga till tekniska trender. Det andra steget betonar att företaget ska jämföra dessa identifierade trender med företagets egna mål och företagets affärsplan. Det tredje steget innebär att identifiera det primära problemet eller hot som uppstår (Coombs &

Holladay, 2013).

Den andra ringen representerar analys av problemet. Här ligger fokus på att dra nytta av tidigare erfarenheter och se vilka tidigare erfarenheter som finns inom organisationen om problemet i fråga. Finns det inga erfarenheter inom ämnet kan andra åtgärder tas, söka hjälp externt eller att anlita någon med kunskap om ämnet. Här tas även frågor upp angående hur företaget har vidtagit åtgärder, hur företaget är inställt på att ta hand om problemet i allmänhet samt hur problemet kommer att påverka företaget (Coombs &

Holladay, 2013).

Den tredje ringen som betyder ändring av strategialternativ innebär att försöka få en form av strategi integrerat med de planer och åtgärder som företaget kommer att/redan

Figur 1 - Jones & Chase issues management model (Coombs & Holloday, 2006)

ha utfört. Exempel på detta kan vara att ligga lågt och sedan följa andra organisationer eller låta andra ta ledning, detta är en strategi som företag kan ta ifall de inte vill vara först med ett beslut och väntar in på att någon annan gör det för att se hur resultatet blev. Det går även att ligga lågt och sedan följa andra konkurrerande organisationer i hopp om att de kanske går i konkurs för att sedan ta över deras marknadsandelar (Coombs & Holladay, 2013).

Den fjärde ringen representerar problemåtgärd och är det fjärde steget i modellen.

Författarna till modellen menar på med detta steg att flera chefer och företagsägare hoppar direkt till handling och tänker inte över vad målet verkligen är. Detta steg

innebär att sätta upp mål, strategier och en taktik för organisationen. När strategin är satt måste organisationen dirigera alla resurser till att uppnå de mål som satts (Coombs &

Holladay, 2013).

Den fjärde ringen kan även handla om att det mål, val av strategi samt taktik blir omorganisering. Organisationen kan behöva förändra sig för att nå upp till det, vilket kräver en hel del från de anställda då det kan vara flera organisatoriska förändringar.

Detta i synnerhet om ledarna för organisationen bestämmer sig för att omorganisera utan någon grund till det. Enligt Herbert (1995) kan de flesta organisationerna luta åt att vara kontrollorienterade samhällen som måste upprätthålla personlig komfort, när stora organisatoriska förändringar besvärar förväntningarna hos de anställda kan detta påverka de personliga uppfattningarna om vad som förändringen kommer att påverka snarare än vad förändringen kommer på riktigt att bli. Plötsliga förändringar kan göra människor och organisationer dysfunktionella, människor vill gärna ha en stabil plattform för att kunna förutsäga vad som kommer att hända utan förändringar som ligger utanför deras kapacitet.

Det sista steget är utvärdering av resultat vilket innebär att företaget ska utföra en utvärdering på hela förloppet. Det är under denna fas där företaget får reda på om deras tidigare beslut har varit lyckade eller ej. Efter detta kan (men inte i alla fall) cykeln börja på nytt med nya spelare, nya resultat. Coombs & Holladay, 2013).

Denna modell hjälper ledare under kris att identifiera problem som uppstår i deras organisation, modellen hjälper även till att förklara för ledare hur de kan gå tillväga i sin

problemhantering. Genom att identifiera, välja strategi och analysera de beslut kan ledare under kris tack vare Jones & Chases issues management model hantera vissa kriser. Det är därför denna undersökning har valt att tillämpa denna modell för att ge bakgrund till hur ledare under kriser kan ta beslut.

3.3 Ledning under en kris

Harnish (2014) beskriver att vid stora förändringar i företag är det viktigt att nya ledare kommer in i företaget som kan ta hand om vardagliga uppgifter för att de äldre ledarna ska får chansen till att fokusera på omvandlingen och förändringen i fråga. När ett företag står inför en stor förändring är bland de tuffaste besluten som tas kopplad till människor och hur deras roller kommer och kan förändras inom organisationen, det är särskilt känsligt inom ledarskapet. Dessa beslut är starkt kopplade till lojalitet, ego och vänskap som gör det svårt när företaget väl står inför ett beslut bland ledare. King (2007) Beskriver även hur ansvaret automatiskt bör och ska hamna på de seniora ledarna inom företaget när en omvälvande händelse händer med ett företag. Hur pass effektivt situationen blir hanterad kan ofta bero på hur relationerna ser ut på företaget, då stora beslut kan påverkas av vilken relation ledningen har mellan varandra samt medarbetarna.

Enligt Johnson (2018) är krisledarskap en slags konst, en konst som inte alla kan bemästra, det handlar om att kunna ta bort risken och osäkerheten i sig själv så att du kan få mer kontroll över ditt eget öde, organisationens och dina anställda.

Enligt Mazánek (2015) har ett flertal undersökningar visat att auktoritativ ledarskapsstil är vad som föredras under kriser då företaget måste koordineras till att jobba mot en lösning som ska hittas av ledaren. Undersökningen har även visat att när hot blir överväldigande förväntar sig individerna i företaget att ledaren ska visa auktoritet och vidta åtgärder. Besluten som tas under kriser bör ej delas eller röstas på utan att en kraftfull ledarskapsstil föredras med endast direkta rapporter om vad som händer.

Lämpligt sätt av kommunikation är extremt viktigt under kriser, både mellan chefer och anställda men även med den omgivande miljön under oklara situationer. Under kriser bör ledare fokusera på en stark avgörande ledarskapsstil, denna kännetecknas av att ha bra självförtroende, vara beslutsam, ha stor analytisk förmåga, villig att ta ansvar samt förmågan att kunna delegera tuffa uppgifter.

3.3.1

Enligt Schoenberg (2005) blir det allt mer tydligt att krishantering och ledarskap är väldigt sammanflätade, eftersom varje kris är annorlunda från den andra, finns det inte någon ledarstil som passar alla kriser. Enligt Johnson (2018) måste ledare kunna visa samma ledarskapskompetenser som de använder dagligen, men även kunna använda dessa under de extrema påfrestningarna som kännetecknar en kris. Enligt Meyer (2017) är ledarskap under kris väldigt oförutsägbar och det är mer som en resa med ständiga förbättringar och lärdomar, en resa utan slut.

Choi, Sung, & Kim, (2010) skriver att det finns tre viktiga egenskaperna för en ledare under kris är auktoritet, kunna visa empati samt kunna ta snabba beslut. Att visa auktoritet under krisperioder är något alla anställda förväntar sig av sina ledare,

samtidigt måste ledningen kunna visa empati till sina anställda under påfrestande tider, genom att blanda dessa 2 egenskaper som är auktoritet samt empati kan då ledaren fatta rätt beslut.

Enligt Schoenberg (2005) kan de olika kriserna som kan uppstå kväva att ledningen måste kunna anpassa och använda sin ledarskapsstil till situationen, genom att använda rätt typ av kommunikationsstil, organisationsmål och hur ny information tas emot och hanteras. På grund av detta måste ledarna anpassa sina kunskaper och fråga sig själva, vilka är det de leder, vilka mål som måste uppnås samt hur varje beslut som tas kommer att påverka den nuvarande situationen och skapa nya konsekvenser. Varje ledares mål under en kris bör vara att bygga samt bevara organisations tilltro och autenticitet bland kunder, partners, medarbetare, leverantörer och alla andra som förlitar sig på att ledaren och organisationen ska leverera. Tillit är vad som tillåter en organisation fungera i sitt normala tillstånd innan en kris förekommer, och denna tillit kommer att vara viktigt för att upprätthålla sitt rykte under en kris med, denna tillit är något som måste tjänas och detta kan inte hända utan påverkan från en duktig krisledare med mycket autenticitet och inflytande. En ledare som saknar autenticitet och inflytande kommer att troligtvis sakna stöd från insidan av organisationen såväl som från utsidan. Dessa egenskaper är byggpelarna för en bra krisledare, en ledare bör ha alla egenskaper i modellen men utan dessa två kommer ledaren med hög sannolikhet misslyckas.

3.3.2

Figur 2 – Crisis leadership model (Schoenberg, 2005)

Enligt Schoenberg (2005) är denna modell en illustration av vad som kan krävas från en ledare för att kunna uppfattas som en effektiv krisledare, samt för denna för att kunna uppnå resultaten som önskas. Denna modell är en komplicerad process som kan upplevas väldigt tufft att kunna genomföra väl, ledaren ska kunna kombinera på bästa att leda med hjärnan men även med hjärtat. Denna modell är uppdelad i 2 delar, där den första är att:

• Kunna studera och lära elementen i framgångsrik krishantering samt ledarskap.

• Kunna hjälpa organisationer genom kriser och svåra tider.