Ledning under kris

Ledningen har fått stå ut med mycket de senaste månaderna, dock har det inte ändrats så mycket i hur de arbetat, det blev främst att arbeta mer transparent och visa hur de tänker klara av krisen. I restaurangbranschen i Malmö har det varit mycket om att hjälpas åt, flera av restaurangerna är nära varandra och normalt arbetar de tillsammans på många olika sätt eller delar sig av information. Många krismöten har blivit hällda av

ledningarna hos dessa restauranger och många har försökt dela samt ta emot den

information som finns tillgänglig. Allting handlar om personalens humör samt trygghet, ingen ska må sämre eller mer stressad än tidigare är målet för många. Ingen av

respondenterna har sparkat någon men däremot använt sig av permitteringar och begränsade öppettider. En av respondenternas restauranger har börjat med stödluncher där folk kan beställa en lunch åt vårdpersonal vilket har varit populärt. Se bilaga 7 för mer detaljer.

Det tillvägagångssätt som ledningen har använt sig av har främst handlat om att vara transparenta. Det har inte handlat om erfarenhet, det mesta har varit att hoppas att besluten fungerar. Tilliten hos ledningen samt hos de anställda har varit god. Flera av restaurangerna berättade tidigt hur de skulle hantera krisen, även om det mesta var baserat på tro och magkänsla verkar det ha fungerat relativt bra. Det främsta målet har varit att hålla sig på en nivå där restaurangerna inte behöver sparka någon då de inte vill att någon hamnar utanför under dessa tider, alla ska hjälpas åt. Många har använt sig av samma ledarskapsstil, då restaurangbranschen redan är en stressig bransch blir det att under dessa tider visa ännu mer mod och hopp samt lita på sina anställda. Se bilaga 8 för mer detaljer.

4.2.6

Respondenterna anser att deras restauranger kommer klara av krisen, ledningens självförtroende hos de olika restaurangerna är högt, deras tidigare beslut som var baserade på magkänsla hos vissa har visat sig fungera. Nu gäller det att denna kris går över, för om den fortsätter hela vägen in till hösten kan det skapa problem, många är

”positiva” till att det skedde nu och inte vid den årstiden då det ofta är färre kunder vid den tiden på året. En av restaurangerna som är en del av en restaurangkedja har använt sig mycket av Facebook för att kommunicera, deras restauranger är en del av en grupp, väldigt likt den grupp som Tareq Taylor har skapat som några av de andra

restaurangerna är en del av. Det gäller enligt respondenterna att kommunicera på alla olika sätt, ge tips och stötta varandra. Se bilaga 9 för mer detaljer.

5 Analys

I detta kapitel analyseras empirin och ställs emot den utvalda teorin, de huvudämnen som analyseras är följande: interna & externa faktorer, krishanteringsplan,

förberedning, Jones and Chases modell, ledning under kris, byggpelarna för ledarskap, krisledarskapsmodellen och kriskommunikation. I analyskapitlet framgår det hur skribenterna har besvarat de framtagna frågeställningarna.

5.1 Interna & Externa faktorer

Under denna kris har en extern faktor påtvingat fram en förändring för hela restaurangbranschen i Malmö, Burnett (1998) beskriver att detta är något som kan hända och något som alla företag bör vara beredda på. Efter en insamling av empiriskt material har det framkommit att flertalet restauranger i Malmö inte haft någon aning om att en kris som corona pandemin skulle kunna inträffa just dem och deras företag. Större delen av alla respondenter berättar att de är en del av privatägda företag som är små i storlek och att de inte har utvecklat någon plan alls för vare sig externa eller interna hot som kan drabba företaget. Respondent 4 är den som sticker ut i denna undersökning då denne arbetar för en större kedja som faktiskt har utvecklat och satt en plan i bruk direkt vid tillfället som det drabbade dem. Respondent 4 beskriver dock att krisen har påverkat dem lika hårt som alla andra men att en strategi fanns för att hantera krisen.

De interna förändringar som gjorts inom de olika undersökta restaurangerna påminner om varandra till stor del. De flesta har valt att köra mer takeaway, vissa har gjort det efter en plan och för andra har det kommit naturligt under krisen. Även om flertalet restaurangägare, eller chefer inte arbetat efter någon uppsatt plan så har de ändå agerat på samma sätt som de som har en plan. Detta tyder mycket på att det har skett en stor informationsspridning mellan restaurangerna och flertalet restauranger har endast följt medan vissa restauranger har fått bli ledare i krisen för att guida andra.

Precis som Burnett (1998) skriver är även restaurangerna i Malmö mer eller mindre beroende på de inkommande och utgående flödena i verksamheterna (med vissa undantag). Branschen i Malmö har visat sig vara svag mot dessa förändringar då det är flertalet restauranger som gått i konkurs och flera andra hotas av det under denna period. Restaurangägarna gör just nu allt i sin makt för att försöka överleva krisen

genom att snabba på processer som exempelvis takeaway och hemleverans, och agera så snabbt som möjligt.

5.2 Krishanteringsplan

Som Burnett (1998) beskriver kan en kris förekomma precis när som helst i en mängd olika former vilket ställer höga krav på företag samt dess ledning att vara redo på när en kris väl uppstår. Som vi tydligt kan se i respondenternas svar så var inga restauranger, ägare eller chefer redo för denna kris som uppstod i form av en pandemi, förutom det större franchiseorganisationen som inte var helt redo heller men hade några slags preparationer, jämfört med de privatägda restaurangerna som inte hade något. Studiet som Mikušová och Horváthová (2019) genomförde visade att ledningen inom mindre organisationer inte kände att resurser bör läggas ner på en krishanteringsplan samt att ledningen kände att det är endast större organisationer som har stor chans att överleva kriser på grund av att man har resurser till att överleva och skapa ett team som jobbar med detta. Detta är något som syns tydligt bland alla våra respondenter, där ingen privatägd restaurang hade någon plan, medan det större franchiseorganisationen hade både manual och ett team.

Enligt Burnett (1998) handlar krishantering inom företag mestadels om att vara redo på att interna och externa faktorer kan påtvinga en eller flera förändringar som kan påverka organisationen. På grund av FHMs riktlinjer har såklart restaurangerna tvingats

genomgå enorma förändringar i arbetssätt och påfrestningen har varit enorm den med.

Eftersom de privatägda restaurangerna inte hade någon krishanteringsplan eller team som jobbade med krishanteringen var man väldigt okunnig och hade händerna bundna på ett visst sätt, enligt respondenterna var det tur att åtgärdspaketet samt

permitteringarna kom vilket räddade situationen en hel del, då många var oroliga över att behöva sägas upp men blev permitterade istället. Enligt flera respondenter var mycket av det som bestämdes utan underlag, utan man helt enkelt tog de beslut som kändes rätt för tillfället. Det var även några som lyfte upp att de hade tur att ha ett investeringskapital att använda sig av under denna krisperiod. Enligt Burnett (1998) bör företagets ledning vara snabba med att kunna ta fram svar på vad som bör göras under kriser, vilket ledarna inom dessa restauranger har lyckats med då alla fortfarande har öppet och fortsätter att kämpa med att överleva krisen, att de tillkallade till möten med ägare och ledare tidigt var något som hjälpte till väldigt mycket i början tyckte alla.

Eftersom enligt Coombs (2019) är det inte enkelt eller billigt att utveckla ett bra och begripligt krishanteringsprogram inom företag, vilket är anledningen till att de

privatägda restauranger inte har gjort det, de berättade hur resurser inte läggs ner på att förberedda sig inför något som ”kan hända” utan man fokuserade mer på varje dags problem och inte tänkte på pandemier eller liknande kriser som kan uppstå. Större företag måste i stort sett ha någon plan, manual eller liknande för dessa typer av kriser.

Enligt Coombs (2019) så omfattar krishantering stora områden som kan vara allt från miljömässiga hot till PR-kriser, detta kräver en stor kunskapsbas samt kunskap inom flera olika områden, detta är anledningen till att den större franchiseorganisationen hade en ”krismanual” som var redo att skickas ut till alla delägare och ledare, med tanke på att det finns 74 restauranger i bara Sverige och man har även öppnat upp i andra länder utanför Sverige är detta ett måste.

Enligt Curtin (2005) behöver inte uppsättningen av krishanteringsplan vara en lång, tidskrävande process så länge företaget vet hur man ska gå tillväga, tyvärr så kräver detta en hel del kunskap och ibland ett team som endast jobbar aktivt med detta. Som respondenterna har beskrivit har inga av de privatägda restaurangerna haft något

”krishanteringsteam” och man har inte heller satt ihop ett, utan ledarna och ägarna själva har fått agera som detta team. Skillnaden där ligger med i franchiseorganisationen där man hade haft ett team som satte ihop en manual, och huvudkontoret var även snabb med att sätta ihop ett team som skulle endast fokusera på att jobba med frågor kring krisen och hur organisationen skulle på bäst sätt bemöta denna. Enligt Curtin (2005) menar att om företagen inte får fram en plan inom en viss tid efter krisen har skett kan problem uppstå. Alla respondenterna har varit snabba med att ta tag i detta direkt från början och jobbat aktivt med att jobba för att klara av denna kris på bästa sätt, genom att lyssna på myndigheterna och anpassa sig efter de nya riktlinjerna samt genom att ta fram nya idéer som exempelvis takeaway och samarbetet med Foodora.

Det gäller att ledningen hos företagen förstår om hur pass viktiga krishanteringsplaner kan vara hos deras företag, respondenterna medger att det hade varit underlättande att ha en plan eller manual till hands när allt började men inser även att det inte är så konstigt att det inte fanns. Respondenterna berättar hur de har dock mycket bättre insikt i

krishantering nu efter att ha fått jobba under pandemin och kommer absolut jobba för att ta fram någon slags plan för inför framtida kriser.

5.3 Förberedning

Enligt Coombs (2019) kommer företag att gå igenom kriser, frågan är inte om det händer utan när det kommer att ske. Därför är det viktigt att alla företag bör ha en pågående krishanteringsplan. Detta är något som är aktuellt då alla restauranger som vi har intervjuat i Malmö går igenom en kris vilket respondenterna berättade hade de inte någon pågående krishanteringsplan. Enligt Mikušová & Horváthová (2019) väljer ledare inom mindre organisationer att inte ha en krishanteringsplan, då detta inte kommer att förhindra själva krisen och är svår är förutse, en slags onödig resurs. Detta är något som alla privat ägare respondenterna kände, resurser finns helt enkelt inte för krishantering, planer och förberedning.

Wooten och James (2008) beskriver att de flesta chefer och ledare är medvetna om att deras företag kan drabbas av en kris samt att de kan medföra negativa konsekvenser, vilket stämmer överens med respondenternas svar då alla var medvetna om att en kris kan ske, dock la man inte några resurser på att bemöta en kris som kanske, men kanske inte skulle ske. När vi frågade respondenterna kring varför man valde att inte ha en krishanteringsplan eller manual var svaret rätt lik den andra, det handlar helt enkelt om resurser. Restaurangernas prioriteringar ligger inte i att kunna hantera en framtida kris utan de lever i nuet, där fokus ligger på att ha en fin, fräsch restaurang för att attrahera gäster, renovering av restauranger är en av prioriteringar med. Ledningen höll med om att en krishanteringsplan hade underlättat situationen men att resurser inte finns för det, att spendera pengar på något som kanske inte kommer att ske är inte i ägarnas intresse, dock kan detta komma till att ändras efter pandemin. När det kommer till förberedning var i grund och botten ingen restaurang förbered för pandemin samt för hur hårt den skulle slå, även om en av restaurangerna fick ta del av en krishanteringsmanual så gick restauranger ner lika mycket i omsättning som de utan manual, de fick färre gäster samt fick permittera sina anställda, pandemin slog lika hårt på alla restauranger oavsett manual eller inte. Enligt Curtin (2005) är detta en kris som inte kan påverkas av

verksamheten och då blir det plötsligt svårare, för det är något som måste väntas ut och hanteras på ett annorlunda sätt, det är dessutom en kris som är mindre vanlig.

Restauranger kan försöka andra kriser som bränder, översvämningar osv, att förhindra

en pandemi finns dock inte på kartan utan här handlar det om att ledningen måste ta ställning och göra rätt beslut under press.