Ledning under en kris

Harnish (2014) beskriver att vid stora förändringar i företag är det viktigt att nya ledare kommer in i företaget som kan ta hand om vardagliga uppgifter för att de äldre ledarna ska får chansen till att fokusera på omvandlingen och förändringen i fråga. När ett företag står inför en stor förändring är bland de tuffaste besluten som tas kopplad till människor och hur deras roller kommer och kan förändras inom organisationen, det är särskilt känsligt inom ledarskapet. Dessa beslut är starkt kopplade till lojalitet, ego och vänskap som gör det svårt när företaget väl står inför ett beslut bland ledare. King (2007) Beskriver även hur ansvaret automatiskt bör och ska hamna på de seniora ledarna inom företaget när en omvälvande händelse händer med ett företag. Hur pass effektivt situationen blir hanterad kan ofta bero på hur relationerna ser ut på företaget, då stora beslut kan påverkas av vilken relation ledningen har mellan varandra samt medarbetarna.

Enligt Johnson (2018) är krisledarskap en slags konst, en konst som inte alla kan bemästra, det handlar om att kunna ta bort risken och osäkerheten i sig själv så att du kan få mer kontroll över ditt eget öde, organisationens och dina anställda.

Enligt Mazánek (2015) har ett flertal undersökningar visat att auktoritativ ledarskapsstil är vad som föredras under kriser då företaget måste koordineras till att jobba mot en lösning som ska hittas av ledaren. Undersökningen har även visat att när hot blir överväldigande förväntar sig individerna i företaget att ledaren ska visa auktoritet och vidta åtgärder. Besluten som tas under kriser bör ej delas eller röstas på utan att en kraftfull ledarskapsstil föredras med endast direkta rapporter om vad som händer.

Lämpligt sätt av kommunikation är extremt viktigt under kriser, både mellan chefer och anställda men även med den omgivande miljön under oklara situationer. Under kriser bör ledare fokusera på en stark avgörande ledarskapsstil, denna kännetecknas av att ha bra självförtroende, vara beslutsam, ha stor analytisk förmåga, villig att ta ansvar samt förmågan att kunna delegera tuffa uppgifter.

3.3.1

Enligt Schoenberg (2005) blir det allt mer tydligt att krishantering och ledarskap är väldigt sammanflätade, eftersom varje kris är annorlunda från den andra, finns det inte någon ledarstil som passar alla kriser. Enligt Johnson (2018) måste ledare kunna visa samma ledarskapskompetenser som de använder dagligen, men även kunna använda dessa under de extrema påfrestningarna som kännetecknar en kris. Enligt Meyer (2017) är ledarskap under kris väldigt oförutsägbar och det är mer som en resa med ständiga förbättringar och lärdomar, en resa utan slut.

Choi, Sung, & Kim, (2010) skriver att det finns tre viktiga egenskaperna för en ledare under kris är auktoritet, kunna visa empati samt kunna ta snabba beslut. Att visa auktoritet under krisperioder är något alla anställda förväntar sig av sina ledare,

samtidigt måste ledningen kunna visa empati till sina anställda under påfrestande tider, genom att blanda dessa 2 egenskaper som är auktoritet samt empati kan då ledaren fatta rätt beslut.

Enligt Schoenberg (2005) kan de olika kriserna som kan uppstå kväva att ledningen måste kunna anpassa och använda sin ledarskapsstil till situationen, genom att använda rätt typ av kommunikationsstil, organisationsmål och hur ny information tas emot och hanteras. På grund av detta måste ledarna anpassa sina kunskaper och fråga sig själva, vilka är det de leder, vilka mål som måste uppnås samt hur varje beslut som tas kommer att påverka den nuvarande situationen och skapa nya konsekvenser. Varje ledares mål under en kris bör vara att bygga samt bevara organisations tilltro och autenticitet bland kunder, partners, medarbetare, leverantörer och alla andra som förlitar sig på att ledaren och organisationen ska leverera. Tillit är vad som tillåter en organisation fungera i sitt normala tillstånd innan en kris förekommer, och denna tillit kommer att vara viktigt för att upprätthålla sitt rykte under en kris med, denna tillit är något som måste tjänas och detta kan inte hända utan påverkan från en duktig krisledare med mycket autenticitet och inflytande. En ledare som saknar autenticitet och inflytande kommer att troligtvis sakna stöd från insidan av organisationen såväl som från utsidan. Dessa egenskaper är byggpelarna för en bra krisledare, en ledare bör ha alla egenskaper i modellen men utan dessa två kommer ledaren med hög sannolikhet misslyckas.

3.3.2

Figur 2 – Crisis leadership model (Schoenberg, 2005)

Enligt Schoenberg (2005) är denna modell en illustration av vad som kan krävas från en ledare för att kunna uppfattas som en effektiv krisledare, samt för denna för att kunna uppnå resultaten som önskas. Denna modell är en komplicerad process som kan upplevas väldigt tufft att kunna genomföra väl, ledaren ska kunna kombinera på bästa att leda med hjärnan men även med hjärtat. Denna modell är uppdelad i 2 delar, där den första är att:

• Kunna studera och lära elementen i framgångsrik krishantering samt ledarskap.

• Kunna hjälpa organisationer genom kriser och svåra tider.

Externa faktorer enligt Schoenberg (2005)

Dessa faktorer kan men behöver inte vara relaterade till den aktuella krisen, utan är väsentliga att leda en organisation till att fungera normalt

• Information: Under en kris måste ledningen ha en aktiv tillgång till information samt hålla sig uppdaterade kring nya nyheter för att kunna bemöta situationen och ta beslut som är direkt kopplade till den nya informationen.

• Externa styrkor : En effektiv ledare bör ha någon utanför organisationen som kan ge insikt på situationen, denna neutrala person kan bidra med en annan bild och annorlunda åsikter.

• Förberedelser: Innan en kris bryter ut bör ledningen ha genomgått någon slags utbildning i att hantera media samt interna som externa intressenter, detta är en envägs kunskap då ledare måste kunna detta innan krisen bryter ut.

• Erfarenhet: Erfarenhet som ledningen kan ta av liknande situationer är något som kan bidra en hel del under tider med mycket kaos, detta är även en envägs insikt då ledningen inte kan gå tillbaka i tiden utan måste använda sig av tidigare erfarenheter, om dessa finns.

Pelarna

• Autenticitet: Ledningen kommer under krisen vara tvungna att delegera och dela med sig av obehagliga men oundvikliga verkligheter samt ibland möjligheter som kan verka svåra att nå.

• Inflytande: Att kunna påverka samt kontrollera information som kommer in i företaget för att kunna resultatet av situationen, detta kan ses som bra och dåligt, utan att det finns kontroll. Positiv inflyttande under en kris kan framkalla

önskade reaktioner från medarbetare och detta kan leda till att kunna återfå kontroll över en situation.

Fundament

• Kommunikation: Att vara del av ledningen under en kris kan innebära att man är det interna samt externa talesperson för organisationen, en krisledare måste därför ha bra förmåga att leverera bra som dåliga nyheter, hålla medarbete uppdaterade med ständig kommunikation.

• Personliga egenskaperna i modellen ( 8 stycken i mitten av bilden) är en blandning av de egenskaperna en bra krisledare bör ha, dessa egenskaper kan dock variera beroende på kris och de är oändliga att identifiera, dessa kan ses

som bas och de viktigaste att ha. En effektiv krisledare kommer att använda sig av dessa egenskaper för att leva upp till behoven krisen kräver. De 4

egenskaperna till vänster ( med pil neråt ) är kopplade till inflyttande som är kopplat till tillit. De 4 till höger ( med pil uppåt ) är kopplade till kommunikation som är kopplat till autenticitet.