Chefernas arbete kring medarbetarnas engagemang

Engagemang bygger på vikten av konsekvent, kontinuerlig och tydlig kommunikation från alla organisationens medlemmar (Saks, 2006). Där kommunikationen mellan chef och medarbetare är betydande (Ulfsdotter Eriksson, 2013). För att organisationer ska minska risken för oengagerade medarbetare bör de lägga stor vikt vid att förstå deras behov och vad som tillfredsställer dem i arbetet (Greatwood, 2016; Saks, 2006). Det kan också finns oengagerade medarbetare inom organisationen som är svåra att upptäcka (Frank et al., 2004). Detta stärks av samtliga chefers uppfattning om vikten av god kommunikation för att engagera sina medarbetare och fånga upp de som är oengagerade. Det kan dock upplevas något motsägelsefullt när brist på kommunikation är det mest återkommande problemet till att engagemanget har minskat bland medarbetarna på organisation X. En möjlig förklaring till detta kan vara att majoriteten av de intervjuade cheferna ansvarar för ett stort antal medarbetare. Detta kan tänkas leda till att chefen inte har tid att kommunicera med och förstå varje medarbetares enskilda behov. Då vikten av transparens

är kontinuerligt återkommande i samtliga intervjuer indikeras ändå en avsikt från cheferna att vilja veta vad medarbetarna behöver. Samtidigt är det viktigt att förstå att arbetet kring medarbetarengagemang är en långsiktig process som kräver interaktion över en längre tid (Saks, 2006). En annan möjlig förklaring till ett minskat engagemang på grund av bristande kommunikation kan vara att chefen tror att samma information räcker för att alla ska förstå vad som gäller. Detta är dock inte önskvärt då alla medarbetare har olika förutsättningar och behov (Saks, 2006).

Medarbetare kan inte vara mer engagerade än vad deras arbete tillåter (Christian et al., 2011). Därför är det viktigt att förstå vilka förutsättningar som medar- betarna behöver för att bli engagerade i arbetet (Greatwood, 2016; Saks, 2006). Samtliga chefer strävar efter detta och menar att de måste förstå och lyssna på medarbetarnas behov för att veta hur de ska agera. Dessa behov kan uppmärksammas genom exempelvis medarbetarsamtal eller undersökningar (Mayers et al., 2019; Saks, 2006). De intervjuade cheferna låter även sina medarbetare få sin röst hörd genom andra förbättringsforum såsom gemen- samma workshops. Det framkommer dock inte hur mycket medarbetarna vågar uttrycka sig i sådana sammanhang. Ett möjligt antagande är att vissa medarbetare inte vågar säga vad de tycker och känner inför en större grupp. Då kan en medarbetarenkät vara är ett bra sätt att fånga medarbetarnas upp- fattningar (Meyers et al., 2019). Utifrån samtliga intervjuer kan det förstås att båda affärsområdena fokuserar mycket på det resultat som framkommer i den årliga medarbetarenkäten, speciellt medarbetarengagemangindexet. De uttrycker att det inte finns några uppsatta krav på hur de ska engagera sina medarbetare, men om engagemanget visar sig vara lågt i enkäten krävs de på en handlings- plan. Det kan därav tolkas som att krav på ett högt medarbetarengagemang sker reaktivt från respektive affärsområde. Att inte agera förens ett problem blivit allvarligt indikerar ett passivt undvikande beteende, vilket har negativ inverkan på medarbetarnas engagemang (Popli & Rizvi, 2016). För att motverka detta kan det vara rimligt att organisation X försöker fånga upp ett minskat engage- mang i ett tidigare skede än när enkätresultatet presenteras, vilket de förmodas göra genom de tidigare beskrivna förbättringsforumen.

Studiens syfte var inte att analysera organisation X medarbetarenkät, men det väcks ett antal frågetecken när samtliga chefer uttrycker att de förlitar sig mycket på enkätens resultat. Enligt de intervjuade cheferna skickas enkäten ut en gång per år. Utifrån Bailey et al. (2017) artikel kan det förstås att medar- betarnas engagemang påverkas av deras välmående, såsom exempelvis stress. Vad händer då om vissa medarbetare är lite mer stressade den perioden på året som enkäten genomförs. Ett möjligt antagande är att medarbetarengagemang- indexet då blir lägre jämfört med om enkäten besvaras en annan period på året när medarbetarna är mindre stressade. Det finns även argument om att medarbetarenkäter inte utförs på ett kvalificerat och relevant sätt (Parment et al., 2017). Om cheferna och deras ledningsgrupper på respektive affärsområde

väljer att förlita sig fullt ut på medarbetarenkätens resultat varje år är förhopp- ningen att den håller god kvalitet och mäter det som den avser att mäta.

5.2.3 Förändringar i organisationen påverkar medarbetarengagemanget

Det framkommer att det finns en viss problematik i kulturen på affärsområde A där olika enheter gömmer sig bakom varandra förseningar. Detta kan tolkas som att det finns vissa samarbetsproblem mellan enheterna. Det beskrivs att målet är att lösa detta genom att försöka skapa en mer gemensam, öppen och förtroende- skapande kultur inom hela affärsområdet. En stark kultur främjar hur medarbetare ses och respekteras i organisationen och påverkar anställdas effek- tivitet, tillfredsställelse och engagemang positivt (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). En stark organisationskultur kan även bidra till att medarbetarna i organisationen känner en samhörighet och gemenskap (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Att affärsområde A försöker skapa en mer gemensam kultur kan därav öka chanserna att föra samman de olika enheterna. Det blir allt vanligare att organisationer genomför organisationsförändringar där exempelvis avdelningar slås ihop (Nilsson et al., 2018). Utifrån chefernas beskrivningar uppfattas detta vara planen när det gäller att få enheterna att arbeta mer tillsammans inom affärsområde A. Organisationsförändringar i form av omorganisation uttrycks av flertalet chefer från båda affärsområden vara återkommande inom organisation X. Enligt ett fåtal chefer beskrivs dock dessa förändringar påverka medarbetarnas engagemang negativt. De beskriver att när olika avdelningar slås ihop kan subkulturer krocka med varandra, vilket gör det svårt för medarbetarna hitta sin roll. Därav kan det anses vara viktigt att affärsområde A diskuterar eventuella risker med att göra en omorganisering. Det kan tänkas uppkomma vissa problem om syftet är att skapa en gemensam kultur med utgångspunkt i allt för olika subkulturer. Samtidigt menar Berglund och Schedin (2009) att förändringar kan utveckla personalen och få dem att bli mer samarbetsvilliga och engagerade, vilket också är det önskade resultatet från affärsområde A. Det kan även förstås att ett antal chefer från båda affärsområdena anser att vissa omorganiseringar har fått positiva resultat, trots mothugg i början. Vilket kan vara en möjlig förklaring till valet av en omorganisation.