Ett gemensamt arbete på hela affärsområdet

Utifrån chefernas beskrivningar om hur arbetet kring medarbetarengagemang bedrivs på affärsområdesnivå framkommer det att affärsområde B har ett gemensamt kulturarbete. Något liknade beskrivs inte av cheferna från affärsområde A. Det kan däremot förstås att syftet med kulturarbetet på affärs- område B liknar det utfall som affärsområde A vill uppnå med sin omorgan- isering. Båda strävar efter en gemensam kultur som ska bidra till bättre samarbete, effektivitet och engagemang. Det uttrycks av cheferna på affärs- område B att kulturarbetet har bidragit med positiva fördelar i form av beteendeförändringar och bättre samarbeten. Detta stärker återigen Eriksson- Zetterquist et al. (2015) samt Jacobsen och Thorsviks (2014) argument om att en

gemensam och stark organisationskultur kan leda till positiva fördelar för organisationen. Alla organisationer bör skräddarsy och anpassa strategier så att de fungerar för deras organisation (Meyers et al., 2019). Affärsområdena A och B verkar snarare ha skräddarsytt sitt arbete kring att skapa en gemensam kultur på de egna affärsområdena. Detta trots att de tillhör samma organisation och strävar mot liknande mål. Det upplevs som att affärsområde B har haft ett gemensamt arbete kring detta under en längre tid där samtliga också uttrycker många fördelar med det. Därav väcks frågor kring hur affärsområdena inom organisation X samverkar och delger information med varandra. Om det redan finns ett fungerande arbete kring att skapa en gemensam kultur upplevs det något förvånade att det inte har implementerats inom hela organisationen. Om medarbetare får uppleva samma situationer kan även ett kollektivt engagemang skapas, vilket stärker organisationen som helhet (Pugh & Dietz, 2008).

Förändring kan öka medarbetarnas engagemang om initiativet kommer från medarbetarna själva (Nilsson et al., 2018). Det beskrivs att kulturarbetet på affärsområde B var en medarbetardriven process där de på eget initiativ ville effektivisera sitt arbete genom att skapa en gemensam kultur. Detta i kombination med att arbetet uppmärksammades av ledningen kan vara anled- ningen till att det fått positiva resultat. Eftersom medarbetare upplever att de är viktiga för organisationen om deras förslag får gehör från ledningen (Nilsson et al., 2018). Nu driver ledningen på affärsområde B deras kulturarbete på hela affärsområdet. Om andra affärsområden inom Organisation X skulle ha ett intresse av att efterlikna detta och driva processen direkt från ledningsgruppen bör de ha en del faktorer i åtanke. Antingen bör de inkludera medarbetarna i utformandet av arbetet, eftersom förändringar som organisationen bestämmer utan att medarbetarna har fått delta i processen kan leda till ett minskat engagemang (Nilsson et al., 2018). Om de istället vill att kulturarbetet ska vara helt ledningsdrivet bör de vara tydliga med att förmedla det på ett sätt som gör att medarbetarna inte upplever att det är tvingade att delta. Ansvaret att förmedla sådan information ligger på chefen, vilket gör att ledarskapet spelar en viktig roll (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

5.2.5 Chefernas ledarskapsbeteende

En viktig del av chefsarbetet är att engagera sina medarbetare och där har ledarskapet en central roll (Tanskanen et al., 2019). I chefernas beskrivningar kan vikten av transparens kopplas till deras ledarskapsbeteende. I flertalet intervjuer beskrivs det att medarbetarna måste få veta vad som pågår i organisationen. Samtidigt behöver cheferna veta vad som pågår i medarbetarnas tankar samt vad de behöver, uppskattar eller känner ett missnöje med. Genom transparent kommunikation kan de tillsammans med sina medarbetare komma fram till de bästa lösningarna på olika problem. En ledarskapsstil som beskrivs uppfylla detta är det autentiska ledarskapsbeteendet (Avolio et al., 2009; Wei et

al., 2018). Det kan därav tolkas som att cheferna efterliknar en autentisk ledarskapsstil när de arbetar med medarbetarnas engagemang.

För att ledare ska kunna engagera sina medarbetare är det viktigt att de själva känner sig engagerade (Welbourne, 2007). Att alla chefer som intervjuades hade ett högt engagemang bekräftades i deras beskrivningar om deras egen arbetssituation. De beskriver sitt ledarskap som engagerande, positivt och entusiastiskt, vilket anses likna den transformativa ledarskapsstilen (Popli & Rizvi, 2016). Två chefer beskrev även medarbetarnas engagemang i relation till resultat och belöning. Där en chef från affärsområde B refererade till att medarbetarna engageras av att se progress i sitt arbete. Hen nämner däremot ingenting om vikten av feedback på prestanda, vilket inte anses vara uppskattat av anställda eftersom de ofta eftersöker det (Popli & Rizvi, 2016; Christian et al., 2011). Däremot framkommer det att en chef från affärsområde A anser att det är viktigt att låta medarbetarna få belöning för perioder där de fått slita hårdare än vanligt. Chefen menar också att det är viktigt att låta medarbetarna få skina vid framgång istället för att cheferna ska stå och slå sig på bröstet. Ett ledarskapsbeteende där chefen engagerar sina medarbetare genom uppskattning och belöning av deras prestationer liknar en transaktionell ledarskapsstil (Avolio et al., 2009; Popli & Rizvi, 2016).

Utifrån chefernas beskrivningar av hur de arbetar med medarbetarnas engagemang beskrivs en variation av olika ledarskapsbeteenden. Däremot fanns en återkommande faktor bland cheferna och teorin, att det viktigaste är att ge medarbetarna rätt verktyg och förutsättningar att vara engagerade (Christian et al., 2011; Frank et al., 2004; Greatwood, 2016; Saks, 2006).

Vidare beskrivs LMX-förhållandet mellan ledare och medarbetare vara betydande för engagemanget (Breevart et al., 2013; Eriksson-Zetterquist et al., 2015). Dessa relationer grundar sig i det ömsesidiga avtalet mellan den anställde och dess arbetsgivare (Frank et al., 2004). En sådan relation antas påverkas av förtroendet som medarbetaren och chefen har för varandra. Att medarbetare och ledare har ett förtroende för varandra beskrivs vara betydande för engagemanget (Nilsson et al., 2018; Vanhala & Dietz, 2019). Det framkom i intervjuer från båda affärsområdena att en bra relation mellan medarbetaren och chefen är viktigt. Däremot saknas tydliga beskrivningar om vikten av förtroende. Enbart en chef från affärsområde B benämnde detta, men snarare i termer av att medarbetarna ska få förtroende att agera utan att någon detaljstyr dem. Detta kan betyda att cheferna förutsätter att ett förtroende finns. En annan anledning kan vara att vissa chefer inte upplevs arbeta i nära kontakt med medarbetarna på en daglig basis. Förtroendet kan möjligen synas mer i relationen mellan deras underchefer och medarbetarna eftersom de förmodligen arbetar närmare varandra. Detta motsäger dock Frank et al. (2004) argument om att ledare oavsett vilken nivå de jobbar på ska visa ett förtroende för sina medarbetare.

medarbetaren känner sig betydelsefull och på så sätt bidrar med det lilla extra (Vanhala & Dietz, 2019).