”Mina medarbetare ska känna att vi knackar inte sten vi bygger pyramider” : En kvalitativ studie om medarbetarengagemang från ett chefsperspektiv.

Linköpings universitet | Institutionen för beteendevetenskap och lärande Kandidatuppsats, 15 hp | Kandidatprogrammet i Personal- och arbetsvetenskap Vårterminen 2020 | LIU-IBL/PA-G—20/01-SE

”Mina medarbetare ska

känna att vi knackar inte

sten vi bygger pyramider”

– En kvalitativ studie om medarbetarengagemang från

ett chefsperspektiv.

“My employees should feel

that we don’t chisel stones

we build pyramids”

– A qualitative study on employee engagement from a

manager perspective.

Institutionen för beteendevetenskap och lärande 581 83 LINKÖPING

Seminariedatum

Språk (sätt kryss före) Rapporttyp (sätt kryss) ISRN-nummer: LIU-IBL/PA-G--20/01—SE

X Svenska/Swedish

Engelska/English X Uppsats grundnivå Uppsats avancerad nivå

Titel ”Mina medarbetare ska känna att vi knackar inte sten vi bygger pyramider ”

- En kvalitativ studie om medarbetarengagemang från ett chefsperspektiv.

Title: “My employees should feel that we don’t chisel stones we build pyramids”-

- A qualitative study on employee engagement from a manager perspective.

Författare: Amanda Norell & Märta Pålsson Sammanfattning

Bakgrund och syfte: De som har en betydande inverkan på hur arbetet kring medarbetarengagemang bedrivs är

cheferna. Studiens syfte var därför att undersöka hur chefer inom organisation X arbetar för att öka medarbetarnas engagemang. Författarna ville också förstå chefernas skäl till att arbeta med detta och vilka organisatoriska förutsättningar de får för att utföra arbetet.

Metod: Studien har en kvalitativ forskningsdesign.

Resultat: Förstå medarbetarnas behov och låta dem påverka sitt arbete är betydande faktorer för medarbetarnas

engagemang. Därför är det viktigt att kommunicera på ett öppet och trasperent sätt. Chefernas förutsättningar att öka medarbetarnas engagemang bygger på deras frihet att utforma arbetet som de själva vill.

Slutsatser: Chefernas arbete liknar till stor del de arbetssätt som tidigare forskning rekommenderar. Organisation X

uppfattas ha en avsaknad av tydliga riktlinjer för hur arbetet ska bedrivas. Samtidigt uppskattar cheferna sin handlingsfrihet. Vidare kan det vara fördelaktigt om organisation X implementerar det pågående kulturarbetet på hela organisationen.

Nyckelord

SAMMANFATTNING

Bakgrund och syfte: De som har en betydande inverkan på hur arbetet kring

medarbetarengagemang bedrivs är cheferna. Studiens syfte var därför att undersöka hur chefer inom organisation X arbetar för att öka medarbetarnas engagemang. Författarna ville också förstå chefernas skäl till att arbeta med detta och vilka organisatoriska förutsättningar de får för att utföra arbetet.

Metod: Studien har en kvalitativ forskningsdesign.

Resultat: Förstå medarbetarnas behov och låta dem påverka sitt arbete är

betydande faktorer för medarbetarnas engagemang. Därför är det viktigt att kommunicera på ett öppet och trasperent sätt. Chefernas förutsättningar att öka medarbetarnas engagemang bygger på deras frihet att utforma arbetet som de själva vill.

Slutsatser: Chefernas arbete liknar till stor del de arbetssätt som tidigare

forskning rekommenderar. Organisation X uppfattas ha en avsaknad av tydliga riktlinjer för hur arbetet ska bedrivas. Samtidigt uppskattar cheferna sin handlingsfrihet. Vidare kan det vara fördelaktigt om organisation X implementerar det pågående kulturarbetet på hela organisationen.

ANSVARS- OCH ARBETSFÖRDELNING

Arbetet med uppsatsen har genomgående fördelats jämnt mellan författarna, ifrån början till slut. Moment såsom transkribering och litteraturgenomgång har dock genomförts enskilt för att effektivisera arbetet. Båda författarna deltog i samtliga intervjuer även fast de hade huvudansvaret för fyra intervjuer vardera. Vid analysarbetet disponerades arbetsfördelningen på ett sådant sätt att bådas perspektiv likaså tankar har tagits i beaktning för att skapa ett tydligt samförstånd. Vidare har en genomgående diskussion av alla studiens delar förts för att skapa en så sammanhängande och intresseväckande studie som möjligt. Därav tar båda författarna ansvar för samtliga delar i hela uppsatsen.

FÖRORD

Inledningsvis vill vi tacka Organisation X för ett intressant och spännande samarbete. Vi vill även tacka de nyckelpersoner som med sina tankar och idéer underlättade uppstartandet av studien och bidrog med betydelsefulla resurser. Speciellt vill vi rikta ett stort tack till samtliga informanter som bidragit med innehållsrika och tänkvärda samtal, utan er hade denna studie aldrig ägt rum! Vidare vill vi uttrycka ett stort tack till vår handledare Mikael Sinclair. Din analytiska förmåga har bidragit med kunskap och tänkvärda frågor som har drivit arbetet framåt. Utan din handledning hade denna uppsats varit betydligt svårare att skriva.

Till sist vill vi tacka varandra. Vårt nära samarbete har varit ett stort stöd under hela processen, då vi i både med och motgång hållit våra huvuden högt och stöttat varandra. Detta har gjort att uppsatsarbetet varit väldigt roligt och givande.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1.0 INTRODUKTION ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemområde ... 1

1.3 Syfte och frågeställningar ... 2

1.4 Avgränsningar ... 2

1.5 Beskrivning av den studerade organisationen ... 3

1.6 Centrala Begrepp ... 3 1.6.1 Medarbetarengagemang ... 3 1.6.2 Chefsperspektiv ... 4 1.6.3 Ledarskap ... 4 1.6.4 Affärsområde ... 5 1.6.5 Ledningsgrupp ... 5 2.0 TEORETISK REFERENSRAM ... 6

2.1 Betydelsen av ett ökat medarbetarengagemang ... 6

2.2 Faktorer som påverkar medarbetarengagemang ... 6

2.2.1 Individrelaterade faktorer ... 6

2.2.2 Organisatoriska faktorer ... 7

2.2.3 Organisationsförändringar ... 8

2.2.4 Ledarskapets påverkan ... 9

2.3 Metoder och aktiviteter för att öka medarbetarengagemang ... 11

3.0 METOD ... 12 3.1 Metodologiska utgångspunkter ... 12 3.2 Litteratursökning ... 13 3.3 Urval ... 14 3.3.1 Beskrivning av informanterna ... 15 3.4 Datainsamling ... 15 3.5 Studiens genomförande ... 16

3.6 Bearbetning och analys ... 17

3.7 Kvalitetsvärdering ... 18

3.8 Etiska överväganden ... 20

4.0 RESULTAT ... 21

4.1 Medarbetarnas engagemang ... 21

4.1.1 Medarbetarengagemang är individuellt ... 21

4.1.2 Förstå betydelsen av sitt arbete och vara mer än en utförare ... 21

4.1.3 Resultat och belöning ... 22

4.2 Chefernas arbete kring medarbetarengagemang ... 22

4.2.1 Förstå medarbetarnas behov och intressen ... 23

4.2.2 Förklara meningen med arbetet ... 23

4.2.3 Utmana medarbetarna ... 24

4.2.4 Utbilda och rekrytera rätt kompetens ... 24

4.4 Förändringar i organisationen påverkar medarbetarengagemanget ... 26

4.5 Chefernas ledarskapsbeteende ... 27

4.5.1 Entusiastiskt och positivt ledarskapsbeteende ... 28

4.5.2 Målorienterat ledarskapsbeteende ... 28

4.5.3 Transparent kommunikation ... 28

4.6 Organisatoriska förutsättningar ... 29

4.6.1 Skapa sina egna förutsättningar ... 29

4.6.2 Kulturarbetet som en organisatorisk förutsättning ... 29

4.7 Skälen till att arbeta med medarbetarengagemang ... 30

4.7.1 Engagerade medarbetare trivs bättre på arbetsplatsen ... 30

4.7.2 Medarbetarengagemang smittar av sig ... 30

4.7.3 Mindre personalomsättning ... 31

4.8 Krav på att arbeta med medarbetarengagemang ... 31

4.8.1 Medarbetarenkäten som varningsklocka ... 31

4.9 Resultatsammanfattning ... 32

5.0 DISKUSSION ... 33

5.1 Metoddiskussion ... 33

5.2 Resultatdiskussion ... 36

5.2.1 Medarbetarnas engagemang ... 36

5.2.2 Chefernas arbete kring medarbetarnas engagemang ... 37

5.2.3 Förändringar i organisationen påverkar medarbetarengagemanget ... 39

5.2.4 Ett gemensamt arbete på hela affärsområdet ... 39

5.2.5 Chefernas ledarskapsbeteende ... 40

5.2.6 Förutsättningar för att skapa medarbetarengagemang ... 42

5.2.7 Skälen till att arbeta med medarbetarengagemang ... 43

6.0 SLUTSATS ... 44

6.1 Praktiska implikationer ... 45

6.2 Förslag till fortsatt forskning ... 45

7.0 REFERENSLISTA ... 46

8.0 BILAGOR ... 50

8.1 Informationsbrev ... 50

1.0 INTRODUKTION

Detta avsnitt ger en inblick i studiens bakgrund och problemområde. Vidare presenteras studiens avgränsningar samt syfte och frågeställningar som ligger till grund för studiens genomförande. Avslutningsvis beskrivs den studerade organisationen och studiens centrala begrepp.

1.1 Bakgrund

Organisationers personalarbete har under de senaste decennierna genomgått stora förändringar (Löfgren Martinsson, 2008). Tidigare hade anställda betydlig sämre arbetsförhållanden och deras position i arbetslivet var inte särskilt stark (Berglund & Schedin, 2009). Idag ses istället medarbetarna som organisationens viktigaste resurs, vars trivsel och åsikter är väsentliga att ta hänsyn till för att nå framgång (Ulfsdotter Eriksson, 2013). När organisationer vill nå framgång är en viktig fråga hur de kan öka sin prestation och bli mer konkurrenskraftiga (Tanskanen, Mäkelä & Viitala, 2019). En viktig aspekt när det kommer till att förbättra prestationer är att ha engagerade medarbetare och organisationer spenderar stora resurser på att mäta och förbättra medarbetarnas engagemang (Xu & Cooper, 2011). Ett ökat engagemang kan nämligen leda till viktiga organisatoriska resultat såsom bättre kreativitet, innovation, kundtillfreds-ställelse, positiva ekonomiska resultat samt minskad sjukfrånvaro (Bakker, 2017). Vissa menar att medarbetarengagemang kommer under detta decennium och därefter att vara en av de största utmaningarna för organisationer (Frank, Finnegan & Taylor, 2004). Vidare beskrivs den akademiska litteraturen inom området som ganska osammanhängande med flera konkurrerande konceptuali-seringar och mått. Detta gör att forskningsresultaten är svåra att tolka och tillämpa för organisationer. Därav behövs det mer evidensbaserade strategier för att öka medarbetarnas engagemang (Serrano & Reichard, 2011).

1.2 Problemområde

Trots att Serrano & Reichard (2011) beskriver att det behövs mer evidens-baserade strategier hittar författarna till denna studie flertalet studier som syftar till att försöka förstå och undersöka vad som är den bästa strategin för ett ökat medarbetarengagemang. I dessa studier råder det också en gemensam upp-fattning om att ledare har stor påverkan på medarbetarnas engagemang. Dessa studier har valt att undersöka hur ledaren påverkar medarbetarnas engagemang genom dess ledarskapsstrategier (Mohanty, 2018), ledarkapsbeteende (Xu & Cooper, 2011), ledarskapsstil (Popli & Rizvi, 2016; Wei et al., 2018) eller utbytet mellan ledaren och följaren (Breevart et al., 2015; Taskanen et al., 2019). Det upplevs även som att flertalet studier inom området har ett medarbetarperspektiv (Breevaart, Bakker, Demerouti & Van den Heuvel, 2015; Mohanty, 2018; Nikolova, Schaufeli & Notelaers, 2019; Popli & Rizvi, 2016; Tanskanen et al., 2019; Vanhala & Dietz 2019; Wei, Li, Zhang, & Liu, 2018; Xu & Cooper, 2011). Så vitt författarna vet utifrån deras litteratursökning

saknas det därav forskning som antar ett chefsperspektiv. Inte heller återfann de forskning som undersöker hur chefer arbetar med medarbetarnas engagemang i praktiken. Eftersom engagerade medarbetare kan vara en nyckel till framgång för organisationer räcker det inte att enbart analysera detta på individnivå (Macey & Schneider, 2008). Att fokusera på engagemang på enhets- eller gruppnivå fångar fler aspekter som inte alltid framkommer vid mätningar av individuella nivåer. Om det går att finna likheter i medarbetarnas engagemang som påverkar hela enheten blir det mer meningsfullt att agera (Pugh & Dietz, 2008). Då det rekommenderas att analysera medarbetarnas engagemang utöver individnivå anser författarna till denna studie att de också bör analysera chefernas arbete kring detta utifrån ett större perspektiv. Därav kommer studien undersöka hur chefer arbetar med detta på både individ- och affärsområdesnivå. För att chefer ska kunna arbeta med medarbetarengagemang behöver organisa-tionen skapa förutsättningar för sådant arbete (Frank et al., 2004). Studiens problemområde syftar därför till att förstå hur chefer arbetar med medarbetarnas engagemang, varför de vill arbeta med detta samt vilka förutsättningar de får.

1.3 Syfte och frågeställningar

Studiens syfte är att undersöka hur chefer inom organisation X arbetar för att öka medarbetarnas engagemang. Det är också av stort intresse att förstå deras skäl till att arbeta med medarbetarnas engagemang och vilka organisatoriska förutsättningar de har för att utföra arbetet.

• Hur beskriver cheferna att de arbetar med att engagera sina medarbetare på respektive affärsområde?

• Vilka organisatoriska förutsättningar beskriver cheferna inom respektive affärsområde att de har för att öka medarbetarnas engagemang?

• Vad beskriver cheferna inom respektive affärsområde är skälen till att de arbetar med medarbetarnas engagemang?

1.4 Avgränsningar

För att möjliggöra en djupare analys som samtidigt håller sig inom den begränsade tidsramen har studien utförts på en specifik organisation. Då den studerade organisationen är mycket stor avgränsades studien till två affärs-områden. Ulfsdotter Eriksson (2013) beskriver att det oftast är ledningen som skapar policyer och översätter verksamhetens mål till personalpolitik som integreras ut i hela organisationen. Det är på denna nivå som det strategiska personalarbetet sker. Här ligger fokus på att skapa en balans mellan vad medarbetarna vill få ut av sitt arbete och vad organisationen vill få ut av sina medarbetare. Detta för att nå affärsmålen och samtidigt tillgodose medarbetarnas behov. Bakker (2017) beskriver även att strategiska initiativ som kommer från ledningsgruppsnivå gör en stor skillnad i medarbetarnas

engagemang. Det kan därav förstås att chefer på ledningsgruppsnivå har en stor inverkan på hur arbetet kring medarbetarengagemang bedrivs inom organisationer. Detta gör att studiens urval avgränsas till chefer på lednings-gruppsnivå. Studiens syn på vad chefer på ledningsgruppsnivå innebär går i linje med Watson och Wooldridge (2005) beskrivning om affärsområdeschef. De är viktiga för organisationen och har det huvudsakliga ansvaret för strategi och resultat på sina enheter samtidigt som de får direktiv från en högre ledning. Då studien utfördes samtidigt som det rådande Covid-19 utbrottet har det praktiska arbetet påverkats. Detta genom att alla intervjuer och handlednings-tillfällen skett via digitala plattformar istället för fysiska möten.

1.5 Beskrivning av den studerade organisationen

Organisation X är ett stort svenskt högteknologiskt industriföretag som är uppbyggd på ett sätt som liknar det Jacobsen och Thorsvik (2014) beskriver som en matrisorganisation. Sådana organisationer kännetecknas av att likartade uppgifter som exempelvis inköp, produktion och internservice samlas till särskilda avdelningar. Denna struktur finns ofta i större organisationer för att förenkla och förtydliga då enheterna betjänar olika produkter eller marknads-segment. Organisation X består även av ett antal olika affärsområden. Denna studie har för avsikt att studera två av dessa, vilka benämns som affärsområde A och B. Inom respektive affärsområde finns ett antal ledningsgrupper på olika nivåer där stödfunktioner och chefer från olika enheter sitter. Av de studerade cheferna sitter några i den högsta ledningsgruppen inom sitt respektive affärsområde, men det finns även några som sitter i ledningsgruppen under dem.

Organisation X arbetar enligt egen mening mycket med sin företagskultur där medarbetarnas engagemang är betydande. Därav önskar de få ökad kunskap om medarbetarengagemang och de förutsättningar som deras chefer har för att arbeta med detta. Utifrån studiens resultat är det författarnas förhoppning att kunnat bidra men ny kunskap inom området.

1.6 Centrala Begrepp

Nedan följer en beskrivning av de begrepp som är centrala för studien. Dessa är medarbetarengagemang, chefsperspektiv, ledarskap, affärsområde och

ledningsgrupp.

1.6.1 Medarbetarengagemang

Begreppet engagemang är liksom många psykologiska konstruktioner svåra att definiera och mäta (Frank et al., 2004). Enligt Bailey, Madden, Alfes & Fletchers (2017) granskning är den mest förekommande beskrivningen i den akademiska litteraturen att medarbetarengagemang är ett sinnestillstånd som kännetecknas av kraft, engagemang och absorption. Denna definition grundar

sig på Schaufeli et al. (2002) studie där kraft hänvisar till höga nivåer av energi och mental motståndskraft när man arbetar samt förmågan att investera stora ansträngningar i sitt arbete. Engagemang indikerar att man är starkt involverad i sitt arbete och upplever en känsla av meningsfullhet, entusiasm och inspiration. Absorption avser att vara helt koncentrerad och lyckligt upptagen i arbetet varigenom tiden går snabbt. Enligt Saks (2006) är det viktigt att särskilja organisatoriskt engagemang och medarbetarengagemang då organisatoriskt engagemang hänvisar till en persons attityd och koppling till dennes organisation. Medarbetarengagemang är inte en attityd, utan den grad en individ är uppmärksam och upptagen i utförandet av sina roller.

Det kan upplevas svårt att särskilja motivation och engagemang. Inom psykologin används motivation för att förklara hur inre faktorer påverkar människor att röra sig mot ett visst mål (Karlsson, 2017). Likt detta beskrivs arbetsmotivation som det sätt som en individ konstruerar mål i sitt arbete för att öka prestanda (Kanfer, Frese & Johnson, 2017). Vidare beskrivs arbets-motivation som den process som avgör hur energi används för att tillgodose behov. Det ses som ett framtidsinriktat koncept genom att människor förutser hur mycket behovet måste vara tillfredsställt för att uppnå ett visst resultat (Latham & Pinder, 2005). Utifrån dessa beskrivningar kan det förstås att den betonade delen av arbetsmotivation är vikten av att sätta upp mål för att nå ett önskat resultat och den energi som en individ lägger ner för att nå dit. Schaufeli et al. (2002) beskrivning av medarbetarengagemang upplevs inte ha samma fokus på mål, utan beskrivs som tidigare nämnt som ett positivt arbetsrelaterat sinnestillstånd. Däremot beskrivs det att engagemang kan vara en motiverande faktor då ett engagemang på jobbet är förknippad med positiva känslor som glädje och stolthet (Bakker & Demerouti, 2008). Engagemang kan även ses som ett motiverande tillstånd genom att det ökar viljan att anstränga sig i arbetet (Wei et al., 2018).

1.6.2 Chefsperspektiv

Att anta ett visst perspektiv innebär att studera ett fenomen genom en särskild lins (Alvesson & Sköldberg, 2008). Det valda perspektivet klargör hur ett intryck påverkas och hur man väljer att betrakta ett problem (Ulfsdotter Eriksson, 2013). Denna studie antar ett chefsperspektiv, vilket innebär att författarna väljer att betrakta medarbetarengagemang utifrån chefers beskrivningar.

1.6.3 Ledarskap

Begreppet ledarskap har inom forskning fått kritik för att det är svårdefinierat och mångtydigt, vilket har lett till att det finns en uppsjö av olika definitioner. Trots detta verkar det finns en gemensam utgångspunkt, att ledaren har en central roll för verksamhetens framgång och organisering. I många definitioner förväntas alltså ledarna vara de som bestämmer organisationens riktning,

strategi, visioner för framtiden, leder förändring och säkrar organisationens avkastning och produktivitet. Detta innebär att fokus hamnar på den enskilda ledaren och vad denne gör, varpå frågor om beteende, karisma och värderingar samt val av ledarstil blir betydande (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015). Ledarskap beskrivs även som ett beteende som påverkar andra människors inställning, tänkande och uppförande. Ledarskapet ska bidra till att organisationen når sina mål och kan utföras av en eller flera personer. Ledarskapet behöver alltså inte enbart utföras av den som har en formell ledarroll (Jacobsen Thorsvik, 2014). De senaste decennierna har dock ledar-skapet ändrat riktning från den enskilda individen till att vara en process där både ledaren och de ledda ingår (Eriksson-Zetterquist et al., 2015).

1.6.4 Affärsområde

Affärsområde avser att beskriva företagets specifika underenheter eller grupper av företag inom organisationen (Watson & Wooldridge, 2005). Detta liknas vid en divisionaliserad struktur som har avdelningar eller divisioner som inte är beroende av varandra. Vanligtvis används denna struktur av organisationer som har verksamheter på olika marknader. Divisionerna kan nästintill ses som egna företag och de har oftast en egen ledning där divisionscheferna har delegerad beslutsmakt och resultatansvar (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

1.6.5 Ledningsgrupp

En ledningsgrupp är en funktion där den huvudsakliga innebörden är att stötta och komplettera företagsledaren (Mattsson, 1992). En ledningsgrupp kan även definieras som en grupp människor som har en ledande position i en organisation (Ellmin & Levén, 1994). De sätter upp mål, strategier och utvecklingsplaner för att effektivisera organisationen och ledningen (Mattsson, 1992; Ellmin & Levén, 1994). Vidare beskrivs det att personer som ingår i en ledningsgrupp också har ett operativt ansvar för verksamheten eftersom de vanligtvis är chefer eller ledare. De som ingår i ledningsgruppen kan därför ha ett dubbelt ansvar, det egna ansvarsområdet samt det kollektiva gemensamma ansvaret för helheten (Ellmin & Levén, 1994).

2.0 TEORETISK REFERENSRAM

I följande avsnitt presenteras den teori och tidigare forskning som legat till grund för studien. Avsnittet består av tre rubriker och ett antal underrubriker som är avsedda för att underlätta läsningen.

2.1 Betydelsen av ett ökat medarbetarengagemang

Förutom att medarbetare personligen kan dra nytta av sitt engagemang genom ökad tillfredställelse och hälsofördelar bidrar de även med positiva effekter till organisationen (Serrano & Reichard, 2010). Engagerade medarbetare kommer sannolikt att anstränga sig mer i arbetet (Frank et al., 2004), utföra sina uppgifter mer effektivt (Christian, Garza & Slaughter, 2011) samt utvecklas snabbare och samarbeta bättre (Vanhala & Dietz, 2019). De beskrivs också vara mer benägna att skapa en social kontext som bidrar till lagarbete där de lyssnar på varandra och hjälper till där det behövs (Christian et al., 2011). En arbetsmiljö där anställda förbättrar varandras kapacitet genom att nätverka, samtala, dela resurser och hjälpa varandra genom att dela information beskrivs som samarbetsrelaterade medarbetarrelationer och påverkar både medarbetarnas engagemang och organisationens resultat (Mohanty, 2018). Det har även visat sig att engagerade medarbetare har en större tendens att följa arbetsplats-bestämmelser, även om de är obekväma och innebär extrauppgifter (Meyers, Kooij, Kroon, De Reuver & Van Woerkom, 2019). Detta beskrivs som individ-ualiserat medarbetarengagemang eftersom anställdas deltagande och försäkran gentemot sitt företag och dess principer ökar (Mohanty, 2018). Engagerade medarbetare upplever även att deras arbete är mer positivt och resursfullt (Nikolova et al., 2019). Vidare antyder forskning att engagerade medarbetare bidrar till organisationen genom ökad kreativitet, innovation, kundtillfreds-ställelse, positiva ekonomiska resultat samt minskad sjukfrånvaro (Bakker, 2017; Serrano & Reichard, 2010). Det kan därav förstås att engagerade medarbetare kan vara betydande för organisationer. Samtidigt antas inte medarbetarengagemang skapas utan bidragande faktorer.

2.2 Faktorer som påverkar medarbetarengagemang

Medarbetarengagemang kan ses som ett ömsesidigt avtal mellan den anställde och dess arbetsgivare. Arbetsgivaren har ett ansvar att utbilda ledare och bygga en meningsfull arbetsplats, och anställda har ett ansvar att bidra till en engagerande arbetsplats (Frank et al., 2004). Det krävs därav att både individen och organisationen samverkar för att öka medarbetarengagemanget, vilka faktorer som påverkar detta beskrivs i följande del.

2.2.1 Individrelaterade faktorer

En stor nyckelfaktor till ett ökat medarbetarengagemang är anställdas välmående på arbetsplatsen. Om den anställde trivs kommer den med större sannolikhet att anstränga sig mer på jobbet (Frank et al., 2004). Medarbetarnas välmående kan även påverka deras engagemang negativt genom faktorer som

psykisk ohälsa och stress (Bailey et al., 2017). Medarbetare kan exempelvis öka sitt engagemang genom att belöna sig själva när de nått sina mål, be om feedback eller starta upp nya intressanta projekt. De bör däremot inte ta på sig mer arbete än vad de klarar av. För att hålla engagemanget uppe under perioder med tuffare arbetsbelastning kan det därför vara fördelaktigt att be sina kollegor om hjälp. Andra individuella faktorer som beskrivs är att umgås med entusiastiska människor, tillåta sig själv att ta pauser, promenera och ha bra sömnrutiner (Bakker, 2017).

2.2.2 Organisatoriska faktorer

Att förstå hur medarbetare engageras är det första steget i att uppnå högre nivåer av energi och engagemang (Serrano & Reichard, 2011). Något som har visat sig vara betydande för medarbetarnas engagemang är att organisationen ger anställda möjlighet att få feedback, använda en variation av kunskaper och autonomi (Bakker & Demerouti, 2008). Senare studier indikerar dock att dessa tre faktorer inte har lika stor påverkan för medarbetarengagemanget. Christian et al. (2011) antyder att enbart jobbegenskaper som autonomi och feedback av prestanda är mest betydande för medarbetarnas engagemang. En senare studie av Saks (2019) indikerar att den mest signifikanta predikatorn är att anställda får möjlighet att använda en variation av kunskaper eftersom det gör arbetet mer intressant och utmanande för dem. Andra studier menar att det viktigaste är att medarbetarna känner att deras arbete är meningsfullt och givande, vilket bidrar till att de känner sig mer tillfredsställda i arbetet och stannar kvar längre (Greatwood, 2016). Medarbetarnas arbetsuppgifter bör ses som värdefulla och användbara både för individen, organisationen och ledaren. För att uppnå detta är det viktigt att uttryckligen beskriva en större bild och visa effekterna av det arbete som medarbetarna utför (Serrano & Reichard, 2011)

Studier visar även att förtroende och engagemang är länkade med varandra. När arbetsgivaren ger medarbetarna förtroende kan det resultera i att de känner sig mer betydelsefulla, vilket kan leda till att de lägger ner mer tid i sitt arbete och utför extra arbetsuppgifter (Vanhala & Dietz, 2019). Förtroendet behöver även komma från medarbetarens sida. Om medarbetaren har ett förtroende för sin arbetsgivare ökar dennes engagemang för organisationen (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidson, 2018; Vanhala & Dietz, 2019). Utöver förtroende behöver medarbetarna också få friheten att delta och påverka (Shankar & Bhatnagar, 2010). Anställda idag jämfört med förr i tiden har nämligen högre förväntningar på att få delta i beslutsfattande situationer. Detta har gjort att arbetsdynamiken i organisationer har ändrats och medarbetare söker sig därför till organisationer där de får vara mer delaktiga och ta beslut (Shuck & Heard, 2012).

Något som kan påverka medarbetarnas engagemang är organisationskulturen. Den speglar hur ledarskapet bedrivs till hur människor befordras och främjar hur

den anställde i organisationen ses och respekteras. Om kulturen är accepterande och innehåller gemensamma antaganden, värderingar och normer påverkar det anställdas tillfredsställelse, effektivitet och vilja att arbeta hårdare (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). En stark organisationskultur skapar även en känsla av samhörighet och gemenskap. Om medarbetarna upplever att de har en tillhörighet och tillit till organisationen skapas en känsla av att de bidrar, vilket är en avgörande faktor till ett ökat engagemang och en lyckad verksamhet (Jacobsen & Thorsvik, 2014). Vidare beskrivs kollektivt engagemang som ett sätt att stärka organisationen. Det innebär att grupper inom organisationen upplever arbetssituationen på samma sätt och har liknande engagemangsnivåer. Detta kan ge positiva effekter såsom högre energi, passion och absorption i arbetet (Pugh & Dietz, 2008). Medarbetarengagemang beskrivs också som en bred organisatorisk och kulturell strategi som bör involverar alla nivåer i organisationen. De åtgärder och insatser som krävs för ett ökat engagemang bygger på vikten av konsekvent, kontinuerlig och tydlig kommunikation från alla organisationens medlemmar (Saks, 2006). Vidare rekommenderas organisa-tioner att se medarbetarengagemang utifrån den egna organisationens kontext (Pugh & Dietz, 2008).

Om medarbetarnas engagemang minskar kan det få negativa konsekvenser för organisationen. En vanlig orsak till detta är att medarbetarna inte känner sig tillfredsställda i arbetet. Det kan öka personalomsättningen och kosta organisa-tionen både tid, pengar och produktivitet (Greatwood, 2016). Däremot behöver inte personalomsättning enbart vara en konsekvens av ett bristande medarbetar-engagemang. Högt engagerade medarbetare kan lämna organisationen av andra skäl som exempelvis att de inte litar på sin chef eller söker nya utmaningar (Frank et al., 2004). För att minska risken för oengagerade medarbetare bör organisationer lägg vikt vid att förstå anställdas behov och vad som engagerar och tillfredsställer dem i arbetet (Greatwood, 2016; Saks, 2006). Det är även viktigt att fokusera på anställdas uppfattning om det stöd de får från organisationen (Saks, 2006). Vidare bör organisationer inte enbart koncentrera sig på vad som behöver bli bättre, utan även förstå medarbetarnas styrkor (Meyers et al., 2019). Samtidigt kommer det alltid att finnas oengagerade medarbetare i organisationen som är svåra att upptäcka, eftersom de upplever att de inte har några andra alternativ än att stanna kvar (Frank et al., 2004).

2.2.3 Organisationsförändringar

Det blir allt vanligare att organisationer genomför organisationsförändringar av både extern och intern karaktär. Det handlar om allt från att organisationer säljs och köps upp av någon annan till att interna avdelningar slås ihop. Ett annat skäl till att förändra organisationer är när gamla arbetssätt ska överges eller ändras till förmån för nya (Nilsson et al., 2018). Dessa organisationsförändringar bestäms ofta på grund av att nya strukturer eller att nya ledningar väljer att göra om för att utveckla och förbättra organisationen (Jacobsen & Thorsvik, 2014).

Organisationsförändringar betraktas även som en av flera åtgärder som gör det tillgängligt för ledningen i organisationen att försöka kontrollera löpande resultat och användning av företagets resurser (Allen, 1979; Jacobsen & Thorsvik, 2014). Organisationsförändring kan även skapa bättre förutsättningar för anställda att utvecklas (Nilsson et al., 2018). Detta kan vara fördelaktigt då det ställs högre krav på organisationer att investera stora resurser i att utbilda och utveckla sin personal. Dagens arbete efterfrågar nämligen mer speciali-serade kunskaper, därav är det viktigt att utbilda och lära upp personalen så att de besitter rätt kompetens. Om organisationer lägger ner tid och resurser på förändringar som utvecklar medarbetarna kan det bidra till att de får mer samarbetsvillig och engagerad personal (Berglund & Schedin, 2009). Organ-isationsförändringar kan även ske på medarbetarnas initiativ eller förslag. När dessa får gehör har det visat sig att medarbetarnas engagemang ökar eftersom de upplever en känsla av tillhörighet till organisationen (Nilsson et al., 2018). Vidare beskrivs det att alla organisationsförändringar inte nödvändigtvis behöver bidra till förbättring (Berglund & Schedin, 2009). Ett exempel på detta beskrivs av Nilsson et al. (2018) då förändringar i organisationen som bestäms utan att medarbetarna får vara med och påverka kan resultera i ett minskat medarbetarengagemang. Om förändringen är ledningsdriven kan medarbetarna uppleva det som ett tvingande beslut som de inte kan styra över. Jacobsen och Thorsvik (2014) förklarar dock att en ledningsdriven process inte alltid behöver mottas negativt från medarbetarna. Det beror mer på hur ledaren i fråga agerar utifrån beslutet och hur det förmedlas ut till medarbetarna. Därför beskrivs ledarskapet som en viktig del när det kommer till att förmedla ny information.

2.2.4 Ledarskapets påverkan

Det är arbetsgivaren som har det yttersta ansvaret för sin personal, men detta ansvar delegeras oftast ner till chefer på olika nivåer i organisationen. Det innebär att mycket av personalansvaret hamnar på den anställdes närmaste chef (Ulfsdotter Eriksson, 2013). En viktig del av chefsarbetet är att engagera sina medarbetare och där har ledarskapet en central roll (Tanskanen et al., 2019). Ledarskap kan beskrivas som en process där både ledaren och de ledda ingår (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). Denna process beskrivs inom forskning som LMX (leader-member exchange) och är en teori som beskriver den dynamiska relationen mellan ledare och följare. Teorin menar att båda parterna utvecklar unika utbytesrelationer med varandra som i sin tur påverkar deras arbets-beteenden och attityder (Breevaart et al., 2013). Flertalet studier menar att LMX-förhållandet är relaterat till en rad positiva resultat, såsom ökat medarbetarengagemang (Tanskanen et al., 2019; Breevaart et al.,2013).

Det har visat sig att medarbetarnas engagemang ökar om de har ett bra förtroende för sin chef och dennes förmåga att skapa motivation och effektivitet

i arbetet (Vanhala & Dietz, 2019). Det finns även argument för vikten av att ha en coachande ledning där ledarna uppmuntrar anställda till att förbättra sin individuella utveckling och prestation i arbetet (Tanskanen et al., 2019). Det är också viktigt att chefer förstår anställdas behov och ger dem det stöd som behövs. Detta genom att ta reda på vilka resurser och fördelar som är mest önskvärda hos anställda och som mest troligt skapar en känsla av att vilja ge tillbaka till organisationen (Saks, 2006). Många medarbetare vill inte alltid bli behandlade som en del av en grupp utan de ställer krav på att chefen ska se till deras individuella förutsättningar och behov (Parament, Dyhre & Lutz, 2017). För att höja engagemangnivåerna kan det därav vara fördelaktigt om cheferna inte använder sig av en "one size fits all"-metod för anställdas engagemang. Chefer måste också förstå att medarbetarnas engagemang är en långsiktig och pågående process som kräver fortsatt interaktion över tid för att skapa förståelse och ett ömsesidigt beroende (Saks, 2006). Samtidigt som det läggs ett stort ansvar på att ledare ska engagera sina medarbetare beskriver Welbourne (2007) att ledare står inför utmaningar att vara engagerade själva. Om ledarna själva känner sig distraherade och överarbetade kommer de sannolikt att få det svårt med att öka anställdas engagemang och prestation.

Ledarskap kan även beskrivas utifrån den ledande individens enskilda beteende och ledarstil (Eriksson-Zetterquist et al., 2015). I forskning om ledarskap presenteras en stor variation av ledarskapsstilar, där vissa forskare argumenterar för en viss typ av ledarstil och andra argumenterar emot (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). En mycket uppmärksammad ledarskapsstil är det transformativa ledarskapet, vilket engagerar medarbetarna genom att den är inkluderande och motivationsbärande (Shuck & Herd, 2012). Den är även entusiasmerande och inspirerande samt strävar mot att uppnå de organisatoriska målen (Popli & Rizvi, 2016). Förutom att denna ledarskapsstil försöker inspirerar medarbetare att prestera över förväntningarna anses den även överskrida sitt egenintresse till förmån för organisationen (Avolio et al., 2009). En annan ledarskapsstil som beskrivs ha en positiv relation till medarbetarnas engagemang är den transaktionella ledarskapsstilen. Den motiverar underordnade via belöningar och uppskattningar (Popli & Rizvi, 2016) som till stor del baseras på utbyte av prestanda (Avolio et al., 2009). Andra studier antyder att ledare som utövat ett autentiskt ledarskap har störst effekt på anställdas engagemang och resultat (Wei et al., 2018). Det som vanligtvis definierar ett autentiskt ledarskaps-beteende är öppenheten i att dela information som behövs vid beslutsfattande samtidigt som medarbetare uppmuntras till att komma med egna åsikter (Avolio et al., 2009). Dessa ledare anses uppnå hög grad av äkthet genom att de vet vilka de är, vad de tror på och värderar. De agerar på dessa värden och övertygelser samtidigt som de interagerar med andra på ett öppet och transparent sätt (Wei et al., 2018).

Andra studier fokuserar inte på en specifik ledarskapsstil. De menar att det viktigaste en ledare kan göra är att vara inkluderande, inspirerande och

stärkande. Det bidrar till att anställda upplever sin arbetssituation som engager-ande och resursstark (Nikolova et al., 2019). Andra argumenterar för vikten av att ledarna i organisationen oavsett vilken nivå de jobbar på visar ett förtroende för sina medarbetare och ger dem rätt verktyg och förutsättningar att vara engagerade (Frank et al., 2004). Ett ledarskapsbeteende som däremot beskrivs ha en negativ inverkan på medarbetarnas engagemang är det passivt undvikande beteendet. Sådana ledare undviker att ta beslut och agerar inte förens problemen blivit allvarliga. Organisationer bör se upp för sådant ledarskapsbeteende och utbilda ledare i att förändra dessa beteenden och bidra konstruktivt till anställdas engagemang (Popli & Rizvi, 2016). Organisationer behöver också utbilda chefer i hur de engagerar sina medarbetare och skapa förutsättningar för ett sådant arbete (Frank et al., 2004).

2.3 Metoder och aktiviteter för att öka medarbetarengagemang

Det finns olika tillvägagångssätt som organisationer kan använda för att arbeta med medarbetarnas engagemang. Många organisationer implementerar medar-betarenkäter som ett sätt att förstå medarbetarnas syn på organisationens styrkor och svagheter. Det ger även anställda chansen att anonymt få utvärdera sin närmsta chef och ge konstruktiv kritik (Meyers et al., 2019). I många fall läggs det dock ner lite resurser på att utforma en kvalificerad och bra medarbetar-undersökning, vilket kan resultera i att medarbetarna känner sig oengagerade att svara på frågorna. Därför bör organisationer lägga resurser på att utforma en bra enkät som kan utveckla organisationen. Smarta och relevanta medarbetar-undersökningar sätter även press på ledningen i organisationen att agera utifrån resultatet (Parment et al., 2017).

Vidare beskrivs medarbetarsamtal som ett sätt att arbeta med medarbetarnas engagemang. Meningen med en sådan strategi är att skapa möjlighet att ge och få feedback. Här är det viktigt att cheferna inte enbart tittar på problem och vad som kan förbättras. Det bör även ges utrymme att adressera det som medarbetarna tycker fungerar bra inom organisationen och i deras eget arbete. Samtalen ska även ge medarbetarna möjlighet att få identifiera sina styrkor och svagheter, vilket kan åstadkommas genom att chefen hjälper medarbetaren att identifiera nyckeltal (Meyers et al., 2019).

Christian et al. (2011) rekommenderar två sätt som chefer kan förbättra deras medarbetares engagemang, urval och jobbdesign. Den förstnämnda innebär att organisationen försöker anställa personer som är disponibla för engagemang samt har hög samvetsgrannhet och produktivitet. Författarna förtydligar dock att detta inte alltid är tillräckligt, då anställda bara kan vara så engagerade som själva arbetet tillåter. Således kan chefer öka engagemanget genom att utforma arbeten som innehåller motiverande egenskaper, särskilt med avseende på betydelsen och mångfalden av de uppgifter som utförs. På detta sätt kan chefer underlätta för engagemang genom att skapa kontextuella förhållanden som

underlättar anställdas uppfattning om meningsfullt arbete. Saks (2006) beskriver även att organisationer kan visa omtänksamhet och stöd genom att erbjuda flexibelt arbete, vilket i sin tur kan öka medarbetarnas engagemang.

Meyers et al. (2019) poängterar att alla organisationer är olika och vissa strategier fungerar bättre än andra. Därför bör organisationer skräddarsy och anpassa strategierna så att de fungerar bra för deras organisation. De menar även att det kan vara en stor fördel att implementera de strategier som fungerar bra tidigt i socialisationsprocessen. Detta eftersom det kan bidra till att medar-betarna snabbare hittar sin roll och ökar sin själveffektivitet.

3.0 METOD

I detta avsnitt beskrivs studiens metodologiska utgångspunkter och tillväga-gångsätt angående litteratursökning, urval, datainsamling samt analys och bearbetning av data. Vidare beskrivs kvalitetsaspekter och etiska överväganden.

3.1 Metodologiska utgångspunkter

Kvantitativa och kvalitativa metoder besvarar olika typer av frågeställningar. Kvantitativa undersökningar fokuserar på mätning och generalisering medan kvalitativa undersökningar syftar till att få ökad förståelse via ord och beskrivningar (Bryman, 2018). Flertalet studier inom området medarbetar-engagemang har utgått ifrån ett kvantitativt perspektiv (Breevaart, Bakker, Demerouti & Van den Heuvel, 2015; Mohanty, 2018; Nikolova, Schaufeli & Notelaers, 2019; Popli & Rizvi, 2016; Tanskanen et al., 2019; Vanhala & Dietz, 2019; Wei, Li, Zhang, & Liu, 2018; Xu & Cooper, 2011). Denna studie vill därav bidra till forskningen genom att göra en kvalitativ undersökning som syftar till att besvara andra typer av frågor än det som kan besvaras i en kvantitativ undersökning.

Då studien syftar till att förstå mänskliga upplevelser av sociala fenomen har den en utgångspunkt i hermeneutiken (Säfsten & Gustavsson, 2019). Forskare som utgår från detta perspektiv anser att den kunskap som förvärvas i en situation inte behöver vara överförbar till en annan eller jämförbar med kunskaper från andra situationer (Kvale & Brinkmann, 2014). Även valet av kvalitativ metod bidrar till att resultatet inte kan generaliseras till andra personer eller kontexter (Bryman, 2018). Det ska däremot förtydligas att en studie inte behöver vara mindre giltig och tillförlitlig bara för att resultatet inte är generaliserbart. Vidare anses det utifrån det hermeneutiska perspektivet att informanternas uttalanden har ett samband med den kontexten som de utgår ifrån (Kvale & Brinkmann, 2014). Då denna studie utförs på en specifik organisation där cheferna ombads att tala om hur de arbeta med medarbetar-engagemang på deras respektive affärsområde anses studien anta detta perspektiv. När forskare försöker förstå den sociala verkligheten genom hur deltagare i en viss miljö tolkar den utgår de även från en kunskapsteoretisk

ståndpunkt (Bryman, 2018). En analysmetod som går i linje med detta och syftar till att få förståelse för människors vardagliga upplevelser av verkligheten är tematisk analys (Braun & Clarke, 2006). Därav kommer studiens data att analyseras utifrån denna metod.

Vidare antar studien en induktiv ansats, vilket innebär att forskarna utgår ifrån det praktiska resultatet snarare än att pröva en redan existerande teori (Bryman, 2018). Denna forskningsprocess är vanligast förekommande inom kvalitativa studier och innebär att forskarna har en föreställning om att intervjupersonerna redan har kunskap om området som sedan rapporteras, samlas in och kartläggs (Kvale & Brinkmann, 2014). Det är inte helt ovanligt att induktiva forsknings-processer har inslag av deduktiva moment (Bryman, 2018). Då tidigare forskning har legat till grund för studiens problemområde och de frågor som valts att undersöka kan denna studie inte ses som helt induktiv. Samtidigt ämnar studien till att tolka informanternas upplevelser av sin verkligheten, vilket gör att analysen är induktiv. Det kan således konstateras att den huvudsakliga utgångspunkten i denna studie är induktiv men med vissa inslag av deduktion.

3.2 Litteratursökning

En litteraturgenomgång innebär att man på ett vetenskapligt sätt väljer ut och läser vad andra har gjort inom samma intresseområde. Syftet är att finna relevant litteratur som kan förse ens egna studie med argument inom det valda ämnet (Bryman, 2018). Syftet med denna studies litteraturgenomgång har varit att få ökad förståelse för det valda ämnet. Samtidigt har författarna haft en kritisk inställning till det som presenterats för att kunna hitta viktiga motsätt-ningar och finna ett forskningsgap som denna studie kan fylla. Enligt Bryman (2018) så bidrar en bra litteraturgenomgång till ökad trovärdighet i studien, därav har en betydande del av studiens tid lagts ner på detta.

För att hitta relevant litteratur har Linköpings Universitetsbiblioteks sökmotor Unisearch använts, vilket ledde författarna vidare till databaserna Scopus, Insight och Libris. Inledningsvis användes sökord som "employee engagement OR engaged employees", “work OR employee engagement”, “employee engagement AND leadership OR management”, “motivation AND engagement AND work”. Den initiala litteratursökningen gav tusentals resultat på databaserna. För att avgränsa resultatet ytterligare värderades artiklarnas relevans utifrån deras titlar. Vidare värderades artiklarna utifrån hur relevant abstractet/sammanfattningen var i den meningen att den kontext som studien utfördes i inte var alltför avvikande från denna studies kontext. Därefter hittades ytterligare relevanta artiklar i citeringen av dessa artiklar. Dessa söktes sedan fram i Unisearch eller sökmotorn Google Scholar. Ett uppsatt kriterium för att forskningen skulle vara användbar för denna studie var även att artiklarna var peer-reviewed (granskade av experter). Litteraturgenomgången har även inne-hållit tidigare kurslitteratur från PA-programmet vid Linköpings universitet. Där

syftet främst har varit att få ökad förståelse för den valda metoden och begrepp som var relevanta för studien. För att få ytterligare förståelsen för den valda analysmetoden behövde författarna komplettera med annan relevant litteratur inom kvalitativ forskning. Författarna till denna studie har en medvetenhet om det kan finnas mer relevant litteratur inom området som de inte återfunnit i deras litteratursökning. Samtidigt anser författarna att den funna litteraturen varit fullt användbar för studiens syfte.

3.3 Urval

Den studerade organisationen hade uttryckt ett intresse för ämnet medarbetar-engagemang. Då både författarna och organisationen var intresserade av samma forskningsområde diskuterades ett samarbete. Vetenskapsrådet (2017) beskriver att ett forskningsresultat kan ha bestående värde för många människor, vilket gör att det är tillfredsställande att medverka. Det vanligaste skälet till att inleda ett samarbete är att man vill bredda kompetensen. När forskare ska utföra ett samarbete måste det finnas ett klargörande kring vad som förväntas och hur båda parter kan bidra (Vetenskapsrådet, 2017). Den studerade organisationen hade likt denna beskrivning ett önskemål om att öka sin kompetens om medarbetarengagemang. Det var däremot upp till författarna att bestämma studiens syfte samt strukturera och planera forskningsprocessen. Diskussionen skedde med redan befintliga kontakter inom organisationen där förväntningar och ansvarsområden bestämdes tidigt i processen. Samarbetet gick ut på att organisationen skulle delge intervjupersoner och att författarna skulle presentera intressanta insikter om hur medarbetarengagemang bedrivs inom deras organisation. Detta i syfte att öka både deras och författarnas förståelse.

Studiens intervjupersoner valdes ut genom ett målstyrt urval, vilket innebär att individer med direkt koppling till studiens forskningsfrågor väljs ut (Bryman, 2018). För att få ett urval som var betydande för studiens syfte bestämdes ett antal kriterier, nämligen att de skulle arbeta på organisationen X, ha en chefsposition samt sitta med i en ledningsgrupp. Det fanns även ett önskemål om att intervjua lika många från respektive affärsområde. Anledningen till att cheferna skulle sitta med i en ledningsgrupp var för att det indikerar att de har ansvar för ett större antal medarbetare samt att de tar beslut på en strategisk nivå (Ulfsdotter Eriksson, 2013).

Organisation X är en mycket stor organisation och författarna till denna studie hade inte det kontaktnät som krävdes för att nå de personer som uppfyllde kraven. Därav gjordes det slutgiltiga urvalet av två andra personer som arbetade inom organisationen. Författarna till denna studie satte med andra ord upp kraven som intervjupersonerna behövde uppfylla, men det var sedan två anställda på organisation X som valde ut de specifika individerna som intervjuades. För att underlätta för de anställda att hitta chefer som var intress-erade av att delta skrevs ett informationsbrev (se bilaga 1) om studiens syfte och

de ämnen som skulle hanteras under intervjun. Vidare fick författarna tillbaka en lista med kontaktuppgifter till totalt nio personer. Samtliga ringdes upp för att författarna skulle kunna delge mer information om studien, säkra upp att de ville delta och boka in en tid för intervju. Det slutgiltiga urvalet resulterade i åtta stycken intervjuer, där fyra chefer arbetade på affärsområde A och de andra fyra cheferna på affärsområde B. Den nionde personen gick inte att nå vid tillfället och då åtta personer ansågs vara fullt tillräckligt samt gjorde att fördelningen av informanter från båda affärsområdena blev jämn avslutades kontaktsökandet.

3.3.1 Beskrivning av informanterna

Informanterna sitter i någon form av ledningsgrupp på affärsområde A eller B. Det finns en skillnad i vilken ledningsgruppsnivå de sitter i men majoriteten tillhör den högre ledningsgruppen som tar strategiska beslut för sitt respektive affärsområde. Två informanter uppfattas sitta i ledningsgruppen under, i vilket de tar strategiska beslut för sin enhet. Det är stor spridning i hur många medarbetare som respektive informant ansvarar för och hur länge de har haft en chefsposition. Inom affärsområde A ansvarar en informant för 100 anställda, varav åtta är underställda chefer. En annan ansvarar för 64 anställda, varav fyra är underställda chefer. De två sista ansvarar för fem respektive 21 anställda och har inga underställda chefer. Inom affärsområde B har två av informanterna ansvar för 1000 anställda vardera, varav en har elva underställda chefer och den andra har tio stycken. En annan informant ansvarar för 85 anställda, varav fem är underställda chefer. Den sista har inga underställda chefer men ansvarar för 15 anställda. Vad gäller antal år chefserfarenhet skiljer det sig mellan informanterna på affärsområde A och B. Den informant på affärsområde A som har längst chefserfarenhet har varit det i femton år, näst längst i elva år och de två sista har varit chef i ungefär fyra år. Informanterna från affärsområde B har längre chefserfarenhet, då samtliga varit chefer mellan 15 och 25 år.

3.4 Datainsamling

Studiens induktiva forskningsprocess med en utgångspunkt i hermeneutiken lade grunden för hur datainsamlingen strukturerades. Då syftet var att skapa förståelse ansågs det vara fördelaktigt att låta informanterna få prata tämligen fritt om ämnet genom sina egna berättelser. Det innebär även att intervju-personerna behövde ha kunskap om ämnet för att författarna skulle få relevant information. För att fånga denna kunskap har studiens data samlats in genom åtta semistrukturerade intervjuer. En semistrukturerad intervju innebär att forskaren sätter upp olika ämnesområden som ska beröras under intervjun (Bryman, 2018). Författarna har med grund i studiens teori samt syfte och frågeställningar skapat följande ämnesområden; ledarskapsbeteende, definition av medarbetarengagemang, hur chefer arbetar med medarbetarengagemang samt förutsättningar, krav och stöd från organisationen. Dessa har lagt grunden för den intervjuguide som användes under intervjuerna (se bilaga 2). En intervju-guide är ett sätt att strukturera upp intervjuprocessen och kan ses som ett manus

för forskarna (Bryman, 2018; Kvale & Brinkman, 2014). Denna studies intervjuguide började med inledande information om studiens syfte, intervjuns upplägg, vad materialet skulle användas till och att informanten kunde avbryta intervjun om den så ville. Intervjuguiden delades upp i tre olika delar. Den första var bakgrundsfrågor där syftet var att förstå informantens arbetssituation, chefserfarenhet och ledarskapsbeteende. Den andra delen, som också var den centrala delen i intervjun bestod av frågor om chefernas arbete kring medarbetarengagemang. Dessa frågor skapades med utgångspunkt i att informanterna skulle få prata så fritt som möjligt om hur de arbetar med medarbetarengagemang. Den sista delen innehöll frågor om vilka förutsättningar och stöd som cheferna behöver för att engagera sina medarbetare.

Då studien antar ett hermeneutiskt perspektiv, där forskarna söker förståelse för informanternas sociala verklighet (Kvale & Brinkmann, 2014) bedömdes öppna frågor vara lämpligast. En intervjuguide som innehåller öppna frågor ger informanten chansen att svara mer fritt på frågan jämfört med slutna frågor som är mer riktade och hänvisar till ett eller flera svarsalternativ (Bryman, 2018). Samtidigt som de öppna frågorna gav informanterna möjligheten att tala mer fritt var författarna noga med att ändå hålla intervjun inom ramarna för ämnet. Enligt Bryman (2018) finns det både fördelar och nackdelar med öppna frågor. En fördel är att det ger informanten friheten att tolka frågan utan att tanke-mässigt ledas i en viss riktning. Det möjliggör även plats för svar utanför det förväntade och en större insikt av ett outforskat område. De nackdelar som beskrivs är främst tidsaspekten eftersom öppna frågor tenderar att ge djupare och längre svar. Detta påverkar även den tid som krävs för att bearbeta, koda och tematisera svaren (Bryman, 2018). Intervjuguiden innehöll även två situationsanpassade frågor i syfte att få bättre förståelse för hur informanterna agerat i situationer där medarbetarnas engagemang påverkats.

Med utgångspunkt i litteratur om kvalitativ metod, tidigare forskning samt studiens syfte och frågeställningar formulerades 19 frågor i intervjuguiden (inklusive bakgrundsfrågor). Där varje fråga gav utrymme för ett antal följd-frågor i syfte att underlätta om det behövdes eventuell utveckling av svaren.

3.5 Studiens genomförande

Totalt intervjuades åtta chefer på ledningsgruppsnivå, varav fyra personer var från affärsområde A och fyra från affärsområde B. I och med den rådande Covid-19 situationen kunde inte intervjuerna utföras på plats. Organisationen införde ett besöksförbud för utomstående besökare i syfte att minska smitt-spridningen. Därför togs beslutet att genomföra telefonintervjuer via Skype. Det finns både för och nackdelar med telefonintervjuer. En fördel är att det är tidseffektivt för både intervjuarna och informanterna eftersom de inte behöver lägga tid på att ta sig till den gemensamma platsen. Det kan också vara lättare att ställa känsliga frågor per telefon eftersom deltagarna inte är fysiskt

närvar-ande med varandra (Bryman, 2018). En nackdel med telefonintervjuer är att kvaliteten på intervjuerna kan minskas, då det är lättare för en informant att avsluta intervjun per telefon än vid en fysiskt närvarande intervju (Kvale & Brinkmann, 2014). Telefonintervjuer eliminerar även möjligheten att bedöma informanternas kroppsspråk och hur de reagerar på en fråga (Bryman, 2018; Kvale & Brinkmann, 2014). Detta hade kunnat motverkas om intervjuerna skedde med videobild men då Organisation X är väldigt mån om sin sekretess användes ingen videobild, utan enbart ljud. Säfsten och Gustavsson (2019) beskriver dock att det inte finns några belägg för att telefonintervjuer inte skulle kunna fungera lika bra som de som utförs ansikte mot ansikte.

Alla intervjuer som utfördes gjordes av båda forskarna och varje intervju tog tidsmässigt mellan 35–45 minuter. Däremot hade en person huvudansvaret för att följa intervjuguiden och ställa frågorna. Den andra personen satt med och kunde flika in med följdfrågor om så behövdes. Den som hade huvudansvaret för intervjun varierande under varannan intervju. Bryman (2018) beskriver att det kan uppstå problem med att intervjufrågor formuleras olika beroende på vem som ställer dem. Detta motverkades genom att den som hade huvudansvaret för intervjun ständigt utgick från intervjuguiden. Vidare menar Bryman (2018) att de svar som ges kan registreras olika av forskarna. Detta kan motverkas genom att spela in varje intervjutillfälle så att forskarna vid ett senare tillfälle kan transkribera intervjun och använda exakta citat. Det ger även forskarna möjligheten att lyssna helt på vad intervjupersonen säger istället för att fokusera på att skriva ner exakt vad som sägs under intervjuns gång. För att motverka denna problematik samt underlätta för den kommande analysen valde författarna till denna studie att efter godkännande av informanterna spela in varje intervju via en mobilapplikation. Kvale och Brinkmann (2014) poängterar att en viktig del att ta hänsyn till vid inspelning av telefonintervjuer är tekniken, då brus eller störningar på linjen kan uppstå. Detta kan göra transkriberingen komplicerad då vissa ord kan vara svåra att tolka eller höra rätt.

3.6 Bearbetning och analys

När det insamlade materialet analyseras på ett induktivt sätt försöker forskarna systematiskt finna likheter mellan intervjupersonernas beskrivningar i syfte att utveckla begrepp, idéer och teorier (Kvale & Brinkmann, 2014). En grund-läggande teknik som används vid analys av kvalitativ data är tematiskt analys (Kvale & Brinkmann, 2014; Säfsten & Gustavsson, 2019). Denna teknik går ut på att identifiera, analysera och presentera mönster eller teman som framträder i den insamlade datan (Braun & Clarke, 2006). Vidare beskrivs denna analys-metod som flexibel då den ger forskarna möjlighet att gå igenom och bearbeta materialet flera gånger (Bryman, 2018).

Braun och Clarke (2006) presenterar sex faser att använda sig av vid tematisk analys av kvalitativ data. Dessa sex faser har även forskarna till denna studie

valt att utgå från för att på bästa sätt få fram koder och teman. Den första fasen handlar om att forskarna ska bekanta sig med materialet genom att lyssna på intervjuerna. Sedan ska materialet transkriberas för att underlätta analysarbetet och utformningen av de koder och teman som kommer att skapas. Fas två innebär att forskarna kan börja se koder som på ett meningsfullt sätt kan kopplas ihop med det som studien avser att undersöka. Den tredje fasen går ut på att utifrån de koder som tagits fram skapa teman. Fas fyra syftar till att analysera dessa teman och se ifall vissa kan länkas samman till ett gemensamt tema eller tas bort. Den femte fasen utgår ifrån att de teman som skapats ska kunna namnges och identifieras. Här ska temana även sammanfattas så att forskarna förstår vad de handlar om. Detta tillvägagångssätt är något som liknar det Kvale och Brinkmann (2014) beskriver som meningskodning, vilket innebär att mönster identifieras och formuleras till potentiella förklaring till de teman som skapats. Detta leder sedan till en överblick över textmaterialet och ger en förnyad granskning av koderna. Vidare beskriver Braun och Clarke (2006) det sjätte och sista steget i en tematisk analys. Här ska de teman som tagits fram på ett analytiskt och narrativt sätt kopplas till forskningsfrågorna. Det ska även kunna argumenteras varför de teman som skapats för analysen passar in i studien. Att använda dessa sex analysfaser kan tänkas bidra till att analys-processen blir mer systematisk, vilket Vetenskapsrådet (2017) anser är viktigt för studiens kvalitet.

3.7 Kvalitetsvärdering

Det finns olika tillvägagångssätt att kvalitetsvärdera en forskningsstudie. Vetenskapsrådet (2017) beskriver att det viktigaste vid bedömning av kvalité är att studiens utgångspunkter och förutsättningar tydligt motiveras. De anser även att det ska finnas ett tydligt syfte att besvara och att de metoder som förankrats ger ett svar på de frågor som ställts. Genom ett välformulerat syfte, en tydlig metodbeskrivning samt ett systematiskt och kritiskt analysarbete av hela forskningsprocess anser författarna till denna studie att de skapat förutsättningar för en tydlig kvalitetsvärdering.

För att kvalitetsvärdera en undersökning kan kriterierna reliabilitet och validitet användas. Det finns däremot delade meningar kring hur pass relevanta dessa begrepp är för kvalitativa undersökningar eftersom de mer fokuserar på mätning (Bryman, 2018). Andra menar att begreppen kan formuleras om och anpassas till kvalitativa undersökningar. Då bedöms reliabilitet på huruvida intervju-personerna kommer att förändra sina svar under intervjun och om svaren kommer att vara olika beroende på vem som intervjuar. Detta diskuteras särskilt i relation till ledande frågor, eftersom det påverkar svaren (Kvale & Brinkmann, 2014). Denna studie har inte haft för avsikt att ställa några ledande frågor, utan använt sig av öppna frågor där informanterna har fått tala fritt kring det efterfrågade ämnet. Då författarna till denna studie har förhållit sig till samma intervjuguide anses inte frågorna ha ställts på ett skiljaktigt sätt. Studiens

deltagare och författana till denna studie har ingen tidigare relation, varav valet av vem som intervjuade inte har spelat någon roll. Därav kan det antas att deltagarna inte har påverkats av vem som utförde intervjun. Kvale och Brinkmann (2014) beskriver att validiteten i en kvalitativ studie bedöms genom att slutsatsen är giltig och korrekt härledd från sina premisser samt att argumenten är välgrundade, hållbara, övertygande och försvarbara. Denna studie antas uppfylla detta då dess slutsatser och argument bygger på citat från informanterna samt tidigare forskning inom området.

Bryman (2018) beskriver även två andra kriterier som kvalitativ forskning kan bedömas utifrån, tillförlitlighet och äkthet. Tillförlitlighet innebär att studiens resultat bedöms vara trovärdig, i den mening att forskarens beskrivning om den sociala verkligheten är acceptabel i andra människors ögon. Men även att studien är pålitlig genom att säkerställa att författarna har skapat en fullständig bild och redogörelse av alla delar av forskningsprocessen. Författarna behöver även kunna styrka och konfirmera att de agerat i god tro, inte medvetet låtit teoretisk inriktning eller personliga värderingar påverka utförandet och resultatet av undersökningen. Författarna till denna studie anser att de beskrivningar som presenterats bör vara trovärdiga i andra människors ögon. Detta för att informanternas beskrivningar inte markant skiljer sig åt, varken sinsemellan eller i jämförelse med studiens teori. Författarna anser sig även ha förklarat samtliga steg i forskningsprocessen på ett tydligt sätt. Det går inte att garantera ifall författarna har låtit sig påverkas av omedvetna faktorer, såsom egna värderingar. Däremot har de inte medvetet låtit teori och personliga värderingar påverka utförandet. Bryman (2018) beskriver att kriteriet äkthet väcker ett antal mer generella frågor som rör forskningspolitiska konsekvenser. Kriteriet innebär att undersökningen ska ge en tillräckligt rättvis bild av deltagarnas olika åsikter och uppfattningar. Äkthet innebär även att under-sökningen kan hjälpa deltagarna att komma fram till en bättre förståelse av sin egen och andras sociala verklighet. Författarna till denna studie bedömer att det har getts en rättvis bild av informanternas olika uppfattningar och åsikter eftersom det har presenterats citat från samtliga. Däremot har vissa informanters beskrivningar återberättas mer än andras, vilket beror på att de har haft mer utvecklande svar. Det upplevs svårt att bedöma ifall författarna har hjälpt deltagarna att få en bättre förståelse av sin egen och andras sociala verklighet. Däremot kan författarna tänka sig att intervjusituationen och de frågor som ställdes gjorde att informanterna behövde reflektera över sin egen arbets-situation och hur de agerar som chef. Det i sin tur kan bidra till att de kommit fram till en ny förståelse. Författarna antar att insikter om den studerande organisationens agerande kommer snarare att väckas när aktörer från organisation X får ta del av den slutgiltiga uppsatsen.