COVID-19-krisens påverkan på organisationer

Gällande corona-pandemins påverkan på organisationer kan vi sammanfattningsvis se att det inneburit både positiva och negativa konsekvenser för såväl verksamhet som omsättning. Organisationer som exempelvis Apotea, MEDS, MinDoktor och Budi med en framförallt digital närvaro har gynnats av den kontaktlöshet som deras sätt att bedriva sin verksamhet innebär. Apoteas och MEDS försäljningssiffror har ökat då de tillhandahåller produkter som efterfrågats under pandemin, samt att de har möjlighet att leverera dessa på ett effektivt sätt utan att riskera smittspridning bland konsumenter. Wang med flera (2020) poängterar i sin studie att just onlinehandeln är något som ökat drastiskt under corona-krisen, något som till stor del beror på isoleringen som i många fall minskat kontakten mellan människor. Lansanah och Morley (2020) menar även på att just icke-väsentliga köp är något som minskat drastiskt i takt med karantänen som varit en följd av pandemin. Vi kan se i bland annat onlineapoteken Apotea och MEDS fall att deras försäljning ökat enormt sedan corona-utbrottet, vilket varit mycket just tack vare att de tillhandahåller ett stort utbud av mediciner och livsmedel, vilket kan ses som motsatsen till just icke-nödvändiga produkter, som Lansanah och Morley talar om.

Mäklarhuset har dessutom kunnat se att digitaliseringen fått sig en skjuts då efterfrågan på dessa tjänster ökat, vilket har gjort att de fått breddad användning för deras virtual reality-visningar. Precis som Klette och Kortum (2004) identifierar kring en organisations framgång som beroende av organisationens introduktion av innovationer, kan vi se att Mäklarbyrån här skapat sig en

konkurrensfördel. Organisationens misslyckade beror ofta på förbättringar i konkurrenternas produkter, vilket i sin tur bidrar till att marknaden inte är statisk (Klette & Kortum, 2004).

Organisationer såsom Livrustkammaren och Svenska Kyrkan har tvärtom drabbats negativt av pandemin, då mycket av deras verksamheter går ut på större sammankomster och gemenskaper, vilket drastiskt har begränsats av Folkhälsomyndighetens restriktioner. Både Stockholms bränneri och The Absolut Company har sett att deras försäljning av produkter sjunkit rejält i övriga kanaler än på Systembolaget, men de båda kunde på liknande sätt ställa om till att istället producera handsprit och på så sätt inte behövt dra ner produktionen i samma utsträckning. Cefis och Marsil (2012) talar om att en viktig del i att anpassa sig till nya och förändrade marknadsförhållanden är organisationens förmåga att förnya sin kompetens och därmed skapa innovationer. Då båda dessa organisationer minskade i försäljning på just spritprodukter, kan vi även konkludera att sprit anses vara en icke-nödvändig produkt, då just dessa tenderar att minska i försäljning under kristider (Lansanah och Morley, 2020).

Bildelningsföretagen GoMore och KintoShare kunde båda märka av ett uppsving i och med att människor valde bort kollektivtrafiken som resealternativ. Även då många privatpersoner valde att semestra inom Sverige under sommaren 2020 och sökte sig till biluthyrningsfirmor istället för utlandsresor gynnade dessa organisationer. Dock påverkades KintoShares biluthyrning till företag (B2B) på ett motsatt vis eftersom företagen började bli mer restriktiva med fysiska möten och gick över till det digitala.

5.2. Covid-19 specifika effekter och åtgärder

De organisationer som varit beroende av leverantörer tycks ha påverkats väsentligt under krisen, speciellt de organisationer vars efterfrågan samtidigt ökade. Här ser vi exempelvis Apotea och The Absolut Company som båda poängterar att man tvingats ställa om inom logistikverksamheten. I Apoteas fall behövde man anställa många nya medarbetare, samtidigt som att man liksom The Absolut Company fick erfara en hög efterfrågan samtidigt som man märkte att utbudet var begränsat. Apotea tvingades mitt i krisen att hitta nya leverantörer för att kunna hantera det ökade trycket från konsumenterna. Idax påpekar fördelarna med att i kristider inte vara beroende av någon leverantörskedja, då det ofta i sådana led kan uppstå avbrott och

förseningar i den egna produktionen, när tillhandahållandet av exempelvis nödvändigt material upphör. Här ser vi att organisationer utan någon större leverantörskedja definitivt har haft bättre förutsättningar att hantera krisen jämfört med de som är beroende av underleverantörer. De nackdelar som Wen med flera (2020) beskriver att corona-krisen fört med sig handlar mycket om de ojämna kraven från konsumenter och producenter samt de störningar som kan uppstå i leverantörsled och problematiken i att hitta alternativa leverantörer. Vi kan med våra resultat inte annat än att intyga att dessa faktorer även har utgjort en väsentlig påverkan hos de organisationer i vår studie, speciellt organisationer som Apotea och MEDS. Vi kan dessutom se att en ökning i efterfrågan kring en viss produkt, såsom exempelvis handsprit i Apoteas fall, direkt resulterar i en problematik i leverantörsled då Apotea endast är en distributör och inte själva producerar handspriten.

Ännu en gemensam nämnare för de flesta organisationer är att arbetet i allt större utsträckning övergått till det digitala. Här ser vi bland annat digitala kundmöten och utvecklade digitala lösningar för att så gott det går minska smittspridningen. Mäklarhuset talar bland annat om sina virtual reality-visningar som ökat i användning, MinDoktor har fått lägga till funktioner i sin app för att kunna hantera alla coronaärenden samt att GoMores nyckelfria lösning ökade i användning. När det kommer till innovationer som de nya marknadsförhållandena gett upphov till kan vi intyga Bello med flera (2020) samt Stolls (2020) forskning om att covid-19 fört med sig innovationslösningar som på ett eller annat begränsat smittspridningen och förbättrar välbefinnandet. Lösningar som tillförsäkrar trygghet anses vara mest relevanta (Bello et al., 2020; Stoll, 2020). De lösningar som bland annat Svenska Kyrkan kommit med, det vill säga att ställa om stora delar av sin verksamhet till det digitala, har säkerställt tryggheten främst bland de äldre, vilket är Svenska Kyrkans största och även mest utsatta målgrupp ur ett coronaperspektiv. Stockholms Bränneri och The Absolut Company utgör goda exempel på hur man förändrat sin verksamhet för att på så sätt kunna hjälpa samhället. Just samarbetet mellan organisation, individer och andra organisationer brukar ofta anses vara ett resultat av snabb anpassning till förändrade och nya behov inom innovation (Kumar, 2020). Att dessa två organisationer i samarbete med etanoltillverkare samt företag som var intresserade av att ta emot handspriten de kunde ställa om till att producera är ett gott exempel på hur gränslandet under en kris kan ändras,

mycket på grund av att de inblandade vet att samarbetet kommer leda till något gott för samhället i stort.

Ännu ett samband som vi har kunnat identifiera är att många av organisationerna vittnar om interna omställningar där man tvingats bli mer flexibel i sitt arbetssätt och kanske till och med fått lämna sin position för att hjälpa till på andra avdelningar där det behövts mer personalstyrka då behoven internt i organisationen förändrats på grund av pandemin. Här ser vi bland annat Apotea som behöver fler medarbetare i kundtjänsten då de fick in så många kundtjänstärenden i perioder. Detta mycket på grund av äldre som tidigare inte handlat online, men som nu tvingades till det eftersom de inte hade samma möjlighet att uppsöka ett fysiskt apotek. March (1991) talar om organisatorisk förändring i termer av exploring, det vill säga utforskandet av nya möjligheter, vilket bland annat kan innefatta det innovativa arbetet, och exploiting, det vill säga utnyttjandet av organisationens nuvarande resurser. Vi kan här identifiera att Apotea använt sig av exploiting, då man med de befintliga resurserna försökt möta det ökade behovet och de förändrade marknadsförhållandena.

Samma sak skedde på GoMore, vilken beskrivs som en organisation med högt i tak där man gärna hjälps åt. Även här var man inte särskilt fast vid sin position eller titel, utan hjälpte till där det behövdes som mest akut. March (1991) menar att exploiting ofta leder till en effektivisering av de befintliga processerna, vilket vi kan se skedde i både Apoteas och GoMores fall, då man omstrukturerade de interna kompetenserna för att kunna tillhandahålla den servicen som kunderna förväntar sig.

Även på Svenska Kyrkan fick man uppleva liknande problem, men där berodde det inte på att behoven inom organisationen hade ändrats på grund av ökat tryck, utan snarare blev utmaningen att hitta nya arbetsuppgifter till de anställda, då många av deras tidigare arbetsuppgifter nu inte längre kunde genomföras på grund av restriktionerna. Här berättar man om att man fick vara kreativ för att de anställda inte skulle bli sysslolösa, och helt enkelt skapa nya arbetsuppgifter som egentligen låt utanför ramen för vad man tidigare arbetat med. Detta kan enligt March (1991) teori om organisatorisk förändring snarare ses som en blandning av exploring och exploiting, då man fick använda sig av innovativt arbete internt. Man utforskade därmed vilka

nya möjligheter som var möjliga för medarbetarna, snarare än vilka nya innovativa möjligheter som fanns att utforska externt.

Vi kan därmed kategorisera det arbetet som bland annat Svenska Kyrkan, GoMore och Apotea ägnade sig åt som administrativ innovation, vilket syftar på organisationens uppfinningsförmåga och förmåga att anpassa sig till nya managementprocesser samtidigt som man bibehåller organisationens mål i sikte (Birkinshaw et al., 2008). Resursfördelning och sättet som uppgifterna struktureras inom organisationen är enligt Kimberly och Evanisko (1981) ett exempel på administrativ innovation, vilket vi kan se skedde i bland annat Apoteas fall, där just fördelningen av resurser var en viktig faktor för att bibehålla organisationens effektivitet. Birkinshaw med flera (2008) poängterar även vikten av kommunikation och hur uppgifter och ansvar fördelas inom en organisation, vilka de menar leder till att administrativ innovation, där vi med stöd i vår empiri kunde se att det varit viktigt för medarbetarna att förbli sysselsatta och att deras nya roller och ansvarsområden tydligt kommuniceras till dem. Speciellt det akuta behovet av organisering samt det kollektiva ansvaret som många kände på grund av krisen kan vi se ledde de anställda till att anpassa sig till sina nya roller fort och utan att ifrågasätta dessa.

Peris-Ortiz med flera (2014) menar att det inte går att se ett tydligt samband gällande att krisperioder skulle ha en negativ påverkan på organisationens innovationsförmåga, vilket vi i vår studie kan instämma i. Organisationer som sedan tidigare har en stark innovationsförmåga kan ofta bibehålla denna även under krisen (Peris-Ortiz et al., 2014), vilket överensstämmer med de flesta organisationer i vår studie.

5.2.1 Förändringar i konsumentbeteendet

Sammanfattningsvis kan vi se att de främsta likheterna gällande förändringar i konsumentbeteende avser att en hel del äldre sökt sig till de digitala kanalerna som dessförinnan varit mer främmande för dem. Detta ser vi exempelvis på organisationer som Apotea, GoMore, KintoShare, Budi, MinDoktor och inom Svenska Kyrkan. Den generella acceptansen för att handla online tycks ha ökat, och speciellt de kundsegment som tidigare inte varit lika närvarande digitalt visar nu upp en större trygghet och tillförlitlighet i att prova på något som tidigare varit mer okänt för dem. Även Mäklarhuset tycks intyga det ökade förtroendet som konsumenterna

fått för den digitala handeln, då nu även andelen människor som kan tänka sig onlinehandla en bostad ökat markant.

5.3 Strategier vid anpassning

Det går att identifiera ett antal samband mellan de intervjuade organisationerna och de strategier som de valt att använda sig av under deras anpassning till corona-krisen. Både Apotea och Idax beskriver ett tydligt mönster av hur de testat sig fram och på så sätt lärt sig vad som fungerar och inte. Det går alltså att säga att deras strategier växt fram över tid (Mintzberg & Hugh, 1985). Apotea lärde sig exempelvis hur de kunde köpa in på ett bättre sätt och de lärde sig även av sina misstag - att det inte var optimalt att anställa så pass mycket personal på så kort tid eftersom det blev svårt att samla alla medarbetare. Vidare fick vissa av de intervjuade organisationerna pausa delar av sin verksamhet för att hantera omställningen, vilket är i enlighet med Paunovs (2010) resonemang om hur en organisation i allmänhet tenderar att minimera sina investeringar under krisperioder. Här kan vi återigen använda Apotea som exempel, som fick minska sin kommunikation utåt för att dra ner på försäljningen. Även GoMore berättar om hur de fått pausa vissa planerade kampanjer för att istället lägga större fokus på det dem redan gör. Det går därför att argumentera för att både Apotea och GoMore förändrat sin resursbas, i det här fallet materiella resurser, för att anpassa sig efter krisen vilket överensstämmer med Helfats (2010) diskussion om dynamisk kapacitet. När en organisation minimerar sina investeringar kan det exempelvis peka på att de har haft svårigheter i att möta de nya krav som ställs (Archibugi & Filippetti, 2010), vilket även bekräftats av i alla fall en av organisationerna då Apotea inte haft den lagerplats som den ökade efterfrågan krävt.

En strategi som flera av de intervjuade organisationerna tog upp är att de utgår ifrån ett agilt och/eller ett flexibelt förhållningssätt (Teece et al, 1997) vilket också kan kopplas till teorierna om dynamisk kapacitet (Helfat, 2010). Apotea, KintoShare och Svenska Kyrkan förklarar närmare bestämt hur de förändrar sig efter hur det ser ut just nu. Den dynamiska kapaciteten som detta tillåter kan liknas vid den effektivitet som Mäklarhusets och Skandiamäklarnas strategier bygger på, både när det gäller att vara snabba i att ställa om och att bibehålla effektiviteten i deras arbetssätt. Även MEDS tar upp hur deras strategi bygger på att vara snabbfotade.

Mäklarhuset har till exempel kunnat effektivisera deras arbetssätt genom att införa Bank-ID på sina visningar, samtidigt som detta tillför en trygghet till kunderna. I detta exempel kan vi identifiera hur förändringar i deras arbetssätt och processer har främjat teknologisk innovation (Azar & Ciabuschi, 2017) i och med införandet av Bank-ID. Det är inte omöjligt att användningen av Bank-ID skulle kunna leda till kreativ förstörelse (Schumpeter, 1942) och bli en ny normalitet inom branschen, dock inte i så hög grad att det kommer leda till avbrott i ekonomin.

MinDoktor, MEDS och The Absolut Company har istället satsat på en proaktiv strategi enligt egna uttalanden. Organisationerna förklarar att det varit viktigt att skapa en förståelse för omvärlden genom att bland annat lyssna till kunderna för att förstå behovet. Att de uttalar sig som proaktiva blir därmed en aning motsägelsefullt eftersom organisationer som anpassar sig efter konsumenternas behov ofta är reaktiva (Kumar et al., 2000). Jawarowski med flera (2000) menar dock att det inte alltid är så enkelt att man kan kategorisera ett organisation som reaktivt eller proaktivt. I praktiken brukar organisationer nämligen ägna sig åt att både lyssna på omgivningen samtidigt som de ägnar sig åt innovationslösningar (Jawarowski et al., 2000). En av organisationerna har valt en annan typ av strategi och istället satsat på att bibehålla en stark organisationskultur med medarbetarnas välmående som främsta fokus, vilket är fallet med Idax. Deras strategi är med andra ord inte direkt vinstdrivande, utan strategin grundar sig på en tydlig kommunikation internt inom organisationen. Detta kan kopplas till dynamisk kapacitet och hur man arbetar med att sätta den mänskliga tillgången i fokus för att förbättra kvaliteten på processer inom organisationen (Helfat, 2010). På liknande sätt har Mäklarhuset också förmedlat att den interna kommunikationen varit viktig i deras strategiarbete, särskilt för att minimera otydligheter bland mäklarna i vad som gäller. På så vis kan de matcha det omgivningen kräver (Helfat, 2010), vilket är en viktig del i det agila förhållningssättet (Teece et al., 1997). I Mäklarhusets främsta strategi har dock kunderna och deras trygghet legat i fokus. Detta skulle kunna leda till en konkurrensfördel eftersom konsument-feedback är en del som bör integreras för att möta utmaningarna på dagens konkurrenskraftiga marknad (Teece et al., 1997).

“bakom kulisserna”. Detta skulle kunna liknas med det agila förhållningssätt och dynamisk kapacitet (Teece et al., 1997), eftersom de arbetar dag för dag med att hitta nya lösningar. Detta lösningsorienterade förhållningssätt går även att relatera till entreprenörskap, då det enligt Shane och Venkatramans (2000) definition av begreppet mycket grundar sig i nyskapande och nytänkande. Vår empiri visar på att många av de intervjuade organisationerna har tagit fram nya lösningar under krisens gång, men den kreativa aspekten har inte varit en uttalad del i deras strategi som i Svenska Kyrkans fall.

Vidare vittnar flera av de intervjuade organisationerna vittnar om förändrade arbetssätt och processer som en stor utmaning, något som troligtvis grundar sig i en osäkerhet. De har exempelvis fått ställa om till att jobba hemifrån och som mäklarföretagen berättar om - behövt hantera en ökad arbetsbörda. För The Absolut Company har just distansarbetet skapat svårigheter i att bibehålla en gemenskap inom organisationen. På liknande sätt har Idax upplevt isoleringen som utmanande eftersom det har påverkat medarbetarnas mående negativt. Detta är något som de försökt hantera genom att genomgående följa upp hur medarbetarna mår. Att organisationen i fråga upplever utmaningar i osäkerheten är inte överraskande eftersom åtagandet av innovation enligt Roper och Turner (2020) är ett riskfyllt moment, särskilt då det i det här fallet handlar om förändringar.

Alla de intervjuade organisationerna uppger olika typer av utmaningar som de behövt tackla under årets gång, vissa utmaningar större än andra. En utmaning som både Mäklarhuset och Idax hade gemensamt är framförallt osäkerheten i att inte veta hur nästkommande dag kommer att se ut, vilket drabbat deras planeringsförmåga. Eftersom administrativ innovation skapas genom de management-praktiker som ingår i det dagliga arbetet utfört av chefer samt management-processer, bland annat strategisk planering (Birkinshaw et al., 2008), förstår vi därmed att osäkerheten har försvårat det dagliga arbetet inom organisationen och att det sannolikt även påverkat det innovativa arbetet. Inte helt olikt har MinDoktor upplevt utmaningar i att omvärlden har varit så pass snabbföränderlig vilket också tyder på att de känner av en viss osäkerhet. Även GoMore berättar om en osäkerhet när det kommer till att tajma olika kampanjer. Slutligen går det att konstatera att det inte varit nödvändigt för vissa av de intervjuade organisationerna att förändra sina strategier eftersom deras affärsidéer har tillåtit att de kunnat

jobba vidare på ett liknande sätt. Detta gäller framförallt för Budi och KintoShare som båda startade vid pandemins början, vilket enligt dem båda varit en fördel eftersom de kunnat anpassa sin strategi från start. De har med andra ord har det kunnat ta tillvara på förändringarna genom att identifikationen av möjligheter (Bar Am et al., 2020).

5.4 Utnyttjande av kunskap och kapacitet

För att utnyttja sin kunskap och kapacitet på bästa sätt under corona-krisen har Mäklarhuset och Skandiamäklarna fått organisera om bland sina mäklare vid till exempel bostadsvärderingar för att kunderna ska känna sig tryggare. Omorganiseringen av mäklare innebär för dem förändringar i processer och deras arbetssätt, vilket tyder på att de arbetar med strategisk innovation som ju bland annat innebär att utveckla förändringar i affärsmodellen (Lee et al., 2010).

Enligt Amore (2015) är tidigare kunskaper nödvändigt för att möta kunna omvandla och använda ny kunskap. Det exemplifieras med att de organisationer som gått igenom en lågkonjunktur har mer kunskap och därmed har bättre chanser för att möta en ny kris. Om vi bryter ner corona-krisens olika “vågor” går det att identifiera ett liknande mönster hos en av organisationerna, Apotea, som uppger att de under den andra vågen kunde använda sig av de tidigare erfarenheterna från den första vågen för att hantera den andra vågen på ett bättre sätt. Apotea lånade dessutom in medarbetare från andra branscher och kunde på så vis utnyttja extern kunskap, vilket enligt Cohen och Levinthal (1990) är nödvändigt för att stärka den egna organisationens absorberande förmåga, det vill säga hur väl den externa kunskapen utnyttjas.