Strategier vid anpassning

På frågan ““Har ni haft någon särskild strategi vid anpassningen? Om ja, har denna strategi behövt ändras över tid?” svarade både Apotea och Idax att deras strategier till stor del gått ut på att testa sig fram. Intervjupersonen på Apotea berättar om situationen som uppstod:

“Vi insåg efter första vågen att det inte var optimalt att anställa 200 personer extra eftersom internkommunikationen blev svår (till en början) och det blev svårt att samla alla medarbetare

för att säga vad som gällde. Vid andra vågen var vi mer förberedda eftersom vi samlat på oss mer erfarenhet. Vi förstod bland annat hur vi kunde köpa in på ett bättre sätt, plus att vi hade

större arbetskraft som vi bland annat lånat in från andra branscher.” - Apotea

Apotea har dessutom behövt minska sin kommunikation utåt för att dra ner på försäljningen för att hantera det höga trycket. På liknande sätt fick GoMore stoppa sina planerade kampanjer eftersom det inte var optimalt med busskampanjer under en tid då Folkhälsomyndigheten uppmanade människor till att hålla sig hemma. En stor utmaning för GoMore vad det gäller deras strategi är enligt intervjupersonen att de under krisen varit i en tillväxtfas där de vill att det ska gå fort men nu tvingats hålla tillbaka.

För flera av organisationerna har det varit viktigt att förstå kundens behov. Bland annat talar intervjupersonen på MinDoktor om hur viktigt det varit för dem att förstå de förändrade behoven och omvärlden för att kunna utveckla och förändra sin tjänst utefter det. Enligt

intervjupersonen har den största utmaningen varit att förutsättningar och riktlinjer har ändrats oerhört snabbt. De har därför fått skapa egna tolkningar och lösningar utifrån vad FHM gått ut med.

Även intervjupersonen på KintoShare förklarar att de lyssnar mycket på kunderna och marknaden för att kunna möta behovet:

“Vi vill snabbt kunna ställa om och göra rätt saker, inte till exempel bygga upp en plattform bara för att vi själva tror att det behövs utan för att kunderna och marknaden efterfrågar det. Vi hade en fördel som lanserade i Sverige precis under pandemin eftersom vi då hade de tillräckligt med

kött på benen för att förstå behoven. Vi kunde på så sätt även anpassa antalet bilar efter omständigheterna.” - KintoShare

Apotea, KintoShare och Svenska Kyrkan nämner att de under krisen har haft ett agilt förhållningssätt där de förändrar sig och anpassar sig efter hur det ser ut för stunden. KintoShare nämner dessutom att de utgår ifrån en Always On-Strategy där de går till källan där problemen uppstår samt att vara LEAN i sitt arbetssätt, vilket innebär att vara så effektiva som möjligt men med så få resurser som möjligt. Denna effektivitet kan liknas med Mäklarhusets och Skandiamäklarnas strategi som enligt intervjupersonerna för respektive organisation bygger på att vara snabbfotade. Som ett exempel nämner intervjupersonen på Mäklarhuset sitt införande av Bank-ID för legitimering på visningar, något som de var först med. Viktigt för Mäklarhuset har samtidigt varit att bibehålla kunden i fokus och jobba med att förstå deras behov och rädslor, något som legitimeringen av Bank-ID är en produkt av eftersom användningen av denna har kunnat bidra med en viss trygghet. Men anpassningsarbetet har inte varit helt problemfritt enligt intervjupersonen. Det berättas att osäkerheten varit en stor utmaning - att inte veta när tar det slut. Intervjupersonen berättar vidare att andra länder har behövt stänga ner sina mäklarverksamheter helt och hållet. Om samma sak skulle hända i Sverige hade de inte fått några intäkter. En annan utmaning har varit att mäklarna helt fått förändra sitt arbetssätt och sin egna process.

MinDoktor och MEDS berättar att de utgått ifrån en proaktiv strategi under covid-19-krisen. MinDoktor vill vara förberedd om förutsättningarna ändras, men intervjupersonen berättar att det

inte varit helt enkelt eftersom omvärlden varit så pass snabbföränderlig. På liknande sätt utgår MEDS proaktiva strategi från att jobba förebyggande och med ett nära samarbete internt.

Även The Absolut Company arbetar proaktivt i och med att de löpande ser över rutiner för att redan nu kunna förbereda sig för hur de ska jobba när allt återgår till det normala – vad som nu kommer bli det nya normala. Intervjupersonen berättar att en utmaning har varit hur de ska behålla gemenskapen inom organisationen mellan de som jobbar på produktionen och de som jobbar hemifrån. För Idax har det varit viktigt att bibehålla sin en positiv organisationskultur. Intervjupersonen på Idax berättar:

“Att informera, det kan alla göra, men att kunna kommunicera inte bara med information utan även med intresse för varandra för att på så sätt få ett utbyte, det är viktigt. Att se till att

involvera alla och ha lite kul!” – Idax

Osäkerheten och tidshorisonten samt svårigheter kring planering identifieras enligt Idax som den största utmaningen under det gångna året, på samtliga tre organisationer som intervjupersonen är HR-ansvarig på. Även isoleringen som bidragit till att människor pendlar mycket i sitt mående har varit en utmaning att hantera. Att inte kunna sitta i samma rum eller fira organisationens framgångar är något som många inom organisationen har saknat under året. För att hantera detta har det varit viktigt med regelbunden uppföljning genom veckovisa möten där inte bara ledningsgruppen samlas utan hela organisationen involveras i olika aktiviteter, såsom mindre digitala event.

Endast en av de intervjuade organisationerna nämnde att de varit kreativa i sin strategi, och det är Svenska Kyrkan. I och med den brist på arbetsuppgifter som uppstått på grund av krisen har de behövt vara påhittiga i sitt förhållningssätt. Bland annat genom att tilldela medarbetarna uppgifter som de inte haft tidigare, exempelvis städa vinden eller låta husmor gå på fördjupande matlagningskurser. Även om intervjupersonen på Livrustkammaren inte specifik nämnde ordet “kreativ”, så berättar intervjupersonen där att de också försökt hitta nya arbetsuppgifter till sina medarbetare “bakom kulisserna” (till exempel städning och rensning).

Till skillnad från de ovan nämnda organisationerna berättar Budi och Stockholms Bränneri att de inte haft någon särskild strategi utan för Budi har det fungerat bra eftersom deras strategi varit

digital från början liksom KintoShare, som startade vid pandemins början och därför kunnat anpassa sig från start. Medan Livrustkammaren fått stänga ner sin verksamhet helt under stora delar av året då verksamheten är beroende av fysiska besök som nu inte varit möjligt.