Hur har organisationer anpassat sig under covid-19-krisen genom innovation?

Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i organisationsekonomi, 30 hp | One Year Master - Entreprenörskap och innovation Vårterminen 2021| ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--21/03609—SE Gruppnummer: 42

Hur har organisationer anpassat sig

under covid-19-krisen genom

innovation?

Sofia Forsberg

Karolin Lindholm

Förord

I detta förord vill vi börja med rikta ett stort till alla som varit delaktiga i denna examensuppsats och som bidragit till studiens färdigställande. Detta gäller särskilt alla intervjupersoner som ställt upp och tagit sig tid till att besvara våra frågor. Det har betytt enormt mycket. Vi vill även passa på att tacka de opponenter som bidragit med konstruktiv kritik och gett oss betydelsefulla infallsvinklar på vårt arbete. Till sist vill vi tacka vår handledare Anders Parment som bidragit med värdefulla insikter och kunskap, och som inte gav upp hoppet på oss när det kändes lite extra tufft. Utan alla er hade det inte varit möjligt att förverkliga denna studie - vi är otroligt tacksamma.

Linköping, 31a maj, 2021

_______________________ ______________________

Sammanfattning

Titel: Hur har organisationer anpassat sig under Covid-19 krisen genom innovation? Författare: Karolin Lindholm och Sofia Forsberg

Handledare: Anders Parment

Bakgrund: Sedan utbrottet av covid-19 viruset har världen befunnit sig i ett tillstånd som ingen kunnat förutse. Konsumentbeetenden har ändrats på grund av såväl isoleringar som förändrade prioriteringar i människors liv. Dessa har förändrat samhället i stort, vilket har haft stor påverkan på de organisationer som verkar däri. De har blivit tvungna att göra förändringar för att kunna möta de nya yttre kraven, vilket har lett till att många av dem fått ompröva sätten att göra affärer på. För att kunna möta förändringarna kan organisationerna använda sig utav innovation.

Syfte: Denna studie syftar till att undersöka hur organisationer använt sig av innovation för att anpassa sin verksamhet till de förändrade marknadsförhållandena som skett till följd av covid-19-krisen. På så sätt vill vi kunna kartlägga och skapa en bredare förståelse för organisationens innovativa sätt att ställa om.

Metod: I denna studie kommer en kvalitativ forskningsmetod att användas tillsammans med en induktiv ansats. Den insamlande empirin baseras på 12 semistrukturerade intervjuer utförda på olika organisationer inom olika branscher som alla på ett eller annat sätt påverkats av coronapandemin.

Slutsats: I slutsatsen identifieras fyra övergripande gemensamma innovativa faktorer som corona-krisen medfört, vilka varit återkommande i många av de organisationer vi intervjuat. Dessa handlar om digitaliseringen och utvecklingen kring denna, ett flexibelt sätt att se på resursfördelningen internt, optimering av den interna verksamheten, samt ett agilt förhållningssätt.

Nyckelord: Covid-19, innovation, anpassning, framväxande strategier, dynamisk kapacitet, organisatorisk förändring, krishantering, kunskap, proaktivt förhållningssätt, reaktivt förhållningssätt, kreativ förstörelse

Abstract

Title: How have organisations adapted to new challenges during the covid-19 crisis through the use of innovation?

Authors: Karolin Lindholm and Sofia Forsberg Supervisor: Anders Parment

Background: Since the outbreak of the covid-19 virus, the world has been in a state that no one could have foreseen. Consumer behavior has changed due to both isolation and changed priorities in people's lives. These changed behaviors have changed society at large, which has had a major impact on the organizations that operate in it, leading to many of them having to reconsider their ways of doing business. To be able to meet the new challenges in society, organizations can acquire help from the use of innovation.

Purpose: This study aims to examine how organizations have used innovation to adapt their activities to the changing market conditions that have occurred as a result of the covid-19 pandemic.

Methodology: In this study, a qualitative research method will be used together with an inductive approach. The collecting empirical data is based on 12 semi-structured interviews from different organizations within different industries, all of which were affected in one way or another by the corona pandemic.

Conclusion: We have identified four common innovative factors caused by the corona crisis, which have been recurring in many of the organizations interviewed. These four factors are: digitalisation and the development around it, a flexible way of looking at the distribution of internal resources, optimization of the internal operations, and an agile approach.

Keywords: Covid-19, Innovation, Adaption, Emergent Strategies, Dynamic Capacity, Organizational Change, Crisis Management, Knowledge, Proactive Approach, Reactive Approach, Creative Destruction

Innehållsförteckning

1. Inledning 9

1.1 Bakgrund 9

1.2 Problemformulering 10

1.3 Syfte och forskningsfrågor 13

1.4 Avgränsningar 13

2. Teoretiska utgångspunkter 14

2.1 Definition av innovationsbegreppet 14

2.1.1 Strategisk och administrativ innovation 15

2.2 Att anpassa sig till ändrade marknadsförhållanden 16

2.3 Faktorer som påverkar innovation 18

2.3.1 Proaktivt och reaktivt förhållningssätt 18

2.3.2 Framväxande strategier 19 2.3.3 Kreativ förstörelse 20 2.3.4 Dynamisk kapacitet 20 2.3.5 Krishantering 21 2.3.6 Organisatorisk förändring 22 2.3.7 Utnyttjande av kunskap 24

2.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk 24

3. Forskningsdesign och metod 25

3.3 Primärkällor 27

3.4 Urval och urvalskriterier 28

3.5 Kritiska överväganden 30

3.6 Forskningskvalitet 32

3.7 Förberedelse av de semistrukturerade intervjuerna 32

3.8 Bearbetning av intervjuerna 34

3.9 Forskningsetiska aspekter 35

4. Empiriskt resultat 36

4.1 Bakgrund om organisationen 36

4.2 Covid-19-krisens påverkan på organisationer 38

4.3 Covid-19 specifika effekter och åtgärder 40

4.3.1 Förändringar i konsumentbeteenden 42

4.4 Strategier vid anpassning 43

4.5 Utnyttjande av kunskap och kapacitet 46

5. Analys 50

5.1 COVID-19-krisens påverkan på organisationer 51

5.2. Covid-19 specifika effekter och åtgärder 52

5.2.1 Förändringar i konsumentbeteendet 56

5.3 Strategier vid anpassning 56

5.4 Utnyttjande av kunskap och kapacitet 59

5.5 Krishantering och uppföljning 61

5.6 Konkurrensstrategier 63

6. Diskussion 68

6.1 Slutsats 71

6.2 Vidare forskning 73

1. Inledning

I detta inledande kapitel kommer bakgrunden till studien att presenteras. Bakgrunden syftar till att skapa en förståelse för ämnet och varför det är viktigt att studera. Sedan presenteras en problemformulering där även kunskapsgapet identifieras, för att till sist presentera ett syfte.

1.1 Bakgrund

Sedan uppkomsten av SARS-CoV-2 i slutet av 2019 och den efterföljande pandemin av covid-19 år 2020 och 2021, drabbades världen av en oväntad chock. Den oerhört snabba spridningen av covid-19 tvingade allt fler länder att genomföra mer restriktiva åtgärder för att begränsa smittspridningen, vilket bidrog till att världsekonomin utsattes för stora påfrestningar (Ibn-Mohammed et al., 2020). Minskad efterfrågan på grund av lockdowns, beteendeförändringar i den globala handeln samt inkomstnedskärningar och arbetslöshet är bara några exempel på de negativa konsekvenserna som drabbade den globala ekonomin på grund av viruset (Unctad 2020a, 2020b; Jones et al., 2020).

Dessa förändringar i samhället har i sin tur även påverkat organisationer. Då covid-19 krisen lett till att globaliseringen och digitaliseringen påskyndats, har detta inneburit utmaningar för organisationerna att hinna anpassa sig till det som händer i omvärlden. För kunden å andra sidan resulterar dessa utmaningar i ett ökat antal tillgängliga produkter samt en växande marknad med ökad konkurrens (Runtev, 2020). Förändringar i konsumentbeteenden till följd av covid-19 har bland annat tvingat tillverkarna att ompröva sina affärsstrategier, men i oförutsägbara tider kan organisationer stöta på hinder i deras sökande efter nya sätt att anpassa sig till de förändrade kraven (Platzack, 2020). Både ekonomier och samhällen världen över står nu inför nya typer av utmaningar som påverkar både vårt sätt att leva och vårt företagande (Winston, 2020).

En kris, oavsett om covid-19-krisen eller någon annan kris, skapar ett behov av brådska. Denna skyndsamhet leder till att organisationer prioriterar bort det som annars är av betydelse, och istället riktar sitt fulla fokus mot den nya utmaningen. Detta skapar en form av tunnelseende inom organisationen där alla inblandade riktar sin uppmärksamhet till att hitta en lösning på

problemet, vilket skapar ett brett spektrum av olika åsikter och perspektiv. Under en kris tillåts organisationer att mycket intensivt kunna göra en ansträngning för att möta den nya utmaningen. Kriser kan därigenom möjliggöra innovation i en fart och utsträckning som många tidigare inte trodde var möjligt (Johnson & Murray, 2020). Detta gör just innovation till en kritisk faktor för organisationers utveckling och framgång i den tuffa konkurrensmiljön som de verkar inom, samtidigt som innovation skapar viktiga konkurrensfördelar (Basoglu et al., 2013).

Men vad är då innovation? En av de första förklarande modellerna av innovation härstammar från 1962 av Everett Rogers (1995), som menar att den huvudsakliga tanken bakom innovation handlar om att komma förbi trögheten i de gamla sätten att utföra saker på. Innovation kan alltså ta många olika former, exempelvis i form av ett koncept, en teknologi eller ett sätt att utföra saker på i en organisation, med grundtanken att det är något som händer eller genereras i samhället (Martínez, 2019). Innovation förbättrar inte bara organisationers konkurrenskraft, utan det hjälper dem även att öka sin ekonomiska tillväxt, liksom att det förbättrar sysselsättningsgraden och levnadsstandarden även för samhället i stort (Prieger, 2002).

1.2 Problemformulering

Det är troligt att innovation kommer att bli ett kritiskt element i återhämtningen efter covid-19-krisen. Men eftersom innovation till stor del är riskfyllt på grund av osäkra tekniska och kommersiella effekter, går det att tänka sig att det kommer att bli en utmaning för organisationer vara innovativa i osäkra tider som dessa (Roper & Turner, 2020). Under tidigare kriser har man exempelvis sett hur organisationer helt och hållet tvingats stoppa sina investeringar i innovation (Paunov, 2010). Det kan vara resultatet av flera olika faktorer, så som dålig ekonomi, icke-fungerande strategier eller svårigheter i att möta de nya kraven som ställs (Archibugi & Filippetti, 2010).

Liknande effekter går att finna i bland annat finanskrisen år 2008, som gav upphov till stora bestående effekter på den globala ekonomin. För mindre organisationer innebar konsekvenserna exempelvis begränsade finansieringsmöjligheter och minskad tillväxttakt samt incitament för innovation (Roper & Turner, 2020). Vidare delar finanskrisen och covid-19-krisen två viktiga

ekonomiska karaktärsdrag. Även covid-19-krisen har så här långt visat på ett kraftigt chockartat beteende i ekonomin snarare än konjunkturvariationer. Krisen har dessutom påverkat organisationer med minskad likviditet, med skillnaden att finanskrisen gav upphov till en kraftig minskning på tillgången finansieringar medan covid-19-krisen har orsakat en kraftigt minskad omsättning (Roper & Turner, 2020).

Även den minskade kontakten mellan människor och i många fall den rena isoleringen som skett till följd av covid-19, har skapat nya marknadsförhållanden som organisationer behöver anpassa sig till (Wang et al., 2020). Isoleringen har bland annat bidragit till minskade inköpsaktiviteter vad det gäller icke-väsentliga inköp (Lansanah & Morley, 2020) samtidigt som det bidragit till en ökad efterfrågan på onlinehandel (Wang et al., 2020). Förändringarna har dessutom inneburit svårigheter för organisationer att hitta alternativa leverantörer, ökade och ojämna krav från både konsumenter och producenter, ökade råvarupriser, störningar i försörjningskedjor och stora kostnadsökningar för fasta utgifter som exempelvis hyror (Wen et al., 2020). Dessa störningar har påverkat organisationer i en sådan grad att många av dem börjar ifrågasätta om covid-19 innebär slutet på globaliseringen (Karabell, 2020).

Samtidigt har störningarna och de förändrade marknadsförhållandena uppmuntrat organisationer till att engagera sig i innovation. Många innovationer har presenterats som lösningar för att begränsa spridningen av viruset och i syfte att förbättra det kollektiva välbefinnandet, som till exempel lösningar för vården och distributionen av viktiga material för att säkerställa säkerhet och att rätt hjälp ges (Bello et al., 2020; Stoll, 2020). Det finns dock skilda åsikter om krisperioders påverkan på innovation. Vissa menar att krisperioder med minskad tillväxt har ett negativt inflytande på innovation, medan andra menar att ekonomiska nedgångar skapar nya möjligheter och upptäckter inom innovation (Pertiz Ortiz et al., 2014). Författarnas egna resultat pekar på att den allmänna innovativa aktiviteten kan minska under krisperioder, men att organisationer som har ett starkt innovativt arbete kan behålla dessa attribut även under en kris om de fångar de nya möjligheterna som skapats till följd av krisen (Peris-Ortiz et al., 2014).

Vidare är den innovationsforskning som i dagsläget finns tillgänglig gällande covid-19 främst fokuserad på hälso- och sjukvård, där forskare bland annat har undersökt hur covid-19 har inspirerat till innovation inom den globala hälsovården (Adam & Yan, 2020), samt hur krisen har påverkat sättet att leverera innovationer inom hälso- och sjukvård i snabbare takt (Palanica & Fossat, 2020). Det har även publicerats forskning om huruvida enskilda branscher påverkats under pandemin och hur de hanterat krisen med hjälp av organisationsinnovation, som exempelvis den kinesiska mäklarbranschen (Cheng et al., 2021). Vi kan därmed identifiera ett kunskapsgap vad det gäller det innovativa arbetet under covid-19 bland organisationer som är verksamma i Sverige och som befinner sig i andra branscher utöver just hälso- och sjukvårdssektorn. Många studier fokuserar dessutom endast på en bransch, medan vi i denna uppsats kommer att utgå ifrån ett bredare perspektiv och studera flera olika branscher.

Vårt val av ämne och forskningsfråga baseras på dess relevans och stora betydelse för samhällets nuvarande och framtida utveckling. Liksom tidigare nämnt tyder mycket på att covid-19-krisen kommer att ha långsiktiga effekter på samhället som till och med kan komma att vara närvarande på ett eller annat sätt i resten av våra liv. Inte minst är det troligt att många av effekterna, såsom förändringar i det mänskliga beteendet och därmed på marknader, blir permanenta (Platzack, 2020). Krisen kommer, och har redan tvingat många organisationer till förändring.

1.3 Syfte och forskningsfrågor

Denna studie syftar till att undersöka hur organisationer använt sig av innovation för att anpassa sin verksamhet till de förändrade marknadsförhållandena som skett till följd av covid-19-krisen. På så sätt vill vi kunna kartlägga och skapa en bredare förståelse för organisationens innovativa sätt att ställa om. För att uppnå detta syfte kommer följande forskningsfrågor att besvaras:

1. Hur har organisationers arbetssätt påverkats av covid-19-krisen?

2. Vilka innovativa åtgärder har implementerats internt av dessa organisationer för att anpassa sin verksamhet till de förändrade marknadsförhållandena till följd av covid-19-krisen?

1.4 Avgränsningar

De avgränsningar som gjorts i denna studie tar hänsyn till valet av organisationer. Vi har valt att endast undersöka organisationer som är verksamma i Sverige eftersom de har samma förutsättningar på sätt att de alla påverkats av de åtgärder som införts av Folkhälsomyndigheten och de förändringar som skett på marknaden till följd av covid-19-krisens inverkan i Sverige.

2. Teoretiska utgångspunkter

I följande kapitel presenteras tidigare forskning och relevanta teorier inom området för administrativ och strategisk innovation som kan appliceras på organisationer för att undersöka hur de har anpassat sig till covid-19-krisen. Först presenteras en definition av innovationsbegreppet, sedan presenteras forskning om hur organisationer tidigare har anpassat sig till förändrade marknadsförhållanden för att slutligen presentera de strategier och förhållningssätt som tidigare använts av forskare för att studera hur organisationer har anpassat sig till förändrade marknadsförhållanden. Eftersom vårt teoretiska fokus ligger på strategisk och administrativ innovation har valet av tidigare forskning gällande strategier och förhållningssätt avgränsats till det. Att tillägga är att det ännu saknas mycket forskning gällande covid-19-krisen och därför har vi till stor del utgått från forskning som studerat hur organisationer hanterat tidigare kriser såsom förändrade marknadsförhållanden, som bland annat uppstod till följd av finanskrisen 2008.

2.1 Definition av innovationsbegreppet

Innovationers påverkan på organisatorisk tillväxt är något som ofta diskuteras i litteraturen om innovationseffekter (Scherer et al, 1986). Organisationer växer genom produktion av nya produkter, vilket ökar den totala kvaliteten inom det specifika produktsegmentet. Detta leder i sin tur till ökad tillväxt inom den totala ekonomin (Thompson, 1996). Det finns med andra ord ett samband mellan innovation och tillväxt som resulterar i att organisationer kan öka sina konkurrensfördelar på marknaden. En organisations framgång är beroende av dess introduktion av innovationer, medan organisationens misslyckade beror ofta på förbättringar i konkurrenternas produkter, vilket leder till att marknaden inte är statisk (Klette & Kortum, 2004). Vidare är skickligheten och förmågan att skapa innovationer och förnya sin kompetens en viktig del vid anpassning till de förändrade marknadsförhållandena (Cefis & Marsili, 2012).

Innovation kan klassificeras in i olika typer. I innovationslitteraturen görs det bland annat skillnad på teknologisk innovation och icke-teknologisk innovation (Han & Gao, 2019). Inom icke-teknologisk innovation ingår områden som exempelvis administrativ innovation (eng:

management innovation), strategisk innovation, marknadsinnovation, grön innovation eller eko-innovation och affärsmodellsinnovation. Dessa är innovationsområden som saknar tekniska element men som visar positiva effekter på organisationstillväxt och organisationssprestanda genom dess flexibilitet, produktivitet och kvalitet på ett sätt som kan främja teknologiska innovation (Azar & Ciabuschi, 2017). Det kan alltså uppstå ett samband mellan icke-teknologisk och teknologisk innovation.

2.1.1 Strategisk och administrativ innovation

I denna uppsatsstudie väljer vi att definiera innovation snarare som icke-teknologisk innovation, det vill säga en innovation som saknar tekniska element men som genom flexibilitet, produktivitet och kvalitet kan leda till teknologisk innovation, då den icke-teknologiska innovationen har visat sig att främja teknologisk innovation (Azar & Ciabuschi, 2017). Inom icke-teknologisk innovation kommer störst fokus att ligga på strategisk innovation och administrativ innovation. Genom att definiera innovation enligt strategisk och administrativ innovation kan vi se innovation som en lösning och som ett sätt att ställa om på, snarare än något som behöver ha radikala förändringar på ett samhälle.

Strategisk innovation handlar om att utveckla förändringar i affärsmodellen och använda konkurrensstrategier för att pressa de för tillfället rådande marknadsförhållandena (Lee et al., 2010). Tidigare forskning har visat på ett samband mellan organisationens humankapital och strategisk innovation. En effektiv användning av humankapital kan nämligen förbättra en organisations strategiska innovation och således stärka den organisationella effektiviteten om det lyckas (AlQershi, 2019). Humankapital kan beskrivas som hjärtat i organisationen och relaterar till medarbetarnas kunskap, färdighet, kompetens, innovation och kapacitet (Subramaniam och Youndt, 2005).

Administrativ innovation å andra sidan refererar till organisationers uppfinningsförmåga och förmåga att anpassa sig till nya managementprocesser, praktiker och strukturer som är inriktade på att förbättra organisationsprestandan och bibehålla organisatoriska mål (Birkinshaw et al., 2008). Det kan exempelvis handla om rekrytering, resursfördelning och hur uppgifter, auktoritet

och belöningar struktureras i organisationen (Kimberly och Evanisko, 1981). Administrativ innovation skapas genom de managementpraktiker som ingår i det dagliga arbetet utfört av chefer samt managementprocesser, vilket inkluderar strategiskt planering och bedömning av prestanda. Teorin lyfter även fram att hanterandet av uppgifter och ansvar inom den organisatoriska strukturen, genom kommunikation och omstrukturering, är nödvändig (Birkinshaw et al., 2008). Även om administrativ innovation och managementinnovation i viss litteratur benämns som två olika begrepp är definitionen av dem båda mycket lik (Damanpour och Aravind, 2011). Därför väljer vi enligt Damanpour och Arvinds (2011) förslag att inte särskilja begreppen, men vi kommer fortsättningsvis i uppsatsen att använda oss av begreppet administrativ innovation.

I de kommande avsnitten presenteras tidigare forskning på hur organisationer har anpassat sig till förändrade marknadsförhållanden.

2.2 Att anpassa sig till ändrade marknadsförhållanden

För att kunna anpassa sig efter förändrade marknadsförhållanden är entreprenörskap av stor betydelse. Shane och Venkatramans (2000) definition av entreprenörskap fokuserar på den nytänkande och nyskapande individen, samt värdet av möjligheter och hur dessa bör upptäckas och utnyttjas. Fokus ligger på individen och möjligheterna i sig, medan Johannisson (2005) framhäver att entreprenöriella handlingar sällan sker i isolation utan att de snarare sker genom växelverkan mellan entreprenören och dess omgivning. Även Dahlöf (2009) betonar vikten av en samverkan mellan individer för att kunskapsspridningen ska möjliggöras. Författaren menar att entreprenörskap har en kontextuell betydelse och därmed är ett begrepp under ständig förändring.

När en organisations yttre miljö påverkas och kategoriseras av ett instabilt mönster måste organisationer visa på bland annat smidighet, motståndskraft, snabbhet och flexibilitet (Aghina et al., 2018). Något som kan säkra organisationens överlevnad är att organisationen tidigt förstår att produktion och priser kommer att vara sig mycket olik de tidigare förhållandena (Schumpeter, 1942). Forskning visar dock att det är svårt för organisationer att på ett snabbt och effektivt sätt

ställa om och anpassa sig till de förändrade marknadsförhållanden, något som är nödvändigt i en kris (Utterback & Suárez, 1993). Organisationens ekonomiska miljö ger upphov till möjligheter och organisationens förmåga att hitta och skapa nya innovationer bestäms av hur väl organisationen skapar nya kombinationer av dessa (Shane & Venkataraman, 2000). Utifrån detta resursbaserade synsätt är organisationens dynamiska förmågor viktiga för att möjliggöra en snabb omställning av organisationens strukturer och rutiner för att kunna möta de nya möjligheterna (Teece et al., 1997).

Enligt tidigare forskning visade de organisationer som fortsatte att investera i innovationer under kristider på ett positivt resultat. Det går därmed att konstatera att organisationer bör ha en tydlig vision att sträva efter och att deras strategi måste vara realistisk för att kunna inspirera och motivera organisationens medarbetare. Tre faktorer som är särskilt viktiga för att kunna upptäcka nya innovationer under kristider är identifieringen av problemet, vilken teknik som krävs och hur organisationen ska organiseras på ett sätt som genererar mest pengar (de Jong et al., 2015).

2.3 Faktorer som påverkar innovation

Två begrepp som forskare brukar kategorisera organisationer inom området för innovation är marknadsdriven och marknadsdrivande. En marknadsdriven organisation anpassar sina tjänster och produkter efter konsumenternas behov, vilket även kan benämnas som ett reaktivt beteende. Dessa organisationer väntar på att en trend uppstår innan de själva väljer att följa dessa (Kumar, Scheer, Kotler, 2000). Organisationer som klassificeras som marknadsdrivare är däremot motsatsen, då dessa driver marknaden i den riktning som de önskar, genom att exemplevis införa nya innovationer som förändrar marknadsbeteendet. Dessa organisationer har ett proaktivt förhållningssätt och det är de som har möjlighet till att ändra marknadens spelregler (Kumar, Scheer, Kotler, 2000). I tillägg till sin starka innovationskraft hittar man ofta entreprenöriella karaktärsdrag hos proaktiva organisationer, samt att dessa visar på större tendens till att ta risker (Miller, 1983, s. 771). En organisation med större benägenhet till entreprenöriellt beteende visar ofta på mer flexibilitet och större fallenhet för nytänkande (Menguc & Ozanne, 2005). De

proaktiva organisationerna har med andra ord en möjlighet till att öka sin konkurrenskraft genom att penetrera marknaden innan övriga aktörer anpassar sig och reagerar till de nya produkterna eller breddar sina produktsortimentet (Jaworski et al., 2000).

Många gånger är det dock inte så enkelt att man direkt kan kategorisera ett organisation som reaktivt eller proaktivt, då många organisationer agerar enligt båda förhållningssätten. I praktiken innebär detta att en del av sättet att strukturera sin verksamhet utgår ifrån rådande marknadsförhållanden och trender genom att noga lyssna på konsumenterna och deras behov, samtidigt som den andra delen av organisationen ägnar sig åt innovationslösningar (Jaworski et al., 2000).

2.3.2 Framväxande strategier

Strategier behöver inte alltid grunda sig i en medveten ståndpunkt som i det proaktiva och reaktiva förhållningssättet, utan en strategi kan ibland definieras som ett mönster i en ström av beslut eller handlingar som formas och försvinner i organisationer över längre tidsperioder (Mintzberg, 1972). Fokus läggs vanligtvis på intentionen bakom strategin, men om strategi istället definieras med hänsyn till realisering, tillåter det forskaren att spåra när strategier uppstår och när de upphör i empiriska termer (Mintzberg & McHugh, 1985). I dagens snabbföränderliga och instabila värld, är det enligt tidigare forskning inte längre lika lämpligt att definiera strategier som avsiktliga eller fyllda med intentioner, särskilt på dagens marknad där det är kritiskt att kunna arbeta snabbare och mer agilt än sina konkurrenter (Moore, 2011). Att strategier går att planera är en syn som vi allt mer börjar gå ifrån. Snarare kan organisationer anta särskilda strategier över tid allteftersom intentioner krockar med, och skapar en förändrad verklighet, något som Henry Mintzberg och Alexandra McHugh (1985) definierar som framväxande strategier. En framväxande strategi blir till genom att ett antal handlingar eller beteenden i en organisation är konstanta över tid, och bildar ett realiserat mönster som inte uttryckligen var avsett. En sådan strategi utvecklas alltså allteftersom organisationen lär sig vad som fungerar i praktiken.

Figur 1: En modell för framväxande, avsedda, avsiktliga och realiserade strategier (Mintzberg & Waters, 1985)

2.3.3 Kreativ förstörelse

Andra innovativa strategier skapas i samband med att nya innovationer blir till eftersom nya innovationer leder till ökad konkurrens och ekonomisk tillväxt (Tülüce & Yurtkur, 2015). Inom litteraturen om strategic management, väcks därmed frågan om hur organisationer uppnår och bibehåller sin konkurrenskraft, något som bland annat Schumpeter (1942) återkom till i sitt arbete. Han argumenterade främst för att entreprenörerna är skaparna av ekonomisk tillväxt och myntade begreppet kreativ förstörelse. Enligt Schumpeter (1942) beskrivs kreativ förstörelse som en process av industriell mutation som ständigt revolutionerar den ekonomiska strukturen från insidan och oupphörligen förgör det gamla samtidigt som det oupphörligen skapar det nya. Han menar att entreprenören som en innovatör, skapar vinstmöjligheter genom utformningen av en ny produkt, en ny produktionsprocess eller en ny marknadsföringsstrategi. Den kreativa förstörelsen leder till avbrott i ekonomin eftersom introduktionen av ny teknik till marknaden och ekonomin ersätter det befintliga, samtidigt som de etablerade organisationerna som under lång tid byggt upp sina positioner genom den gamla tekniken förgörs (Schumpeter, 1942). Innovation beskrivs vidare som den huvudsakliga nyckeln till konkurrenskraft och entreprenören är förgöraren av ekonomisk balans, vilket är de två huvudsakliga faktorerna som påverkar ekonomisk tillväxt och utveckling (Verstraete, 2002). Det handlar till stor del om att identifiera

tekniska möjligheter och sedan förvandla möjligheten till en innovation som sedan förs ut till en särskild marknad (Tülüce & Yurtkur, 2015).

2.3.4 Dynamisk kapacitet

I likhet med kreativ förstörelse, benämns begreppet dynamisk kapacitet inom litteraturen om strategisk ledning. Dynamisk kapacitet beskrivs ofta som en ättling till teorin om kreativ förstörelse och kan definieras som “en organisations kapacitet till att avsiktligen skapa, förlänga eller förändra dess resursbas” (Helfat, 2010, s. 4). Med “resursbas” menas en organisations materiella, icke-materiella och mänskliga tillgångar (eller resurser) så väl som den kapacitet som organisationen själv äger, kontrollerar eller har tillgång till på förmånliga grunder. Den dynamiska kapaciteten är i sig en kapacitet, och är därmed en del av resursbasen i en organisation.

Med andra ord kan den dynamiska kapaciteten beskrivas som en process som används för att hantera snabbföränderliga miljöer, genom att exempelvis förbättra färdigheter och kompetenser i en organisation (Eisenhardt & Martin, 2001). Vid förbättring av färdigheter och kompetenser är det den mänskliga tillgången som hamnar i fokus och viktigt är då att färdigheterna och kompetensen matchar omgivningen, det vill säga i form av kvalitet, kostnad, efterfrågan och konkurrens (Helfat, 2010), för att på kort sikt ändra den konkurrerande positionen som i sin tur på längre sikt resulterar i en konkurrensfördel för organisationen (Teece et al., 1997). David J. Teece med flera (1997) menar att tre dynamiska förmågor är nödvändiga för att möta utmaningarna på dagens konkurrenskraftiga marknad: 1) att organisationen och dess anställda behöver kapacitet för att kunna lära sig snabbt och bygga strategiska tillgångar, 2) att nya strategiska tillgångar så som förmågor, teknologi och konsument-feedback behöver integreras inom organisationen, samt 3) att existerande strategiska tillgångar måste förvandlas eller omkonfigureras. Författarna menar vidare att det är viktigt att arbeta agilt, vilket organisationen kan göra genom dess förmåga att känna av och skapa möjligheter och hot, samt fånga dessa möjligheter, för att till sist bibehålla konkurrenskraft genom att förbättra, kombinera, skydda och när det är nödvändigt, konfigurera om organisationens materiella och icke-materiella tillgångar.

2.3.5 Krishantering

I motsats till dynamisk kapacitet har tidigare forskning även föreslagit mer statiska strategier för att överleva en kris. Begreppet krishantering uppstod i sin generella mening efter andra världskriget i och med studerandet av krisen som följde när kriget var över. Dessa studier var främst fokuserade inom de fält som behandlar beteendevetenskap och responsen till följd av katastrofer (Booth, 1993). Disciplinen utvecklades sedan och blev ett politiskt accepterat koncept på internationell nivå när den Kubanska missil-krisen tog vid år 1962 (Lagadec, 1993). Efter det studeras krishantering allt mer som en del av en process bestående av en mängd sammanhängande element som bygger på igenkännandet av att dels; de flesta kriser är inte plötsliga händelser men att de uppstår efter en period av prekognition och varningstecken, och dels; att chefer innehar ett flertalet proaktiva aktiviteter och processer som kan implementeras för att identifiera eller förebygga potentiella kriser, eller för att hantera krisens varaktighet och påverkan (Jacques, 2009). Det har även gjorts vissa försök för att formulera en bredare förståelse av begreppet krishantering. Coombs (2001) har identifierat tre sekventiella faser i krishanteringen:

1. Pre-Crisis (signalavkänning, förebyggelse och förberedelse) 2. Crisis Event (igenkänning, kontollering)

3. Post-Crisis (utvärdering, lärande, uppföljande kommunikation)

Denna tre-fas modell har sedan utvecklats vidare, bland annat av Jacques (2007) som tog fram en liknande modell fast med mer specifikt omfattande discipliner:

1. Crisis Preparedness (planerade processer, system och manualer, dokumentation, träning/simulationer)

2. Crisis Prevention (tidig varning, risk och problemhantering, sociala förutsägelser, skanning av omgivning, respons till följd av nödfall)

3. Crisis Incident Management (igenkänning, aktivering, skadebegränsning, implementering)

4. Post-crisis Management (återhämtning/återupptagning, post-krisens problempåverkan, juridisk utredning, utvärdering, modifiering).

2.3.6 Organisatorisk förändring

Vilken av dessa ovanstående strategier som en organisation väljer att applicera i sin verksamhet kan vara beroende av organisationens resurser. En av de viktigaste utgångspunkterna gällande organisatorisk förändring är enligt March (1991) balansen mellan utforskandet av nya möjligheter exploring, såsom det innovativa arbetet, och utnyttjandet av befintliga resurser -exploiting, till exempel effektivisering av nuvarande processer. Många organisationer vill göra båda samtidigt, men det visar sig många gånger vara svårt med tanke på att en organisation ofta saknar resurser i form av kostnader och tid.

Ett hot kan uppstå mot befintliga organisationer när nya organisationer tar sig ut på marknaden och utnyttjar de möjligheter som finns. Detta tvingar de befintliga organisationerna till att förändra sina strategier och strukturer. Men om förändringsarbetet inte utvecklas tillräckligt snabbt, finns det en risk att de nya konkurrenterna får fotfäste och tar över marknadsandelarna. Enligt Hannan och Freeman (1984) beror styrkan och snabbheten i förändringsarbetet på tre saker: 1) Organisationens ålder, 2) Organisationens storlek och 3) Organisationens komplexitet. Författarna menar att äldre, större och komplexa organisationer är trögare än mindre, yngre och mindre komplexa organisationer eftersom de äldre organisationerna har starkare strukturer (Hannan & Freeman, 1984).

Det är emellertid inte ovanligt att organisationer misslyckas i sitt förändringsarbete. Det kan bero på att organisationen inte hinner utvecklas tillräckligt snabbt (Hannan och Freeman, 1984), men det kan också bero på att verksamheten saknar de resurser som krävs, främst tekniska (Utterback och Suárez, 1991). Enligt Dahlander och Gann (2010) är organisationens förmåga att snabbt anpassa sig efter de nya marknadsförhållandena avgörande. De menar att förnyelsearbetet inte ska ske i isolation och framhäver ytterligare betydelsen av innovation. Genom att introducera nya idéer och utnyttja den externa miljön, exempelvis genom organisationssamarbeten, kan organisationer skapa bättre förutsättningar för sitt innovativa arbete. Även om detta kan innebära en nackdel för organisationen, det vill säga att de interna idéerna och resurserna offentliggörs, kan de externa aktörerna hjälpa organisationen att utnyttja sina resurser på ett sätt som kan främja interna innovationer (Dahlander och Gann, 2010).

2.3.7 Utnyttjande av kunskap

Men det är inte alltid så lätt att snabbt anpassa sig efter förändringar i den yttre miljön och ännu svårare blir det om den yttre miljön dessutom kategoriseras av instabila mönster. Detta beror på att organisationens reaktion på en kris är mycket beroende av organisationens kapacitet. De organisationer som tidigare har gått igenom exempelvis en lågkonjunktur har mer kunskap och därmed bättre chanser för att möta en ny kris (Amore, 2015). Med andra ord är tidigare kunskaper nödvändigt för att kunna omvandla och använda ny kunskap. Den kunskap som finns tillgänglig i en organisation bör utnyttjas inom nätverket av externa relationer eftersom det stärker den egna organisationens absorberande förmåga (Cohen & Levinthal, 1990). Organisationens externa relationer kan resultera i öppen innovation, vilket innebär att organisationen utnyttjar den externa kunskapen och de idéer som finns på den befintliga marknaden på ett sätt som kan leda till mer avancerade innovationer (Dahlander & Gann, 2010).

2.4 Sammanfattning av teoretiskt ramverk

I följande avsnitt presenteras det teoretiska ramverket i form av en modell som sammanfattar hur de teoretiska delarna hänger ihop. Modellen visar hur covid-19 har bidragit till förändrade marknadsförhållanden som i sin tur påverkat organisationer till att vidta särskilda åtgärder för att anpassa sig efter de förändrade marknadsförhållandena. De faktorer som påverkar innovation ligger inom området för strategisk innovation och administrativ innovation. Eftersom strategisk innovation och administrativ innovation bland annat behandlar hur en organisation utvecklat och förändrat sin affärsmodell, konkurrensstrategier, organiseringsprocesser och strukturer har vi genom tidigare forskning kunnat identifiera ett antal teorier och teman som passar in i dessa två huvudområden. Med grund i våra teoretiska utgångspunkter kommer vi därför att undersöka huruvida organisationer jobbar utifrån ett proaktivt och reaktivt förhållningssätt, huruvida organisationer utgår ifrån en förutbestämd strategi eller om deras strategier växer fram över tid och alltså är framväxande strategier, om och till vilken grad organisationen använder sig av dynamisk kapacitet, hur organisationen arbetar med krishantering, huruvida organisationen drar nytta av befintlig och extern kunskap, huruvida den organisatoriska förändringen är beroende av befintliga resurser samt organisations attribut, och till sist; huruvida organisations förändringarna

kan leda till kreativ förstörelse.

Figur 2: Sammanfattning av teoretiskt ramverk - egen utarbetad

3. Forskningsdesign och metod

3.1 Vetenskapligt förhållningssätt

I denna uppsats har vi valt att utgå från ett hermeneutiskt perspektiv. Andersson (2014) talar om de två huvudsakliga vetenskapliga perspektiven, vilka definieras vara just hermeneutik samt positivism. Det hermeneutiska perspektivet försöker inte att uppnå en definitiv sanning, utan ägnar sig istället åt att tolka och höja medvetenheten. Därför brukar detta perspektiv benämnas som det tolkande perspektivet, till skillnad från positivism, som vill finna ett absolut svar (Andersson, 2014). Det hermeneutiska förhållningssättet innebär att vi kommer att adaptera vår teori utefter de situationer som vi kommer att möta i våra intervjusituationer (Bryman, 2018). Vi kommer således själva att interpretera den informationen som vi samlar in via våra intervjuer och därefter ackommodera de tidigare presenterade teorierna för att kunna finna svar på vår frågeställning - huruvida organisationer har använt sin innovativa förmåga för att anpassa sig till de omställningarna som covid-19 har fört med sig.

3.2 Ansats - Val av kvalitativ eller kvantitativ metod

I denna studie kommer en kvalitativ forskningsmetod att användas tillsammans med en induktiv ansats, detta då vår studie ämnar att undersöka organisationers innovativa förmåga vid en specifik kris för att kunna dra slutsatser kring vad organisationer som lyckats med detta har gemensamt. Vårt val av forskningsmetod bygger på att den kvalitativa metoden ofta är mycket användbar vid insamling och analys av data, där framförallt ord, istället för fokus på siffror, tillämpas, samt att det är individens upplevelser som betonas (Bryman & Bell, 2011). Den kvalitativa forskningsmetoden ses även som en tolkande ansats, vars syfte är att öka den allmänna förståelsen kring en omständighet jämfört med vad forskningen i nuläget har kommit fram till (Alvehus 2019). Den kvalitativa forskningsmetoden passar vårt syfte då vi därigenom kan generera en djupare förståelse för individernas uppfattning om hur covid-krisen har påverkat organisationen de jobbar på.

Den induktiva ansatsen fokuserar på genereringen av teorier, vilket innebär att vi genom den induktiva ansatsen, med utgångspunkt i våra resultat, kan komma fram till en slutsats (Bryman & Bell, 2011). För att vi med hjälp av den kvalitativa metoden ska kunna besvara vår frågeställning kommer vi att intervjua ett antal personer med olika positioner inom organisationer som vi tror har påverkats av covid-19 krisen, samt vidtagit åtgärder för att möta dessa utmaningar. Vi hoppas att dessa ämnesexperter ska kunna bidra till att hjälpa oss fylla den kunskapslucka som idag finns gällande covid-19 och organisationens innovativa förmåga för att hantera denna på den svenska marknaden. Därigenom är vår förhoppning att kunna bidra med nya teorier inom detta forskningsområde. Vi anser att intervjuer är det mest lämpade sättet att utföra denna studie på då vi därigenom kommer att få en djupare inblick i organisationers påverkan, detta genom direktkontakt med människor som stått i händelsernas centrum. Vi har därmed valt bort metoden att använda dokument som empirisk grund, detta då vårt val av ämne fortfarande är ett relativt outforskat ämne som det ännu inte finns tillräckligt med relevant forskning inom för att enligt oss kunna dra slutsatser, speciellt då vi valt att rikta oss mot det svenska näringslivet. De begränsningar vi ser i vårt val av metod är att det personliga aspekterna hos de vi kommer att

intervjua kan spela in. Det finns alltid risk att människor förvränger sanningen eller att människor tolkar en situation på olika sätt. Det finns även en riskfaktor i vårt sätt att bearbeta och tolka den information som vi mottar under intervjuerna.

3.3 Primärkällor

Intervjuer är de källor som vi i denna uppsats primärt kommer att använda oss av för att möjliggöra vår insamling av empiri. Den risk som Bryman och Bell (2011) identifierar vid just användandet av intervjuer är att det kan ske förvridna interpretationer samt att de personliga komponenterna kan påverka svaren vid genomförandet av intervjuerna. För att minska denna risk och säkerställa att denna metod av datainsamling kan skapa bästa möjliga förutsättningar är anspråket på att dialogen som förs ska vara interaktiv. Detta för att säkerställa att de interpretationer av svaren som kommer att göras är riktiga (Bryman och Bell, 2011).

Vidare så kommer intervjuerna att utgå ifrån en intervjuguide, som kommer att hjälpa forskarna att genomföra intervjuerna. Dock kommer intervjupersonerna ha chans till att besvara dessa frågor efter egna bästa möjliga förmåga, på ett fritt sätt. Det innebär att denna studie kommer att ske från en semistrukturerad utformning. Fördelen med att använda just semistrukturerade intervjuer definieras av Bryman & Bell (2011) vara att man ger de intervjuade personerna utrymme för att poängtera och framhäva det som de anser vara mest relevant. Detta passar vår studie väl då man kan argumentera för att de personer som kommer att intervjuas är experter inom sitt ämne. Att utgå från en tidigare skapad intervjuguide bidrar även till att de svar kommer att ges kan jämföras med varandra (Bryman & Bell 2011). Vår intervjuguide kommer att bestå av breda frågor som alla har anknytning till den teori vi tidigare presenterat. Denna datainsamlingsmetod har valts då vi ämnar till att uppnå en djupare förståelse för organisationers sätt att hantera covid-19 och dess effekter, och ifall användandet av innovation kan vara till hjälp vid krisartade situationer.

3.4 Urval och urvalskriterier

Det har gjorts ett antal begränsningar vad gäller urval för den empiriska datainsamlingen. Urvalen har skett på två nivåer: val av organisation som använt sig av förändringsarbete vid corona-pandemin samt val av intervjupersoner. Vårt analysobjekt är därmed på mikronivå. Först och främst är det förändringsarbetet hos enbart 13 organisationer som har undersökts och analyserats. Det limiterade antalet intervjuer som genomförts begränsar studiens resultat. Vi har valt att rikta oss till ett antal olika branscher för att få en större bredd i våra forskningsresultat, där intervjuerna kommer att hållas med representanter från bildelningsföretag, onlineapotek, spritillverkare samt mäklarbranschen. Dessa branscher kunde vi i ett tidigt skede i våra efterforskningar identifiera som organisationer som påverkats av corona-krisen och som hade fått vidta åtgärder för att hantera denna. Vår ambition var att intervjua minst två organisationer inom samma bransch för att på så sätt lättare kunna jämföra deras svar och arbetssätt mot varandra. Inom branscherna onlineapotek samt bildelningstjänster har vi lyckats få ta del av information från två likartade organisationer. Urvalet baserades främst på branscher som vi själva sedan innan var medvetna om och ansåg ha både påverkats samt gjort förändringar för att möta de nya utmaningarna. Urval gällande intervjudeltagare har främst skett genom att vi valt att intervjua personer som haft positioner inom organisationen där de haft en övergripande blick av personalstyrkan och dess uppgifter. De personer vi kommer att intervjua har många varit del av organisationen sedan start och kan därför ses som experter inom den egna organisationen. Många av dem har personalansvar eller ansvar över delegeringen av innovativa arbetsuppgifter. Det vi utöver det anser gör studien intressant samt ger den en bredd är att de valda organisationerna skiljer sig gällande storlek, ålder samt huruvida man har ett vinstsyfte.

Tabell 1: Sammanställning av respondenter

Nedan presenteras en sammanställning av utvalda respondenter i form av en tabell. Här finns uppgifter om vilka organisationer vi intervjuat, titel och ansvarsområde på respondenten, utförande samt datum på när intervjun genomfördes.

Organisation Titel och ansvarsområde Utförande Datum

Apotea Projektledare sedan 5 år tillbaka, ansvarig för samordning, rekrytering

Videointervju 2021-03-19

GoMore VD sedan 3 år tillbaka, ansvarig för

svenska marknaden Videointervju 2021-03-19 Stockholms Bränneri Produktionsansvarig sedan 2,5 år

tillbaka, främst ansvarig för produktion men också utveckling, admin och försäljning

Skriftlig intervju 2021-03-22

KintoShare Projektledare sedan 2 år tillbaka, ansvarig för marknadsföring, business-case

Videointervju 2021-03-23

MEDS HR-ansvarig sedan 1 år tillbaka, ansvarig för rekrytering,

arbetsmiljö, personalförsäkringar, event

Skriftlig intervju 2021-03-17

Mäklarhuset VD sedan 9 år tillbaka, har det övergripande ansvaret samt ansvarig för IT-plattformar, avtal

Videointervju 2021-04-09

Budi Grundade företaget i mars 2020 och är idag en av två ägare i företaget

Videointervju 2021-04-26

Skandiamäklarna Mäklare sedan 7 år tillbaka. Främst ansvar för nyproduktioner i Norrköping

Videointervju 2021-04-28

Livrustkammaren Museichef sedan 9 år tillbaka och främst ansvarig för museets publika verksamhet

Skriftlig intervju 2021-04-28

Svenska Kyrkan Präst sedan 8 år tillbaka, ansvarig för den lokala församlingen i Bunkeflostrand

Videointervju 2021-04-28

MinDoktor Head of Innovation and Partnership sedan 7 år tillbaka. Jobbar främst med utvecklingen av tjänsten

Videointervju 2021-04-30

Idax HR-konsult samt HR-chef på ett företag inom processindustri (svensk plaståtervinning i Motala)

samt HR-chef på IT-startup (XM Reality)

The Absolut Company Director public affairs & Government relations

Skriftlig intervju 2021-05-05

3.5 Kritiska överväganden

Vid genomförandet av denna studie kommer ett antal kritiska överväganden att göras. Vi ämnar till att uppnå hög validitet men vi är medvetna om att studiens validitet kan påverkas genom exempelvis intervjusituationen och det sammanhang som de intervjuade blir satta i. Därför finns det anledning till att argumentera för att studiens resultat hade skiljt sig åt om studien hade genomförts med andra intervjudeltagare. Denna problematik uppstår frekvent inom den kvalitativa undersökningsmetoden. Den kritik som riktas mot just denna undersökningsmetod poängterar just svårigheterna kring säkerställandet av objektiviteten då denna typ av undersökning baseras på vad forskarna anser vara relevant, vilket kan menas vara en osystematisk syn på arbetet. Ytterligare en faktor som kan påverka resultatet i kvalitativa studier är relationen som forskaren kan ha till deltagarna (Bryman & Bell, 2011). I just denna studie har ingen av forskarna någon koppling till deltagarna, forskarna har enbart en tidigare bild och uppfattning av organisationen som deltagarna jobbar på. En annan faktor som vi måste ta i beaktning är att de undersökta organisationernas agerande och ställningstagande befinner sig under ständig förändring och att deras arbetssätt snabbt kan göras om. Då många av organisationerna fortfarande befinner sig i ett stadie av förändring, då corona-pandemin i skrivande stund inte är över ännu, kan detta föra med sig att det blir svårare för de intervjuade att dra slutsatser redan vid ett så pass tidigt skede. Vi är även medvetna om att det finns en risk att de intervjuade förskönar sina upplevelser av organisationens arbete då de kan ha upplevt arbetet som mer proaktivt än vad det faktiskt var. Ytterligare en kritisk faktor att ta hänsyn till är att vissa intervjupersoner valt att svara på våra frågor i text och inte genom ett samtal. Detta kan även ha påverkat intervjuernas resultat då vi genom ett samtal förmodligen fått ett mer utförligt och detaljerat svar. De vidare begränsningar som vi kan identifiera i vårt val av metod avser även

att vi endast har intervjuat ett begränsat antal organisationer och att resultatet eventuell hade kunnat sett annorlunda ut om valet av organisationer skiljt sig.

Vi har därför valt att genomföra intervjuer med både privata samt offentligt ägda organisationer för att därmed få ett bredare spektrum av data att samla in. Denna större diversifiering hjälper oss att kunna se både skillnader och likheter även bland organisationer som till egenskaperna skiljer sig åt. Vi anser att de organisationer vi valt att studera går att jämföra då de alla utsatts för samma typ av yttre påfrestning och att deras skiljaktigheter enbart kommer att tillföra ett bredd i vårt resultat.

På grund av covid-19 och de rekommendationer som getts av Folkhälsomyndigheten (2020) kunde intervjuerna endast genomföras genom videosamtal och inte genom fysiskt möte. Ett fysiskt möte hade möjligtvis gett oss en annan möjlighet att interpretera intervjupersonernas svar då dessa eventuellt hade sett annorlunda ut vid ett fysiskt möte jämfört med ett digitalt. Men då våra slutsatser endast kommer att baseras på intervjupersonernas ord och inte deras kroppsspråk anser vi ändå att digitala intervjuer inte kommer påverka denna studies resultat.

3.6 Forskningskvalitet

Vi har tagit hänsyn till den insamlade datans validitet och reliabilitet för att på så sätt garantera studiens kritiska förhållningssätt. Detta för att förhindra de tänkbara riskerna som kan uppstå (Jacobsen, 2002). Med konceptet validitet menas studiens förmåga att vara giltig, det vill säga den trovärdighet som studiens kontribution innefattar (Bell, 2006). Den risk som finns gällande just validitet när man använder sig av intervjuer är att den information man då får eventuellt kan komma att bli förvrängd när man tar denna ur sitt sammanhang (Silverman, 2005). Reliabilitet å andra sidan innebär att studien skulle kunna upprepas, på liknande sätt, och då uppnå samma resultat (Mik-Meyer, 2011). Den risken i vår studie avseende validitet som vi kan identifiera är att den information vi genom våra intervjuer ges, skulle kunna förändras genom vårt sätt att tolka och uppfatta den. Vårt sätt att ta in information kan skilja sig från andras sätt att göra detta, vilket kan påverka studiens resultat. Detta kan anses vara beroende av våra tidigare kunskaper och erfarenheter. Den specifika risken gällande reliabilitet är att även denna kan påverkas beroende

av vilka personer vi valt att intervjua. Skulle man intervjua en annan person på samma organisation finns risk för att ett annat resultat skulle kunna uppnås, då just intervjuer tenderar att bli influerade av personliga attribut och åsikter.

3.7 Förberedelse av de semistrukturerade intervjuerna

Vid förberedelserna av de semistrukturerade intervjuerna skapades en intervjuguide som är ett dokument med frågor till den intervjuade som vi skulle följa under intervjun (Bryman, Bell & Harley, 2019). Här nedan presenteras dessa frågor som vi valde att inkludera i vår intervjuguide. Vi valde att skapa 11 frågor att ställa de utvalda personerna, och alla dessa fick svara på samma frågor. Syftet med att skapa denna intervjuguide var att säkerställa att vi ställde relevanta frågor, med koppling till teorin, för att få det material som vi behövde för vår studie. Vi hade i åtanke att det kunde uppstå situationer där den som blir intervjuad reagerar på något som den som intervjuar säger, där då den som intervjuar har tillåtelse till att ställa uppföljningsfrågor. Individerna vi valde att intervjua samt de frågor vi valde att ställa var baserade på den tidigare nämnda problematiseringen samt vårt teoretiska ramverk. Frågorna var kategoriserade och uppdelade enligt vårt teoretiska ramverk, för att säkerställa att alla aspekter av våra forskningsfrågor skulle täckas in.

Tabell 2: Beskrivning av hur teorin har kopplats till intervjufrågorna.

Koppling till teorin Exempelfråga

1. Allmän uppstartsfråga Vad är din nuvarande position

och hur länge har du varit i din position?

2. Allmän uppstartsfråga Vilka aktiviteter och områden

har du ansvar för? 3. Definition av innovation, att förändra sig efter förändrade

marknadsförhållanden, anpassning till nya möjligheter

När corona-krisen startade under vintern 2020, hur påverkade det er som organisation? Förstod ni redan då att ni skulle påverkas?

4. Definition av innovation, att förändra sig efter förändrade marknadsförhållanden, anpassning till nya möjligheter

Vad har ni åtagit för åtgärder för att anpassa er efter

corona-krisen? Vad är den största skillnaden från tidigare?

5. Har ni upptäckt någon

förändring i

konsumentbeteendet? 6. Identifiering och anpassning till nya möjligheter, proaktivt

och reaktivt förhållningssätt, dynamisk kapacitet, krishantering, kreativ förstörelse, framväxande strategier

Har ni haft någon särskild strategi vid anpassningen? Om ja, har denna strategi behövt ändras över tid?

7. Utnyttjande av kunskap Hur har ni anpassat och utnyttjat er kapacitet och kunskap på bästa sätt?

8. Krishantering och de förberedande faserna Innan krisen bröt ut, hade ni någon särskild agenda för att hantera kriser? Var ni förberedda?

9. Krishantering och de efterföljande faserna, dynamisk kapacitet (viktigt med konsument-feedback)

Har ni gjort några särskilda uppföljningar för att säkerställa att er nya strategi fungerar? 10. Definition av innovation, att förändra sig efter förändrade

marknadsförhållanden, anpassning till nya möjligheter

Vilka har varit de största utmaningarna?

11. Organisatorisk förändring (ålder, komplexitet, storlek,

benägenhet att utforska nya möjligheter, tillgång till resurser), utnyttjande av kunskap

Har ert sätt att hantera

corona-krisen skiljt sig från era konkurrenter?

3.8 Bearbetning av intervjuerna

Intervjuerna har spelats in för att garantera kvalité och äkthet för intervjumaterialet. Bryman och Bell (2017) påpekar fördelen med inspelning vid intervjuer, såsom att det underlättar för forskarna att vara närvarande under intervjun gång och det gör det även möjligt att spela upp materialet upprepade gånger vilket hjälper till vid analysen av materialet. Det inspelade

materialet transkriberades efter att intervjuerna var genomförda. Under intervjuerna skedde inga anteckningar då författarna ville vara så närvarande som möjligt och båda kunna delta i samtalet och på så sätt vara en aktiv lyssnare. Först efter att inspelningen var klar gicks materialet igenom och det empiriska materialet slutfördes. Båda författarna medverkade på samtliga intervjuer. Intervjuerna möjliggjorde att ett gediget underlag för studien gavs, som senare kom att nedbringas efter dess betydelse och vikt utan att någon modulation skedde.

3.9 Forskningsetiska aspekter

Individskyddskravet och forskningskravet identifieras vara de två forskningsetiska principerna enligt Vetenskapsrådet (2002). Individskyddskravet har i sin tur delats upp i fyra huvudkrav: nyttjandekravet, konfidentialitetskrav, samtyckeskrav samt informationskrav. Dessa bör efterföljas i en studie som omfattar uppgiftslämnare (Vetenskapsrådet, 2002). Då vi i denna studie har använt oss av intervjuer bör dessa direktiv efterlevas. För att säkerställa att vår studie följer dessa riktlinjer har vi här nedan redogjort för var och ett av kraven.

Konfidentialitetskravet innefattar enligt Vetenskapsrådet (2002) att sekretess ska användas vid behandlingen av personuppgifter samt att det ska finnas möjlighet för de intervjuade personerna att vara anonyma. Därför såg vi till att innan intervjuerna fråga och informera varje person vi skulle intervjua ifall de önskar att vara anonyma, vilket ingen av personerna uttryckte någon önskan om. Vi har valt att presentera titlarna på de personer vi intervjuat för att höja studiens autencitet. Informationskravet uppfylls genom att de intervjuade informerades att de när som helst under intervjun kunde välja att avbryta denna, att de är medvetna om att deras deltagande är frivilligt samt att informationen de avger endast kommer att användas i forskningssyfte. De intervjufrågor som skulle ställas enligt vår intervjuguide skickades ut till intervjudeltagarna som önskade detta. Den informationen som lämnas under informationskravet måste få samtycke för att studien ska anses vara utförd genom ett etiskt förhållningssätt. Här kommer samtyckeskravet in. Det gav de intervjuade även möjlighet till att avbryta intervjun när de ville, samt att de kunde välja att inte besvara alla frågor. De deltog på sina egna villkor. Nyttjandekravet har uppfyllts genom att den informationen som vi samlat in enbart har nyttjats till denna studie. Informationen har behandlats med sekretess och enbart behöriga personer har haft tillgång till informationen.

4. Empiriskt resultat

I följande avsnitt presenteras den samlade empirin. De olika avsnitten i empirin är baserad på våra intervjufrågor och därmed uppdelad efter relevant teori. Att påpeka är att alla organisationer inte presenteras inom varje kategori eftersom vissa av svaren inte var relevanta i sammanhanget, men också för att vissa av organisationerna ansåg att de inte hade gjort något nämnvärt inom just den kategorin. Vi har därför bara tagit med de organisationer som kommit med relevanta svar inom respektive kategori.

4.1 Bakgrund om organisationen

I följande tabell (tabell 3) presenteras kort bakgrundsinfo om respektive organisation för att ge läsaren en bättre uppfattning om de organisationer som intervjupersonerna representerar.

Organisation Kort bakgrund om organisationen

1. Apotea Mobilt apotek som lanserades år 2012.

2. GoMore Bildelningstjänst som lanserades år 2015 i Sverige, men har under de senaste två åren genomfört en nystart i samband med att det första kontoret öppnades i Stockholm. Idag är det sju personer på företaget i Sverige.

3. Stockholms Bränneri Tillverkare av gin. Företaget grundades år 2016.

4. KintoShare Bildelningstjänst som ägs av Toyota. Företaget består av ett litet team på 15 personer. Företaget lanserades under juni 2020 i Sverige, men var på gång redan under 2018/2019.

6. Mäklarhuset Fastighetsmäklarfirma med 116 kontor runt om i Sverige. Företaget har ett franchiseupplägg med separata kontor som regleras av avtal. Företaget har funnits sedan 1973.

7. Budi Budi är en digital auktionsplattform som erbjuder både köp och försäljning av tunga fordon, maskiner, inventarier och IT-produkter i en transparent process. Företaget startade i mars 2020.

8. Skandiamäklarna Fastighetsmäklarfirma i Norrköping. Företaget har ett franchiseupplägg.

9. Livrustkammaren Museet om Sveriges kungliga historia. Beläget i centrala Stockholm.

10. Svenska Kyrkan Närmare bestämt den lokala församlingen i Bunkeflostrand, Skåne.

11. MinDoktor Digital sjukvårdsplattform som även har 21 stycken fysiska mottagningar i landet. Företaget startades år 2013.

12. Idax - HR På Idax jobbarsex stycken interim HR chefer/ konsulter som hjälper till när företag snabbt och under en tidsperiod behöver specialistkompetens. De hjälper allt från start-up företgag till större bolag med olika frågor. Företgaet grundades år 2017. Intervjupersonen på Idax jobbar som konsult hos ett IT-företag samt ett återvinningsföretag.

13. The Absolut Company Absolut Vodka är Sveriges enskilt största livsmedelsexport (vi står för cirka 10 % av den totala livsmedelsexporten) producerar ca 500 000 flaskor - varje dag. Omkring 99 % av allt de producerar går på export och USA är deras största marknad (1/3). I och med detta är en fungerande handel A och O för dem.

Totalt har 13 organisationer intervjuats. Dessa organisationer är av olika storlek och har grundats under olika år. Vissa av organisationerna startades under pandemin, medan andra har funnits sedan flera år tillbaka, men gemensamt för alla organisationer är att de är verksamma i Sverige.

Organisationens bakgrund kan vara intressant eftersom det kan komma att påverka hur organisationen arbetat med strategisk och administrativ innovation under krisen.

4.2 Covid-19-krisens påverkan på organisationer

På frågan “När corona-krisen startade under vintern 2020, hur påverkade det er som organisation?” svarade Apotea, GoMore, MEDS, Mäklarhuset, Skandiamäklarna, Budi och MinDoktor att de alla fått erfaren en uppsving till följd av covid-19-krisen. Intervjupersonen på Apotea berättar att de kunde identifiera en direkt påverkan utifrån det som hände i samhället. När restriktionerna infördes och människor började jobba hemifrån påverkades deras försäljning enormt. I början av krisen skedde exempelvis ett bunkringsbeteende som enligt intervjupersonen gjorde att det var som att ha Black Friday varje dag. Vanligtvis börjar de att förbereda inför Black Friday flera månader i förväg. Intervjupersonen tror att en stor fördel är deras effektiva leveranser direkt hem till dörren.

GoMore märkte också av ett uppsving i och med att restriktionerna kom och konsumenterna valde bort kollektivtrafiken. De tror att deras kontaktlösa lösning kan ha påverkat användningen positivt, men också eftersom människor vill komma bort från städerna. Så här beskriver några av de utvalda intervjupersonerna den ökade efterfrågan:

“De personer som inte har så mycket social kontakt blev glada när bilägare hörde av sig och erbjöd sig att hjälpa varandra. Det har underlättat att bilarna funnits till förfogande och allt fler

som varit tveksamma till digitala tjänster tidigare har fått en annan syn och vågar testa nytt.” -GoMore

“Normalt sätt görs omkring 160-170 000 bostadstransaktioner per år, medan förra året gjordes över 183 000 stycken bostadstransaktioner. Det gjordes fler affärer samtidigt som priserna steg och vi behövde tänka annorlunda i sättet att jobba med kunderna och vara snabba på det. En stor skillnad från tidigare är att vi blev tvungna att skala upp hela verksamheten.” - Mäklarhuset Intervjupersonen på Mäklarhuset berättar vidare att de varit tidiga med att införa olika digitala tjänster. De hade till exempel infört virtual reality-visningar flera år innan pandemin bröt ut, men att de nu märker av att säljarna börjar efterfråga det mer och mer på sina försäljningar.

Stockholms Bränneri, Absolut The Company och KintoShare har påverkats både positivt och negativt av krisen när det kommer till deras försäljning. Stockholms Bränneri och The Absolut Company berättar hur försäljningen sjunkit i vissa försäljningskanaler (till exempel i taxfree på flygplatser i fallet för The Absolut Company), men hur den ökat i andra (till exempel på Systembolaget). Vid krisens början ställde båda företagen om och började tillverka handsprit för att tillgodose det ökade behovet. I KintoShares fall påverkades deras B2B (Business-To-Business) uthyrning negativt eftersom företagskunder blev mer restriktiva med sina resurser och på grund av att de fysiska mötena ställdes in och istället blev digitala. Å andra sidan fick deras B2C (Business-To-Customer) uthyrning ett uppsving eftersom människor började undvika kollektivtrafiken. Precis som GoMore tror KintoShare att den kontaktlösa lösningen kan ha påverkat användningen positivt.

Två organisationer som i stort sett bara drabbats negativt av krisen är Livrustkammaren och Svenska Kyrkan. Livrustkammaren har under stora delar av 2020 behövt stänga ner besöksverksamheten helt och hållet och Svenska Kyrkan har fått dra ner rejält på antalet besökare under sina gudstjänster. Intervjupersonen berättar:

”Folkhälsomyndighetens rekommendationer har begränsat våra sätt att vara kyrka och församling på. I och med att gudstjänsterna i mångt och mycket går ut på att samla personer och

bygga den sociala relationen, har det varit väldigt tufft.” – Svenska Kyrkan

En annan påverkan som covid-19-krisen haft på i princip alla de intervjuade organisationerna är att de fått ställa om till att jobba hemifrån. Därmed väcktes även nya typer av frågor på organisationerna som behövde hanteras. På Idax nämns särskilt att det dök upp frågor angående permittering, neddragning och arbetsrätt.

4.3 Covid-19 specifika effekter och åtgärder

Vid frågan “Vad har ni som organisation tagit för åtgärder för att anpassa er efter corona-krisen? Vad är den största skillnaden från tidigare sätt att genomföra ert typ av företagande?” hade flera av organisationerna gemensamt (Apotea, MEDS, MinDoktor, Mäklarhuset och Budi) att de fått rekrytera fler anställda till följd av covid-19-krisen. I vissa fall har det varit mer drastiskt än i andra. Apotea behövde exempelvis anställa 200 nya

medarbetare och MEDS fördubblade sin personalstyrka, medan Budi bara behövde rekrytera några stycken. Apotea vittnar även om hur de behövt ställa om hela sin logistikverksamhet för att hantera den ökade efterfrågan. Detta till en så pass hög grad att de blev tvungna att rekrytera fler till kundtjänst, då det dök upp fler frågor om hur man som konsument handlar online. Omställningen innebar även fler inköp, större lager och nya leverantörer. De berättar dessutom om hur vissa produkter blivit mer svårtillgängliga.

En annan påverkan som covid-19-krisen haft på i princip alla de intervjuade organisationerna är att de fått ställa om till att jobba hemifrån. Till följd av Folkhälsomyndighetens restriktioner drabbades Svenska Kyrkan och dess medarbetare av brist på arbetsuppgifter. Enligt intervjupersonen har en stor del av deras verksamhet ställt om till att bli digital, vilket i sig skapar många typer av nya problem och svårigheter. Även väcktes nya typer av frågor på de intervjuade organisationerna som behövde hanteras. MinDoktor fick exempelvis organisera om bland sina anställda för att minska smittspridningen på deras fysiska vårdcentraler. På Idax började de även göra riskbedömningar till följd av krisen. Intervjupersonen berättar att det varit en fördel att de inte varit beroende av en underleverantörskedja och därmed inte behövt få in material från sina underleverantörer.

För att gå in på de mer organisations-specifika effekterna av covid-19-krisen. Stockholms Bränneri och The Absolut Company ställde i krisens början om sin produktion för att kunna förse producenter med etanol till tillverkningen av handsprit. GoMore fick ställa in planerade kampanjer och KintoShare har fått förändra sin marknadsföring på så sätt att de inte längre kan uppmana till resande på samma sätt som tidigare. Mäklarhuset har fått ställa om till att hålla bokade visningar istället för öppna och de har även infört Bank-ID för legitimering på deras visningar. Som redan nämnt har de sedan tidigare haft VR (Virtual Reality) - visningar som alternativ till de öppna/bokade visningarna där de under covid-19-krisen märkt av en kraftig ökning i användningen. Intervjupersonen berättar:

”VR-tekniken fanns på plats redan innan krisens början men pandemin knuffade på utvecklingen många år framåt. I och med att den tekniska plattformen redan fanns färdig gick det snabbt att