Våra fallföretag har på skilda vis uttryckt en verklighet som indikerar att det är problematiskt att integrera CSR i hela verksamheten. Genom Mintzbergs organisationsmodell med de fem grundpelarna har vi gett en generell bild över hur företag är indelade i olika organisationsstrukturer. Vi utgår från Mintzbergs modell för att positionera hur CSR bör integreras i organisationen samt tre-stegsmodellen för att analysera de aktiviteter som verksamheter utför i sitt CSR-arbete.
Mintzberg (1983) diskuterar att begreppet omvärld har en central inverkan på hur verksamheter påverkas av yttre faktorer. Vår syn på omvärld inkluderar intressenter som direkt och indirekt påverkar företag och de aktiviteter som verksamheten utför. Om vi ser till fallföretagen finns en tydlig indikation på att omvärlden hela tiden har en central roll. De normer och föreställningar som finns i samhället kring hur aktörer bör verka finns som en ständig omvärldsfaktor. Detta påverkar företag att ta ställning, ange riktlinjer och strukturera arbetet inom verksamheten som ett svar till leverantörer som utgör en sorts omvärldsfaktor, om vi ser till den faktor som påverkar våra fallföretag mest. Det sker en typ av kedjereaktion när, främst inom tillverkningsföretag, intressenter sätter normer för hur de vill ställa krav och arbeta för ett mer hållbart samhälle.
39
Marín et al. (2012) diskuterar hur CSR måste integreras i hela verksamheten och först när det genomsyrar företaget kan det betraktas som en hållbar strategi i företagets kärnverksamhet. De menar att ledningen måste vara det styrande organet som motiverar övriga medarbetare och även föra en öppen dialog. Som tidigare nämnts kan ett integrerat CSR-arbete generera i gemensamma värden vilket för med sig långsiktig lönsamhet och en hållbar affärsstrategi. Våra fallföretag har uttryckt att det ofta finns en distans mellan ledning och den operativa kärnan. Problemet med den här separeringen är att det bildas olika avdelningar eller nivåer inom verksamheten där medarbetarna inte har en gemensam vision för att ta samhällsansvar. Vi har vid våra intervjuer fått indikationer att delar av verksamheten inte alls är insatta i fallföretagens CSR-arbete. Vi ser en problematik i hur företag som har skrivit under på att aktivt arbeta med CSR och utföra aktiviteter som innebär ett gott företagsansvar, inte alltid är med på banan och att det därför inte är en långsiktig hållbar strategi.
CSR måste omge Mintzbergs (1983) grundmodell och genomsyra hela verksamheten för att kunna ta samhällsansvar. För att komma ifrån separeringen av befintliga områden inom verksamheter ser vi CSR som en holistisk struktur som genomsyra gamla vanor och arbetssätt. Utifrån ovanstående resonemang drar vi slutsatsen att CSR bör ”sitta i väggarna” och för att den strukturen ska bli verklighet krävs en centralisering av Mintzbergs grundmodell. De fem pelarna; strategisk ledning, mellanchefer, teknostruktur, servicestruktur och den operativa kärnan måste komma närmare varandra och positioneras närmare mitten, där kärnan i verksamheten finns och det gemensamma värdet skapas.
Tre-stegsmodellen som en aktivitets-indikator
När företag arbetar med CSR som affärsstrategi och ser det som en vision i kärnverksamheten menar vi att Schwartz och Carrolls (2003) tre-stegsmodell kan fungera som ett verktyg för att identifiera och analysera aktiviteter för att ta samhällsansvar. Det gäller att hitta aktiviteter i organisationen som ligger inom ramarna för verksamhetens värdegrund och vara medveten om vilka förutsättningar det enskilda företaget har. Ser vi till våra fallföretag är flera av dem aktiva över hela världen och har en stor påverkningssfär, för dem är det viktigt att se hur och var aktiviteter ska sättas i verk. Är korruption ett problem i Östeuropa eller är det bättre arbetsvillkor i fabriken i Kina som står i fokus? Det gäller för företag att identifiera vilket ansvarsområde som bör täckas in. Vi vill dock poängtera att tre-stegsmodellen inte sätter en ram för hur företag ska agera och ta samhällsansvar. Det är aktiviteterna inom verksamheten
40
som är betydande. Ett företag hamnar inte inom området för ”rent ekonomiskt” eller ”juridiskt/etiskt” utan organisationen kan identifiera sig i flera områden beroende på aktivitet.
För att utföra aktiviteter för ett gott och fungerade CSR-arbete finner vi Lucas (2010) teori om satsningar på resurser inom verksamheten som ett strategiskt verktyg. Det handlar främst om interna satsningar som ger indirekt positiv inverkan på externa aktörer. Vi ser Lucas strategiska miljöarbete som ett konkret verktyg för att uppfylla aktiviteter som faller inom ramarna för ett fungerade CSR-arbete. Genom att till exempel göra sociala satsningar som verkar för samarbete inom organisationen eller genom att bygga nätverk med intressenter för att skapa en god relation och ett gott samarbete. Dessa exempel styrker verksamheten och kan ge konkurrensfördelar ur ett långsiktigt perspektiv. Våra fallföretag har angivit exempel på hur kompetensutveckling, utbildning och nätverksträffar har varit fruktbara både för enskilda medarbetare och företaget i stort. Vi ser att flera av fallföretagen i viss utsträckning arbetar med satsningar på befintliga resurser likt Lucas teori, men de saknar ett helhetstänk och är inte medvetna om hur det kan anslutas till CSR. Här ser vi en koppling till Mintzbergs omvärldsbegrepp när det kommer till satsningar i sociala resurser som påverkar intressenter. De satsningar som en verksamhet genomför kan aktivt ingripa på en annan verksamhets aktivitet och ändra dess struktur. Detta visar på ett samband mellan omvärlden och företagens aktiviteter både enskilt och i relation till andra.