Schwartz och Carroll (2003) menar att samhällsansvar skapas genom att integrera alla aktiviteter i en verksamhet. För att skapa en hållbar organisationsstruktur där alla medarbetare är involverade är det viktigt att det innersta området i trestegsmodellen uppfylls. Genom att integrera istället för att separera de ekonomiska, juridiska och etiska ansvarsområdena inom ett företag, skapas ett fungerade CSR-arbete. Stead och Stead (2008) har med begreppet Sustainable Strategic Management utvecklat idén om hållbar strategisk ledning som syftar till hur chefer måste utforma, genomföra och utvärdera organisatoriska processer med ett öga för att utveckla en hållbar organisationskultur som involverar personal, teknik, rutiner och ledningssystem. En sådan analys hjälper företag att klargöra verksamhetens vision samt att förstå de underliggande etiska grunderna för sina strategiska val. En utmaning som samtliga fallföretag har uttryckt är svårigheter med hur CSR integreras i verksamheten. Företagen i CSR-Skåne har på skilda vis beskrivit sin vardag med olika problemområden och målsättningar med sitt CSR-arbete. Genom Mintzbergs (1983) organisationsteori diskuterar vi hur CSR kan koordineras i hela verksamheten och Lucas (2010) indikerar hur företag strategiskt kan handla för att ta samhällsansvar. Våra fallföretag har uttryckt sig på varierande sätt vilket fick oss att dela in empirin i teman utifrån integreringsperspektivet. Med integrering syftar vi på koordinering av arbetsuppgifter, samverkan mellan medarbetare och ledningen, kommunikation samt företagens samspel med sina intressenter. Nedan presenteras de teman som framkommit under intervjuerna med våra fallföretag.
Samverkan mellan ledning och medarbetare
Gemensamt för våra fallföretag är att de gått med i CSR-Skåne för att få kunskapsutbyte, nätverka med likasinnade samt få bidrag till kompetensutveckling. Även om företagens branscher och mognadsgrad inom CSR skiljer sig åt, upplever de flesta företag att CSR-Skåne är givande. Internt upplever företagen svårigheter med hur CSR ska genomsyra hela
26
verksamheten och hur det kan integreras i en övergripande affärsstrategi där alla är med på banan. Fujitsu anser sig dock ha en fördel eftersom deras huvudkontor ligger i Japan, där har kulturen sedan lång tid tillbaka präglats av att företag arbetar för både kund och samhälle. Däremot tydliggör hållbarhetschefen att det är viktigt att se till vilken nivå det talas om. Skillnaden mellan lokal, regional eller global nivå utgör olika utmaningar, eftersom det är en stor koncern där ”hela skelettet” måste hållas ihop och koordineras.
Caldic uttrycker problematik med ledningens målsättning med CSR och hur det ska samordnas. Deras huvudkontor ligger i Holland och där har ledningen inte samma prioriteringar kring CSR-frågor. Moderbolaget i Holland utgår från Code of Conduct, men miljö- och kvalitetschefen i Malmö är inte helt nöjd med denna och har formulerat en komplettering som överensstämmer med Caldic-Sveriges visioner. Mintzberg (1983) menar att i stora globala företag kan ett glapp uppstå från ledning och hela vägen ner till den operativa kärnan. Organisationer har handlingsalternativ, beroende av omvärldens påtryckningar och förväntningar, vilket gör att hela verksamheten måste genomsyras av CSR som struktur för att stå stark för yttre påverkningar. Mintzbergs modell indikerar att de fem grundpelarna bildar en tydlig uppdelning av ansvarsområde (strategisk ledning, teknostrukturen, mellanchefer, servicestrukturen samt den operativa kärnan) vilket betyder att dessa har tydliga positioner och rutiner. Vi menar att CSR måste integreras i de olika ”områdena” och att medarbetarna tar sitt eget ansvar för sina arbetsuppgifter. Caldic är ett tydligt exempel där ledningen är distanserad och låter varje avdelning arbeta med egna lokala målsättningar.
Vi har en Code of Conduct som är gjord av vårt moderbolag i Holland som vi skickar ut till alla våra leverantörer när vi gör vår leverantörsbedömning. Vi är inte helt nöjda med den Code of Conduct som Holland gjort, men Holland bestämmer! Men vi har möjlighet att inom vissa ramar bestämma själva och därför har vi kompletterat med ett eget formulär som ställer frågor inom olika områden. Detta gör vi för att känna att vi har lite bättre koll […] och det blir en del av vår leverantörsbedömning […] Vi har också pratat om att starta något eget ramverk för det har vi inte idag så att alla inom företaget ska veta vad vår vision är (Miljö- och kvalitetschef, Caldic).
Caldic är ett bevis på att olika organisationer kan uppfatta CSR olika, eftersom ledningen har sina prioriteringar men lämnar utrymme för mellanchefer att ta egna initiativ för ramverk kring CSR. Thorne et al. (2011: 85) diskuterar hur ledningen bär huvudansvaret för företagets målsättningar, resurser och visioner. De tar upp begreppet Corporate Governance som syftar
27
till det formella systemet för ledningens överblick, ansvar och kontroll kring beslutsfattande inom organisationen. Dock poängterar författarna att det är viktigt att få medarbetarna motiverade genom till exempel projekt, lokalt beslutsfattande och andra uppgifter som knyter samman hela verksamheten och integrerar de olika delarna med varandra.
Även hållbarhetschefen på Fujitsu berättar om problematiken angående den separering som kan uppstå mellan ledning, mellanchefer och den operativa kärnan.
Ibland kan vi känna att det blir en miss-match om vad man faktiskt kommunicerar på toppen […] och vad som faktiskt operativt händer längre ner bland våra leverantörer och kravställare. Det finns väl ingen enkel lösning på det men på något sätt måste man successivt försöka bygga in systematik och struktur. Ofta är det så att på toppen finns en ekonomichef som säger att det är jätteviktigt att vi håller budget och har tillväxt. Sen finns hållbarhetschefen som reagerar över den frågan och säger att vi måste göra det på ett hållbart sätt samtidigt som HR-chefen vill att vi ska vara den mest attraktiva arbetsgivaren därefter trillar detta ner till en inköpsenhet eller verksamhetschef […] Detta är en utmaning kopplat till hållbarhet, att få med alla på tåget och att få ett DNA som präglar hela organisationen. Det är inte bara viktigt att kommunicera utan även att handla därefter (Hållbarhetschef, Fujitsu).
CSR-konsulten på TEM diskuterar att CSR måste involveras i alla områden inom företaget, hen poängterar att det inte ska finnas en specifik CSR-avdelning utan att varje område ska hitta ett eget arbetsförhållande till CSR som genomsyrar alla grundpelare i Mintzbergs modell. Det ska inte finnas en ekonomiansvarig, en HR-ansvarig och en CSR-ansvarig, utan CSR ska ligga som grund inom varje sektor. Detta går i linje med Marín et als. (2012) syn på att ett integrerat CSR-arbete bidrar till starkare konkurrensfördelar. Företag som arbetar proaktivt med samhällsansvar positionerar sig på marknaden som en ansvarfull och ärlig verksamhet. När marknaden krymper gäller det att kunna erbjuda något extra som gör att kunderna väljer ens produkter och då kan ett ambitiöst hållbarhetsarbete vara det som får vågen att tippa över till ens fördel. Författarna fortsätter i samma spår som konsulten och talar om vikten vid att arbetet implementeras i företagets kärnverksamhet. Först när CSR genomsyrar hela företaget blir det en strategisk resurs som bildar långsiktig lönsamhet för verksamheten.
Interna satsningar
28
att det finns en monetär vinst med att arbeta med CSR-frågor. Hen menar att om energieffektivisering, transporter och avfall prioriteras får ledningen ett ökat intresse att satsa på CSR och hållbarhet. Lucas (2010) menar att en verksamhet som gör satsningar i fysiska resurser, vilka leder till miljöförbättrande produktionsåtgärder, ofta resulterar i minskade kostnader för företaget. Hon poängterar dock betydelsen av att göra satsningar inom alla fyra resurser och inte bara i det fysiska. Att enbart byta ut utrustning eller förändra produktionen innebär inte att ett företag tar miljöansvar, eller att miljö blir något som genomsyrar verksamheten. Det gäller att företag ser naturen som en del av verksamheten och inte bara som resurskälla.
Flera av företagen har haft internutbildningar för att integrera medarbetare och den operativa kärnan i verksamhetens CSR-arbete. Bona uttrycker betydelsen av att hålla en god relation med medarbetare för att bibehålla ett gott arbetsklimat. Utbildningsprogrammet ger medarbetarna förståelse och kunskap i vad Bona står för, men hållbarhetschefen upplever att det finns en problematik med uppföljningen och att få medarbetare att känna ett personligt värde med CSR. För att upprätthålla en stark konkurrenskraft i framtiden menar Lucas (2010) att satsningar i humana resurser är betydande för att bibehålla kompetens inom företaget. Hon tar upp kompetensutveckling, att anställa rätt personal och vikten av utbildning som tre centrala faktorer inom humana resurser. Bona ger ett bra exempel på en sådan satsning eftersom de för ett antal år sedan avvecklade produktion från en fabrik i USA, vilket innebar att många medarbetare varslades. Istället för att strunta i sina före detta medarbetare fick de istället möjlighet till utbildning och när Bona ett år senare behövde nyanställa personal erbjöds tidigare medarbetare att komma tillbaka, vilket majoriteten valde att göra. Detta visar på ett gott utbyte mellan arbetsgivare och anställda. Thorne et al. (2011: 259) skriver ”There is a link between investments and the amount of commitment, job satisfaction, and productivity demonstrated by them.” De syftar till sambandet mellan medarbetare och företag och håller med Lucas (2010) att det är viktigt att medarbetarna känner sig behövda och prioriterade. Även om företaget kan liknas vid ett snurrande hamsterhjul vill de anställa inte känna sig som hamstern i detta hjul, då försvinner arbetsmoralen och förtroende för företaget. Därför blir en investering i humana resurser nödvändigt för att bibehålla kompetens.
Kommunikation
En betydande aspekt av hur CSR-frågor implementeras i verksamheten är hur det koordineras och kommuniceras ut till medarbetare så att de har förståelse för CSR i den dagliga
29
verksamheten. Fujitsus hållbarhetschef drar paralleller till LEAN när det kommer till hur de implementerar och kommunicerar CSR på sitt kontor. LEAN är en metodik/ filosofi/princip för hur företag kan bedrivas och har bakgrundskoppling till den japanska idétraditionen (LEAN, 2014).
Vi har en managementkultur där de anställda är delaktiga hela vägen och får komma med synpunkter på hur man jobbar med bland annat produktutveckling […] vi kör en LEAN-tavla här på kontoret där vi varje vecka visualiserar våra budgetmål, bemanning, konsulter kopplat till miljö och hållbarhet som kan vara viktiga […] Då finns det ett forum för att fånga upp synpunkter och ha en dialog mellan chefer och medarbetare. Jag brukar säga att om man har LEAN-tänket på plats så jobbar man ofta på automatik hållbart också. Så jag ser ingen motsättning mellan LEAN och hållbarhet, utan tvärtom stärker de varandra (Hållbarhetschef, Fujitsu).
Carroll och Buchholtz (2008: 661) diskuterar betydelsen av att anställda ska få föra sin egen talan och kunna kommunicera öppet inom verksamheten. Det är viktigt att de anställda får möjlighet till att utvecklas i sin arbetsroll och att de känner sig delaktiga samt får sina prestationer erkända. Detta menar hållbarhetschefen på Fujitsu att LEAN-tänket har bidragit med och tack vare att Fujitsu har ett öppet klimat på kontoret tas medarbetarnas åsikter på allvar, vilket bildar en dynamisk arbetsplats. Marín et al. (2012) betonar betydelsen av att det inte bara är ledningen som är införstådda i företagets utveckling, utan att alla inom företaget är det. Detta nås lättast genom information till medarbetarna angående företagets situation och de samhälleliga förändringar som sker i omvärlden. Det bildas en dynamisk relation mellan ledning och anställd där alla är lika betydelsefulla.
Bona arbetar med intern kommunikation för att lättare kunna kartlägga den etiska aspekten, till exempel korruption, detta för att säkerställa att hela verksamheten arbetar under samma premisser. Flera av deras dotterbolag finns i länder där korruption är ett återkommande problem och de anser att det är viktigt att hela företaget står för samma värderingar i frågan.
Vi kommer under våren och sommaren intervjua medarbetare för att se hur de ser på korruption och hur de arbetar emot det […] vi ska intervjua vd:n i det tyska bolaget för att kartlägga hur de behandlar frågan där. Ofta ser korruption olika ut beroende av kultur. Är det ok att bjuda ut sin vd på middag. Är det ok om hustrun eller maken följer med? (Hållbarhetschef, Bona).
Carroll och Buchholtz (2008: 440) menar att det ofta uppstår ett etiskt dilemma när företag bedriver affärer i mindre utvecklade länder. Korruption och mutor, oro för mänskliga
30
rättigheter och svältlöner är dilemman som företag brottas med. Dessa problem uppstår av ett flertal orsaker till exempel olika kulturer, värdesystem, regeringsformer och ekonomiska system. Författarna menar att företag måste integrera en etisk ståndpunkt genom till exempel globala uppförandekoder eller användning av etiska konsekvensbeskrivningar för att kartlägga och integrera de etiska dilemman i företagets strategi. Konsulten på TEM menar att kartläggning och kunskap inom verksamhetens alla delar ofta är ett problem. Det är viktigt att ha en god kommunikation till sina medarbetare och leverantörer för att kunna utesluta att materialet i tillverkningsprocessen inte innehåller till exempel compact minerals, att företaget köper in livsmedel från plantage med svartarbete eller att pappersprodukter kommer från barnarbete. Finns det en risk att det förekommer ska företaget vara medvetna om risken, så det är ett medvetet val. Carroll och Buchholtz (2008: 109) menar att det är viktigt att bedriva en tydlig och rak kommunikation med alla intressenter och inte bara de som redan tar ansvar. ”Det är en utmaning att våga ställa kritiska frågor för att upprätthålla en transparens samt att vara medveten om sin egen situation”, menar konsulten på TEM.
Kravställningar
Carroll (1991) speglar "kodifierad etik" i den meningen att det gestaltar grundläggande begrepp av rättvis verksamhet som fastställs av våra lagstiftare. Flera av företagen upplever en problematik både när det kommer till nationell och internationell lagstiftning. Inte på grund av bristande ramverk, utan för att valmöjligheterna är många och definitionerna tvetydliga. Interpares miljösamordnare anser att det är svårt att göra rätt i Sverige eftersom det inte riktigt finns en tydlig lagstiftning när det kommer till CSR.
I Danmark har de valt att sätta upp krav att alla måste vara certifierade […] men i Sverige har vi lite olika kravställningar och många som inte är certifierade alls, och det finns ingen som sätter ned foten. Man får göra lite som man vill och det är ju näringslivet som styr hur det ska vara, vilket blir lite problematiskt. Dock är detta ganska typiskt Sverige kan jag tycka, man tar lite av varje och i slutändan så struntar många i certifieringen eftersom man inte kan tvinga någon och för att valmöjligheterna är för stora […] I tillägg finns det ju flera miljömärkningar att anpassa sig efter och det gör ju inte saken lättare (Miljösamordnare, Interpares).
Som Interpares uttrycker det ovan väljer många företag bort certifiering på grund av otydlighet och då försvinner även det etiska miljöansvaret, som ingår i Schwartz och Carrolls (2003) trestegsmodell, automatiskt. Även Fujitsu upplever att den juridiska delen av ansvarsfrågan kan bli problematisk. Hållbarhetschefen uttrycker framförallt att verksamheter
31
inom den offentliga sektorn kan bli bättre och tydligare i sin kravställning. ”Ofta brister det i kompetens i beställningsleden, man vet inte hur man ska definiera kraven”. Schwartz och Carroll (2003) menar att utan en tydlig lagstiftning brister även de etiska och ekonomiska aspekterna. Den innersta ringen i tre-stegsmodellen där lönsamhet faller inom ramarna för att lyda lagen och att samtidigt vara lyhörd för etiska normer är, enligt Schwartz och Carroll, optimalt riktmärke för ett fungerade CSR-arbete.
Konsulten på TEM berättar att det förmodligen inom en snar framtid kommer att bli hårdare krav i Sverige. I Danmark är det sedan fem år tillbaka lag på att alla företag ska hållbarhersredovisa (Erhvervsstyrelsen, 2013). Schwartz och Carroll (2003) menar att företag som föregår lagen sätter högre standard vilket kan initiera att lagstiftningen stramas åt och det skulle kunna bli fallet om svenska företag följer Danmark. Konsulten tror att det kan bli aktuellt även i Sverige, ”[…] likt Danmark kommer alla stora svenska företag behöva redovisa sitt hållbarhetsarbete i en årsrapport innehållande produktansvar, leverantörskedja och värdekedja”. Konsulten poängterar att det inte enbart är för att visa sitt ekonomiska värde, utan även det sociala värdet för samhället och dess närmiljö. Hen förklarar att än så länge är GRI (Global Reporting Initiative) en standard för hållbarhetsredovisning, men den utvecklas hela tiden och kraven blir hårdare. Sedan 2008 ska alla statliga företag enligt svensk lag hållbarhetsredovisa och enligt konsulten kommer företag som i nuläget redovisar enligt GRI ha en stor konkurrensfördel på marknaden när lagen träder i kraft.
Problematik med leverantörskedjan
Caldic har, som tidigare nämnts, ett kompletterande formulär tillsammans med deras Code of Conduct som de skickar ut till samtliga leverantörer. De gör även en leverantörsbedömning där de klassar sina leverantörer med låg-risk, mellan-risk, hög-risk och alarm. Detta för att lättare strukturera och kontrollera sin leverantörskedja. Trots det upplever Caldic ändå en problematik. ”De som får alarm säger vi upp samarbetet med och de med hög-risk måste besökas inom sex månader. Vissa kan tycka att sex månader låter länge, men vi har ju trots allt 323 leverantörer”.
Enligt konsulten på TEM är det största problemet med CSR kravställningar på leverantörer och underleverantörer. Hen benämner det som en riskfaktor för att lyckas med sitt CSR- arbete. Ofta finns det många led och uppföljningen blir nästintill omöjlig, samtidigt som det är
32
tidskrävande och byråkratiskt. Hållbarhetschefen på Interpares uttrycker att det är en risk att kolla upp sina leverantörer:
De är ofta stora företag som har flera egna leverantörer som ändå inte är källan till själva råvaran. Det svåra är att ha koll hela vägen och vara säker på att man har det. Jag tror inte att någon någonsin kan vara helt säker. […] Det borde räcka att vi åker till vår leverantör och sen ska det vara upp till dem att kolla upp sina (Hållbarhetschef, Interpares).
Företagen uttrycker kravställning som det största problemet med CSR och menar att både kraven från regeringen i form av lagar och riktlinjer och de krav som ställs på att företag gör leverantörskontroller, är problematiska. Schwartz och Carroll (2003) antyder att få företag hamnar inom området ”rent juridiskt” i tre-stegmodellen eftersom lagarna ofta grundas i etiska och moraliska beslut. Verksamheter finns inom rättssystemets gränser och inte trots rättssystemet det vill säga att lagarna sätter gränserna för hur företag måste bedriva sina verksamheter. Författarna menar att företagen ges utrymme att själva definiera de moraliska grundvärderingarna och sätter på så vis en prägel i hur det bör vara vilket sätter press på lagstiftarna. Det innersta området i tre-stegmodellen benämner Schwartz och Carroll (2003) som Moral Management och menar att företag reflekterar över sin verksamhet och får en integrerad strategi för hur organisationen ska fungera.