Tager ni detta ansvar- i nöd och lust? En studie om hur en integrerad CSR-strategi skapar gemensamma värden

Fakulteten för kultur och samhälle Urbana studier

Examensarbete i Miljövetenskap

15 högskolepoäng

Tager ni detta ansvar-

i nöd och lust?

En studie om hur en integrerad CSR-strategi skapar

gemensamma värden

Do you take this Responsibility-

for better, for worse?

CSR as an Integrated Strategy Creates a Shared Value

Sandra Hansson Jenny Johansson

Kandidatexamen i

Miljövetenskap, 180 p Handledare:

Sammandrag

CSR (Corporate Social Responsibility) innebär att ett företag ska ta ansvar för hur de påverkar samhället, ur såväl miljömässigt, etiskt, socialt samt ekonomiskt perspektiv. Sedan 1950-talet har begreppet socialt ansvar uppmärksammats och etablerats inom företagsvärlden. Syftet med vår uppsats är att undersöka om CSR som strategi kan vara ett verktyg för ett hållbart företagande och om CSR kan ge en långsiktig lönsamhet på marknaden. För att kunna skapa en förståelse kring komplexiteten inom CSR samt analysera empirin utgår vi från Carrolls CSR-pyramid som en grundläggande modell för att därefter byggas på med den utvecklade tre-stegsmodellen. Vidare ges en genomgång av Lucas teori om strategisk miljöledning för att slutligen presentera Mintzbergs organisationsteori för att visa hur olika verksamheter kan se ut. Med ett abduktivt förhållningssätt har den kvalitativa studien baserats på intervjuer. Vårt urval för intervjuerna var ansvariga från olika branscher som ingår i nätverket CSR-Skåne. Studiens resultat påvisar att fallföretagen på skilda vis uttrycker en problematik med att integrera CSR i hela verksamheten. Även det filantropiska synsättet blir en utmaning eftersom det ofta uppstår en separering mellan företagens affärsstrategi och de filantropiska aktiviteter som bedrivs. Slutligen presenteras vår egen modell som ger en tydlig bild för hur CSR-arbete bör se ut. Här suddas filantropin ut och genom integrerad CSR-strategi skapas ett gemensamt värde.

Abstract

CSR (Corporate Social Responsibility) is a business model that advocates companies to take responsibility for their environmental, ethical, social and economic impact on society. Since the 1950s the concept of social responsibility established and grown on the business market. The purpose of our thesis is to investigate whether CSR as a strategy can be a tool for sustainable business and if it can provide a long term profitability for a company. We used our theoretical framework in order to understand the complexity of CSR and be able to analyze our empirical data. “The Pyramid of Corporate Social Responsibility”, by Archie Carroll, is introduced as a basic model followed by the more expanded “Three Domain Model”. To understand how environmental management works in practice we introduce Lucas, followed by Mintzbergs theory about organizations and how their various activities can look like. With an abductive approach is this qualitative study based on interviews. Our data selection were CSR managers from various industries within the network CSR-Skåne. Based on the empirical data two main categories where identified; integration and separation and the different approaches of philanthropic. Our results demonstrate that the case companies, in different ways express problems when it comes to the integration of CSR. The philanthropic approach is a challenge as well, it often occurs a separation between companies´ business strategy and philanthropic activities. To close this thesis we present our own model that provides a clear picture of how CSR a business model should look like. The philanthropy is wiped out and an integrated business strategy creates a shared value.

Förord

Vi vill rikta ett stort tack till vår handledare Kjell Mårtensson. Tack vare dina synpunkter och inspirerande idéer har vi lyckats lyfta uppsatsen till den nivå vi strävat efter sedan start. Vägen hit har varit krokig och lång, men med hjälp av dina råd och kommentarer har vi även under de hårdaste perioder lyckats skymta ljuset i tunneln.

Vi vill även skickat ett stort tack till alla hjälpsamma individer bakom våra fallföretag. Det är hållbarhetschefer och miljösamordnare likt er som inspirerar oss till att komma ut på den framtida arbetsmarknaden. Ert trevliga bemötande och era ärliga svar på våra ibland ganska hårda frågor, var a och o för att denna uppsats skulle lyckas.

Slutligen vill vi skicka en varm hälsning till alla våra nära och kära. Utan ert stöd och tålamod hade detta blivit betydligt jobbigare. Ni är guld värda!

Malmö, 2 juni 2014

Innehållsförteckning

CSR- En resa inte en destination

Den nya samhällssynen 1

Problemformulering 3

Syfte och frågeställning 3

Avgränsning 4

Disposition 5

Uppsatsens teoretiska referensram

CSR-pyramiden 6

Tre-stegsmodellen 9

Strategisk miljöledning 11

Organisationens fem grundpelare 13

Sammanfattning av teoretisk referensram 16

Tidigare forskning 16

Studiens tillvägagångssätt

Äkthet och tillförlitlighet 24

Fallföretagens syn på CSR

Integrering och separering 25

Filantropins skilda synsätt 32

Från separering till värdeskapande

Cirkeln sluts men resan fortsätter 37 CSR som integrerad affärsstrategi 38 Filantropin suddas ut och gemensamma värden skapas 40

Slutord

1

CSR- en resa inte en destination

Sedan 1950-talet har begreppet socialt ansvar uppmärksammats och etablerats mer inom företagsvärlden (Carroll & Buchholtz, 2008, s. 38). Tyngdpunkten har sedan flyttats från en allmän medvetenhet om sociala och moraliska frågor till mer specifika frågor såsom bolagsstyrning, produktsäkerhet, ärlighet i reklam, anställdas rättigheter, hållbar miljö och etiskt beteende. I början av 1990-talet började begrepp som ”det goda företaget” och ”företagsansvar” bli allt vanligare och under de senaste åren har flera verksamheter i Sverigs påbörjat någon form av CSR-arbete (Löhman & Steinholtz, 2004: 9-10). CSR (Corporate Social Responsibility) innebär att ett företag ska ta ansvar för hur de påverkar samhället, ur såväl miljömässigt, etiskt, socialt samt ekonomiskt perspektiv (Grafström, Göthberg och Windell, 2008: 15). På frivillig grund arbetar företagen med miljömässiga och sociala aspekter i verksamheten, utöver vad lagen föreskriver. Politiska åtgärder från EU, FN och andra internationella organisationer har bidragit och format omfattande initiativ och riktlinjer som Agenda 21, Global Compact, GRI (Global Reporting Initiative) samt OECD:s riktlinjer för multinationella företag (Löhman & Steinholtz, 2004: 10-13). Ett aktivt CSR-arbete kan bidra till konkurrensfördelar på marknaden samt ge en positiv inverkan i verksamheten, motiverade medarbetare, effektivare affärsidé, lojalare kunder och leverantörer, vassare strategi, starkare förtroendekapital samt bättre lönsamhet (ibid). Ett problemområde med CSR är huruvida det integreras i hela företaget och vem som bär ansvar för hur CSR-arbetet hanteras i den dagliga verksamheten (Grafström et al. 2008: 48). Företag arbetar med samhällsansvar på skilda vis och CSR placeras på olika nivåer i organisationsstrukturen beroende på typ av verksamhet; ledningen, personalavdelningen eller informationsavdelningen är exempel på hur CSR-styrningen kan skilja sig. Vissa företag har en CSR-chef eller hållbarhetschef som aktivt arbetar med CSR vilket centrerar och markerar vem som bärhuvudansvaret. Men att CSR-frågor behandlas på olika sätt speglar att frågorna spänner över flera områden och att det idag inte finns någon självklar organisatorisk hemvist (ibid).

Den nya samhällssynen

Som tidigare nämnt har företagsansvar funnits med i samhällsdebatten sedan mitten av 1900-talet. Men det var först när Archie Carroll introducerade CSR-pyramiden 1991 som en visuell

2

formation av CSR skapades. Carroll (1991) delade in företagens ansvar i fyra olika dimensioner; ekonomiskt, juridiskt, etiskt och filantropiskt. Det sistnämnda, filantropi, innebär att företag ska vara goda medborgare och bidra till samhället genom till exempel donationer till välgörande ändamål. Begreppet har tolkats och definierats på olika sätt och har kommit att bli en av de viktigaste dimensionerna av CSR. Diskussionen har gått från varför företag ska engagera sig i välgörande ändamål till huruvida det kan ses som en marknadsföringsmekanism. Eller handlar det enbart om att ”vara snäll”?

Tidigare forskning kring CSR har fokuserat på reaktionerna från specifika intressentgrupper som chefer, anställda och kunder, men de senaste åren har tendenser till ett paradigmskifte kunnat urskiljas (Marín, Rubio & Ruiz de Maya, 2012). Det handlar inte längre enbart om intressenternas relation till företagen, utan sambandet mellan företagens samhällsansvar och den finansiella utvecklingen. Porter och Kramer (2011) menar att CSR är en affärsstrategi som handlar om att skapa gemensamma värden, där både företag, samhälle och miljö gynnas. Att skapa ett gemensamt värde innebär en möjlighet för företag att öka sin konkurrenskraft, samtidigt som de ekonomiska och sociala förhållandena förs framåt i samhället. Det finns dock ett glapp angående effekterna av CSR som företagsstrategi och dess konkurrenskraft. Vilanova, Lozano och Arenas (2009) hävdar att CSR och konkurrenskraft är relaterade eftersom ett oetiskt företag försämrar sitt rykte och image och på sätt förlorar sina intressenter. De får medhåll av Marín et al. (2012) som menar att ett proaktivt CSR-arbete har en förmåga att fånga in framtida ansvar, vilket ger en konkurrensfördel. Intressenterna påverkas positivt eftersom företaget framstår som mer uppriktigt och ärligt. Andra författare har föreslagit alternativa metoder, att generera konkurrenskraft genom att skapa ett värde för enbart intressenterna. Nobelpristagaren och nationalekonomen Milton Friedman (1970) är en av de största kritikerna till företagens sociala ansvar. Han menar att ett företags huvudsakliga uppgift är att tillgodose aktieägarna och kunderna genom att generera i vinst. Företag bidrar till samhället genom att gå med vinst, betala skatt, anställa personal och producera varor och tjänster. De ska inte involvera sig i filantropisk verksamhet. Motståndare till CSR bygger vidare på Friedmans teori och menar att socialt ansvar är ett hot mot kapitalismen och står i motsättning till den fria marknaden (Grafström et al. 2008: 32). Porter och Kramer (2006) motsäger sig detta och menar att hela marknadsidén bygger på ett samspel mellan marknad och samhälle. Det blir istället ett sätt att rädda marknaden som bygger på en kapitalistisk idé.

3

Vad är CSR?

CSR innebär hållbarhet inom en verksamhet och är ett begrepp vars definition fortfarande inte är helt självklar (Löhman & Steinholtz, 2004: 17). I vår studie har vi valt att använda definitionen av Corporate Social Responsibility ur ISO 26000, eftersom vi tycker den inkluderar hela ansvarsområdet, samt att den utgår från organisationens synsätt:

”Det mest grundläggande kännetecknet på socialt ansvarstagande är en organisations vilja att införliva sociala och miljömässiga hänsyn i beslutsfattande och att ta ansvar för den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på samhället och miljön. Det innebär ett transparent och etiskt uppförande som bidrar till hållbar utveckling, som följer tillämplig lag och är förenligt med internationella uppförandenormer. Det innebär också att socialt ansvarstagande är integrerat i hela organisationen, att det praktiseras i organisationens relationer och att organisationen tar hänsyn till intressenternas intressen” (SS-ISO 26000, 2010: 6).

Så vad brottas egentligen företagen med idag? Marín et al. (2012) menar att integreringen av CSR är avgörande för huruvida företag ska kunna arbeta med CSR och bilda en strategisk affärsmodell, där samhällsansvar tas. Thorne, Ferrell och Ferrell (2011: 323) diskuterar problematiken kring filantropi, medan Porter och Kramer (2011) säger sig ha lösningen för hur filantropiskt ansvar ska bedrivas inom verksamheten. Vi vill med denna uppsats se om CSR kan bilda en enhetlig strategi som går att applicera på olika verksamheter.

Problemformulering

För att förstå hur framtidens företag bör förhålla sig i en tid där strävan mot ett hållbart samhälle ständigt är på agendan, har vi valt att undersöka hur företag kan bidra till denna utveckling. Fokus ligger på att förstå vilka utmaningar och problemområden företag stöter på i det dagliga arbetet. Vi vill, genom intervjuer med personer som arbetar med CSR dagligen, kartlägga vilka aktiviteter och attityder som bidrar till ansvarstagande.

Syfte och frågeställning

För att förstå hur företag arbetar med CSR kommer vi att undersöka hur olika verksamheter integrerar CSR, samt hur de förhåller sig till det filantropiska ansvaret. Utifrån problemformuleringen är vårt syfte att undersöka om CSR som strategi kan vara ett verktyg

4

för ett hållbart företagande och om CSR kan ge en långsiktig lönsamhet på marknaden. För att kunna identifiera en röd tråd mellan CSR i praktik och teori samt förstå komplexiteten inom ämnet utgår vi från följande frågeställning:

 Hur kan CSR integreras i företag?

 Hur ser företag på filantropiskt ansvar?

 Kan CSR som företagsstrategi bidra till ett hållbart samhälle?

Avgränsning

Vi är medvetna om att området CSR är brett och tämligen utforskat och därför har vi varit tvungna att avgränsa oss inom ämnet. Vi har valt att se till två klassiska CSR-modeller, en teori för praktisk tillämpning av miljöledning och slutligen en organisationsteori för att förstå hur strukturen påverkas av CSR och hur separeringen av arbetsområden inverkar på arbetet. I uppsatsen görs inte en bedömning huruvida våra fallföretag gör ett bra eller dåligt CSR-arbete. Fokus har varit att se hur CSR integreras och blir en del av företags strategiska arbete, samt hur de ställer sig till filantropi. Vi är medvetna om att ur ett miljöperspektiv är tillväxt omdebatterat, men vi lägger ingen värdering i huruvida fallföretagen genererar vinst eller inte. Vårt fokus ligger på ansvarsdelen och att företag ska ta hänsyn till sin omvärld.

5

Disposition

Avsnitt 1 I vårt inledande avsnitt introduceras tankarna bakom CSR samt den nya samhällssynen inom ämnet. Därefter ges en definition följd av problemformulering, syfte och frågeställning, detta för att ge läsaren en uppfattning om vad som kommer undersökas. Avsnittet avslutas med avgränsning av uppsatsen.

Avsnitt 2 I detta avsnitt presenteras studiens teoretiska referensram för att ge läsaren en vägledning och förståelse för ämnet. Teorierna används likt granskande glasögon som ett analysverktyg för att förstå vårt empiriska material. Avslutningsvis presenteras tidigare forskning inom CSR-området.

Avsnitt 3 I metodavsnittet redovisas vårt tillvägagångssätt för insamling och analys av det empiriska materialet. En kort presentation av forskningsansats ges följt av metodval. Därefter introduceras urvalsprocessen där fallföretagen presenteras. Slutligen diskuteras studiens äkthet och tillförlitlighet.

Avsnitt 4 I detta avsnitt presenteras vårt empiriska material genom våra teoretiska glasögon. Avsnittet är uppdelat i kategorierna, integrering och separering samt filantropins skilda synsätt, med underteman som identifierades vid kodningen av intervjuerna.

Avsnitt 5 Syftet med avsnitt fem är att ge en begreppsutveckling kring vad kategorierna med underliggande teman betyder utifrån uppsatsens teoretiska referensram. Vi lyfter begreppen till en högre nivå för att ge en modern syn på hur CSR kan utvecklas i praktiken. Slutligen återknyter vi till inledning för att ge läsaren en förankring till det syfte och frågeställning som legat till grund för uppsatsen.

6

Uppsatsens teoretiska referensram

Nedan följer ett teoriavsnitt med syfte att skapa en förståelse kring komplexiteten inom CSR. Vi använder nedanstående teorier likt granskande glasögon som ett analysverktyg för att förstå vårt empiriska material. Carrolls CSR-pyramid introduceras för att ge läsaren en förståelse för uppbyggnaden av CSR, för att därefter byggas på med den utvecklade tre-stegsmodellen. Vidare ges en genomgång av Lucas teori om strategisk miljöledning för att ge tyngd vid hur företag kan ta ett miljöansvar utifrån satsningar inom organisationen. Fortsättningsvis presenteras Mintzbergs organisationsteori om de fem grundpelarna för att visa hur olika verksamheter kan se ut. Slutligen introduceras tidigare forskning kring CSR som affärsstrategi, där konkurrensfördelar och ett vinstsyfte ses som centralt.

CSR-pyramiden

Archie Carroll (1979) ville med sin definition av CSR minska klyftan mellan det ekonomiska och det samhällsinriktade synsättet på företagens ansvar. Hans definition lyder: “The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical and discretionary expectations that society has of organizations at a given point in time.” (Carroll, 1979:500). Carroll (1991) menar att socialt ansvar utgör fyra typer av ansvar som måste finnas med för ett lyckat CSR-arbete. De fyra typerna definierar Carroll (1991) i en pyramid som består av ekonomiskt, juridiskt, etiskt och filantropiskt ansvar. De olika ansvarsdimensionerna fungerar fullständigt när de ingår dynamiskt i ett samspel och tillsammans illustrerar företagets totala sociala ansvarstagande. Anledningen till att vi har valt att presentera Carrolls pyramid beror på att mycket av den forskning vi kommer använda grundas i Carrolls pyramid. Samtidigt ifrågasätter vi med stöd från Porter och Kramer (2011) dess uppbyggnad och betvivlar att den är tillräckligt modern för att kunna appliceras på dagens företag.

Carrolls fyrdelade definition placerar ekonomiska och rättsliga förväntningar på verksamheten i ett sammanhang genom att relatera dem till mer socialt orienterade problem. Dessa sociala frågor omfattar etiska och filantropiska ansvarsområden (Carroll & Buchholtz, 2008: 40). Pyramiden nedan (se figur 1) skildrar komponenterna av CSR och börjar med den grundläggande byggstenen i det ekonomiska resultatet vid basen (ekonomiskt ansvar). Samtidigt som verksamheten förväntas följa lagen (juridiskt ansvar), eftersom lagen är samhällets kodifiering av acceptabla eller oacceptabla metoder. Vissa företag tar ansvar genom att arbeta enligt etikens minimi-nivå, eftersom det finns en skyldighet att göra det som

7

är rätt och rättvist samt att undvika eller minimera skador på intressenter (etiskt ansvar). Slutligen förväntas företag vara goda samhällsmedborgare genom att uppfylla sitt filantropiska ansvar genom att bidra finansiellt med mänskliga resurser till samhället och att förbättra livskvaliteten (ibid: 46). Pyramiden avser att illustrera det totala sociala ansvarstagande som består av distinkta komponenter som tillsammans utgör ett fungerade CSR-arbete.

Figur 1 visar de olika ansvarsdelarna i CSR-pyramiden (Carroll, 1991: 42).

Ekonomiskt ansvar

Det ekonomiska ansvaret innebär att ett företag ska producera de tjänster och varor som efterfrågas till ett rimligt pris. Vinstintresse och konkurrenskraft är två nyckelord, eftersom företagen ska minimera sina kostnader samtidigt som de erbjuder vad marknaden efterfrågar. Det ekonomiska ansvaret ligger som bas för de följande tre områdena, då vinstmaximering är utgångspunkten i de allra flesta företag. Det är viktigt att företaget definierar sig som en ansvarstagande verksamhet och upprätthåller hög effektivitet för att vara konkurrenskraftigt.

Juridiskt ansvar

Företag har ett ansvar gentemot samhället och de juridiska lagar och föreskrifter som utfärdats av federala, statliga och lokala myndigheter. Juridiskt ansvar speglar "kodifierad etik" i den meningen att det gestaltar grundläggande begrepp av rättvis verksamhet som fastställs av våra

Filantropiskt ansvar Vara en god samhällsmedborgare

Bidra med resurser & livskvalitet

Etiskt ansvar Vara etisk

Skyldighet att göra det rätta, undvika skada

Juridiskt ansvar Lyda lagen

Samhällets lagar utgör rätt och fel

Ekonomiskt ansvar Vara lönsamt

8

lagstiftare. Det är viktigt att företag är laglydiga samhällsmedborgare som erbjuder varor och tjänster som uppfyller rättsliga krav. Ett framgångsrikt företag uppfyller samhällets legala skyldigheter för att uppnå sina ekonomiska mål.

Etiskt ansvar

Det etiska ansvaret grundas på att lagen är viktig men inte tillräcklig. Etiskt ansvar gestaltar de normer, standarder och förväntningar som speglar tron på vad konsumenter, anställda, intressenter och samhälle betraktar som rättvist. Det är viktigt att inse att företagens integritet och etiska beteende går utöver att bara följa lagar och förordningar. Det är viktigt att företag värderar sitt etiska ansvar och kan känna igen och respektera nya, - eller utveckla, etiska/moraliska normer på egen hand. Förändringar i etik och normer föregås många gånger av inrättandet av lagar eftersom det blir den drivande kraften bakom skapande av lagar eller förordningar.

Filantropiskt ansvar

Den fjärde och sista dimensionen är filantropiskt ansvar som handlar om förväntningar och förhoppningar från samhället. Företagets aktiviteter fungerar som svar på samhällets förväntningar för att vara goda samhällsmedborgare. I det ingår att aktivt delta i åtgärder eller program till att främja människors välfärd eller goodwill. Exempel på filantropi är bidrag eller donationer, till exempel till socialt utsatta, utbildningar eller samhällsprojekt. Till skillnad från företags etiska ansvar är filantropiskt ansvar mer frivilligt även om det finns en förväntning från samhället att företag ska vara goda medborgare.

Kritik mot Carrolls pyramid

Carrolls (1991) CSR-pyramid har fått kritik för att den hierarkiska modellen kan missförstås genom att den översta kategorin (filantropiskt ansvar) kan ses som mest betydelsefull och mest åtråvärd (Schwartz & Carroll, 2003). Det gör att pyramiden kan tolkas som att alla företag stävar efter den översta kategorin och pyramidens botten (ekonomiska ansvar) värderas minst. Lin-Hi (2010) diskuterar definitionsproblematiken med att filantropi ingår i CSR. Han menar att filantropiskt ansvar går utanför företagets kärnverksamhet och kan liknas vid välgörenhet som inte genererar vinster tillbaka till företaget och bör därför inte inkluderas i CSR. Lin-Hi (2010) poängterar att filantropi inte är något nytt, välgörenhet har funnits länge och bara för att företag sysslar med någon form av välgörenhet innebär det inte att de tar samhällsansvar. Porter och Kramer (2011) är två av de forskare som vill omformera det

9

kapitalistiska synsättet och ta det ett steg längre genom att få företag att förstå vikten av samhällsansvar. Den neoklassiska synen på kapitalism i vilket företag enbart ska bidra med vinst i monetär form måste förändras. Porter och Kramer (2011) talar om att skapa ett delat värde för företaget och dess intressenter samt att CSR-arbetet måste individualiseras beroende av verksamhet. De kritiserar Carrolls (1991) pyramid eftersom filantropi står som en egen del utanför verksamheten.

Tre-stegsmodellen

Schwartz och Carroll (2003) utvecklade CSR-pyramiden genom att skapa tre-stegsmodellen, i vilken det filantropiska ansvaret inkluderas bland övriga ansvarsområden. Kategorierna ekonomiskt, juridiskt och etiskt, är definierade på liknande sätt i tre-stegsmodellen och överensstämmer med Carrolls ursprungliga CSR-pyramid. Modellens områden är dock mer utvecklade och mer fullständiga både i fråga om vad var och en betyder eller innebär. Tanken med modellen är att den ska kunna användas för att klassificera företagsaktiviteter för att få en bättre förståelse för relationen mellan näringsliv och samhälle genom att identifiera aktiviteter inom modellens ansvarsområden. Om ett företag arbetar inom ramarna för ekonomiskt/juridiskt ansvar är tanken att beakta vilka etiska aktiviteter verksamheten kan genomföra för att sträva emot ett förbättringsarbete inom CSR.

Figur 2 visar de sju ansvarsområdena i tre-stegsmodellen. Rent Etiskt Juridiskt/Etiskt Ekonomiskt /Etiskt Ekonomiskt/ Juridiskt/Etiskt Ekonomiskt/

Juridiskt Rent Juridiskt Rent Ekonomiskt

10

Vid första anblick kan de större områdena i modellen, till exempel ”rent juridiskt”, ge en uppfattning av att vara mer betydelsefulla än de mindre områdena men så är inte fallet. De tre grundområdena sätter ramarna som företagen måste förhålla sig till men det handlar om att integrera och ta hänsyn till de aktiviteter som speglas av fler ansvarsområden. Modellens huvudsyfte är att fungera som en mall för att hjälpa företag analysera företagsbeslut och aktiviteter för att få indikationer för hur företag arbetar med CSR. Nedan följer en förklaring av de sju områdena i tre-stegsmodellen. Vi har valt att presentera varje område kortfattat för att ge läsaren en översikt av modellens innehåll. Vidare kommer vi att analysera vår empiri utifrån tre-stegsmodellens innersta område (ekonomiskt/juridiskt/etiskt) eftersom det är där Schwartz och Carroll (2003) menar att ett långsiktigt och fungerade CSR upprätthålls.

Rent Ekonomiskt: området ringar in verksamheter som har direkt eller indirekt ekonomisk inverkan på företaget i fråga. I detta område hamnar de verksamheter som inte tar hänsyn till naturen och som antingen är olagliga (kriminellt eller civilrättsligt) eller passivt följer lagen och anses vara amoraliska eller oetiskta (baserat på egoism, dvs. företagets ekonomiska intresse).

Rent Juridiskt: området avser händelser inom verksamheten som inte anses etiskt men som har direkta eller indirekta ekonomiska fördelar. Mycket få verksamheter kan betraktas som rent juridiska eftersom de flesta aktiviteter som anses lagliga också anses som etiskt. Dessutom har de flesta verksamheter som är juridiska även ett ekonomiskt incitament.

Rent Etiskt: de verksamheter som inte har någon direkt eller indirekt ekonomisk eller juridisk påverkan hamnar inom området. En sådan aktivitet utförs eftersom de anses etiskt baserat på minst en moralisk princip trots brist på positiv ekonomisk inverkan. Detta område omfattar lyhördhet för både inhemska och globala etiska krav.

Ekonomiskt/Etiskt: Detta område inkluderar många aktiviteter och motiveras ofta med; ”god etik är gott företagande”. Företag med ”grön”-produktion faller inom det här området som tar hänsyn till både sociala- och miljömässiga aspekter.

Ekonomiskt/Juridiskt: Få företag bedriver verksamheter som både är ekonomiska och juridiska som samtidigt anses vara oetiskt. Verksamheter som baseras på en hänsyn till rättssystemet är sannolikt etiskt eftersom lagar ofta grundar sig i etik.

11

Juridiskt/Etiskt: Vissa företagsaktiviteter som uppstår grundar sig inte i några ekonomiska fördelar, det är både juridiskt och etiskt. Få verksamheter faller inom den här kategorin, ett exempel är aktiviteten med att installera en reningsanordning eftersom det krävs enligt lag och anses vara etiskt även om det inte finns någon ekonomisk fördel på lång sikt skulle falla inom detta område.

Ekonomiskt/Juridiskt/Etiskt: En verksamhet som motiveras av det ekonomiska, det juridiska systemet och etiska principer skulle falla in i detta område. Modellens innersta område följer vad Carroll kallar Moral Management där lönsamhet faller inom ramarna för att lyda lagen och att vara lyhörd för etiska normer. Det är vad företag bör stäva mot för att kunna utföra ett så effektivt CSR-arbete som möjligt.

Kritik mot tre-stegsmodellen

När det gäller tydligheten är Schwartz och Carroll (2003) medvetna om att modellen kan ifrågasättas eftersom områden identifieras som ”rent ekonomiskt”, ”rent juridiskt” eller ”rent etiskt”. Några av CSR-kategorierna (t.ex. rent juridiskt, rent etiska och ekonomiska/juridiska) kommer sällan tillämpas, vilket begränsar den praktiska tillämpningen av vissa delar av modellen. Den största orsaken till detta beror förmodligen på hög korrelation mellan aktiviteter som både är ekonomiska och juridiska, och de som är både juridiska och etiska, vilket innebär att flera av dem kommer att vara mindre viktiga i praktiskt tillämpning av modellen. Lin-Hi (2010) diskuterar sambandet mellan etik och filantropi och menar att rent filantropiskt ansvar handlar om att företag använder resurser utanför sin kärnverksamhet till välgörande ändamål, vilket kan uppfattas som vilseledande eftersom företag som donerar till välgörenhetsprojekt ändå inte behöver ta ett etiskt ansvar.

Strategisk miljöledning

Som komplement till tre-stegmodellen presenterar vi Lucas (2010) syn på miljösatsningar inom verksamheter för att ge en mer handgriplig teori för hur företag kan arbeta med CSR utifrån ett miljöperspektiv. Inom CSR ligger miljöansvar som en central del och vi menar att det finns ett glapp mellan praktiska exempel i teorin för hur CSR ska implementeras och hur det praktiskt ska hanteras. Lucas presenterar i sin artikel en resursbaserad syn på hur företag, som redan åtagit sig miljöansvar, kan göra satsningar i sin verksamhet som leder till en

12

gynnsam konkurrenskraft och en mer hållbar ekonomi. Lucas menar att den resursbaserade synen ger god språngbräda för att förstå hur satsningar på miljöarbete gynnar konkurrenskraft. Hon delar in resurserna i fyra områden; fysisk, human, social och organisatorisk resurs. För att förstå den resursbaserade synen menar Lucas att det är viktigt att betona två funktioner i resursbaserad logik för att ge ytterligare insikter i relationen mellan miljöledning och hållbar konkurrensfördel. För det första är resurserna inte isolerade till ett ekonomiskt värde. För det andra är resurserna inte produktiva i sig själva, det vill säga det är inte enbart ägande av resurser som är betydande, utan hur de sammanförs i olika kombinationer som uppnår hållbar konkurrensfördel.

I den här uppsatsen kommer vi främst se till satsningar i humana, sociala och organisatoriska resurser varav vi endast kommer presentera den fysiska resursen kortfattat. Den här teorin täcker inte in samhällsansvaret som inkluderas i CSR vilket vi är medvetna om och vi ser teorins strategiska verksamhetssatsningar som relevanta för att resonera kring hur företag kan arbeta med CSR. Nedan presenteras de fyra områdena som Lucas tar upp som de resurser som företag måste göra satsningar inom för att ta ansvar för miljön.

Fysisk resurs

Med fysiska resurser syftar Lucas (2010) till verksamhetens fysiska tillgångar. Exempel på det är anpassningar av produktionssystem för respektive produkt. Det kan vara satsningar på utrustningar, maskiner, anläggningar och andra materiella resurser som finns på ett företag. En verksamhet kan välja mellan en rad olika gröna produkt- och produktionstekniker för att begränsa eller minska sin negativa påverkan på miljön.

Humanresurs

Lucas (2010) begränsar definitionen av satsningar i humana resurser till det som främjar enskilda anställdas kunskaper, färdigheter och förmågor och därigenom separeras begreppet från de ”banor” där kunskap sprids i organisationer (se social resurs nedan). Investeringar i humana resurser grundar sig oftast på mekanismer för att anställa, utbilda, distribuera och behålla medarbetare. Lucas menar att många företag kanske inte når full investering i humana resurser eftersom framgången för miljöinitiativ ofta vilar tungt på aktivt deltagande av enskilda medarbetare. De kunskaper, färdigheter och förmågor i enskilda chefer och medarbetare är grundläggande för skapande av kunskap, och i slutändan, till organisatoriskt lärande.

13

Social resurs

Satsningar som görs för att öka miljökunskaper som är inbäddade och tillgängliga, utnyttjas genom interaktioner mellan enskilda anställda och deras nätverk kallas för investeringar i

sociala resurser. Denna form av resurs utgörs av formella och informella relationer mellan

individer och grupper inom verksamheten samt relationer med intressenter som till exempel kunder och leverantörer utanför organisationen. För att främja ett sådant utbyte krävs investeringar i sociala resurser, en utveckling av normer som underlättar samverkan samt ett utbyte av idéer både inom och utanför företaget. Internt är samordning och integration av alla funktionella områden inom verksamheten som till exempel forskning, utveckling, konstruktion och marknadsföring avgörande för att utveckla nya miljövänliga produkter eller utforma miljövänliga processer. Externt är behovet av nära relationer som överskrider de formella gränserna av verksamheten viktiga för att förstå aktiviteterna längs hela värdekedjan,

från leverantör till kund.

Organisatorisk resurs

Satsningar i organisatoriska resurser beskrivs som verksamhetens formella

rapporteringsstruktur, dess formella och informella planering, styrning och koordinering, det vill säga kunskaper och rutiner som är lagrade inom företaget. En stor del av den kunskap som individer skapar genom humana resurser och som sprids genom sociala resurser hamnar i databaser, rutiner, system som på så sätt förvandlas till organisationsresurser Andra satsningar i organisationsresurser omfattar användning och utveckling av mät- och miljöledningssystem som används för att spåra information, utföra revisioner samt konsekvensanalyser. Slutligen

kan satsningar i organisationsresurser ge ett externt fokus genom kommunikation med

intressenter om företagens miljöinitiativ, exempelvis genom rapportering kring

offentliggörande av miljörapporter, samt frivilligt utlämnande av information om miljöarbete eller sponsring av miljömässiga händelser.

Organisationens fem grundpelare

Vi har valt att presentera Mintzbergs (1983) organisationsmodell för att ge en riktning för hur CSR kan integreras i verksamheten. Vi belyser Mintzbergs organisationsteori för att förstå hur strukturen påverkar och påverkas av CSR samt hur separeringen av arbetsområden inverkar på arbetet. Våra fallföretag i CSR-Skåne är olika verksamheter och har varierande strukturer

14

och för att ge en bild av hur olika branscher kan arbeta med CSR som strategi används Mintzbergs teori. Modellen är generell samtidigt som den kan appliceras på de flesta organisationer, vilket gör den användbar i vår forskning.

Mintzbergs (1983) teori visar hur olika organisationsformer uppstår, fungerar samt vilka karaktäristiska strukturer de kan utveckla. Mintzberg har studerat organisationer utifrån ett internt maktperspektiv genom att identifiera vilka områden i en verksamhet som är betydande för hur strukturen ser ut. Enligt Mintzberg (1983: 9-19) bygger organisationer på fem grundpelare; strategisk ledning, teknostruktur, servicestruktur, mellanchefer samt den operativa kärnan.

Figur 3visar Mintzbergs fem grundpelare av en organisation. Källa Mintzberg (1983: 11). Egen översättning från engelska till svenska.

Genom en förståelse för de fem olika pelarna och vilken roll de spelar inom organisationen kan en indikation ges för vilka utmaningar som ledning och medarbetare ställs inför. Nedan följer en kort beskrivning av modellens fem grundpelare för att i senare avsnitt kunna diskutera den separation som kan uppstå mellan dem.

 Strategisk ledning: är den högsta ledningen för en organisation. Den fungerar som organisationens hjärna. Deras främsta uppgift är att maximera organisationens avkastning på investeringar.

15  Teknostruktur: är den del av organisationen som har syftet att effektivisera de andra delarna, men som inte räknas till mellanchefer. De sätter upp rutiner och bedriver internutbildningar. Hit räknas bland annat analytiker och planerare inom till exempel utbildning och personalutveckling.

 Servicestrukturen: omfattar de olika tjänstefunktionerna i organisationen, allt från lokalvårdare, cafeteriapersonal till PR-avdelningen. Deras primära syfte är att stödja den övriga organisationen genom att garantera dem optimala inställningar för att göra sitt arbete.

 Mellancheferna: eller ledningen på mellannivå. Det är den grupp som har huvudansvar för kommunikation, övervakning och samordning av produktion samt de som förmedlar information från den operativa kärnan uppåt i systemet samt från toppen ner i den operativa kärnan.

 Den operativa kärnan: är de medarbetare som utför det dagliga arbetet inom produktion och tjänster. Här finns aktiviteter som till exempel produktion, inköp och försäljning.

De fem grundpelarna koordinerar arbetsuppgifter, strukturerar upp och håller samman organisationen. Dock menar Mintzberg (1983) att organisationsform och struktur kan se olika ut beroende på verksamhet samt påverkan av yttre variabler. Företag är organiserade på olika sätt, vilket speglar verksamheters struktur och uppbyggnad. I vissa företag sker koordineringen i stort sätt genom direkt styrning från ägare medan andra företag styrs av mellanchefer utifrån olika fokusområden. Ett centralt begrepp Mintzbergs använder är ”omvärld” som kan summeras till alla yttre variabler som påverkar företaget på ett eller annat sätt (Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2001: 77-79). Omvärlden kan vara lokal eller global, beroende på organisationens storlek och påverkningssfär. Analyser av en organisations omvärld grundar sig ofta i intressenter eller det marknadssystem som organisationen är orienterad mot (Bakka et al. 2001: 77).

16

Kritisk kommentar om Mintzbergs organisationsmodell

Teorin betraktas som väl underbyggd och den utgör ofta stommen i forskning inom organisations system för att analysera förhållandet mellan struktur och omvärld. Bakka et al. (2001: 85-87) diskuterar omvärldens betydelse för organisationsstrukturen. De ser en problematik i fråga om vilka mekanismer eller processer av verksamhetens påverkningssfär som kan förklara omvärldens relation till företaget. Till exempel kan omvärlden påverka en

organisation direkt om externa intressenter ställer krav som direkt eller indirekt påverkar verksamhetens struktur. De menar att Mintzberg ger lite utrymme för indikatorer från omvärlden som kan påverka en organisation på flera olika plan, vilket inte modellen illustrerar. Vi är medvetna om att modellen är generell, men vi är som ovan nämnt, intresserade av att ge en allmän bild över hur olika organisationsstrukturer kan se ut för att i senare avsnitt illustrera hur CSR påverkar våra fallföretag. Angående hur pass aktuell teorin är, eftersom den är från 1983, anser vi ändå att den står sig stark och ger en generell förståelse för hur organisationer kan se ut, utan att behöva presentera våra fallföretag mer ingående.

Sammanfattning av teoretisk referensram

Avsnitt två inleddes med en genomgång av Carrolls (1991) CSR-pyramid för att introducera de grundläggande dimensionera av CSR. Pyramiden är, trots att den är från 1991, fortfarande en central modell för hur företag ser på ansvarstagande. Dock har pyramiden kritiserats av flera forskare och därför utvecklade Schwartz och Carroll (2003) tre-stegsmodellen för att ge en mer praktisk bild över hur CSR kan tillämpas i företag. Vi kommer använda tre-stegmodellen som ett verktyg för att identifiera och analysera aktiviteter företag kan verkställa för att ta samhällsansvar. Vidare ser vi Lucas (2010) strategiska miljöarbete som ett konkret verktyg för att identifiera de aktiviteter som faller inom ramarna för att uppfylla ett fungerade CSR-arbete. Slutligen presenterades Mintzbergs (1983) organisationsteori för att ge läsaren en grundläggande förståelse för olika verksamheters organisationsstrukturer. I empiriavsnittet behandlas Mintzbergs modell för att positionera CSR och hur det bör integreras i organisationen.

Tidigare forskning

Forskningen kring CSR är väletablerad och är ett ständigt aktuellt ämne (Carroll & Buchholtz, 2008, s. 38). När det kommer till den filantropiska delen av ansvar är fortfarande Carrolls

17

(1991) CSR-pyramid en central modell för hur flera företag ser på CSR. Thorne et al. (2011: 323) skriver att det vanligaste sättet som företag utför välgörenhet är genom donationer till socialt utsatta grupper och utbildningsprojekt i tredje världen samt räddningsinsatser för katastrofområden. Porter & Kramer (2006) menar att välgörenhet genom donation är begränsande eftersom företag har olika ekonomiska förutsättningar. Genom att skänka pengar till olika ändamål uppstår en värderingsfråga i hur mycket pengar som ska doneras och hur donationen motiveras. De menar att värderingsfrågan blir problematisk för individen som fattar beslut kring donationen. Det i sin tur speglar verksamhetens värdering för vilket välgörande ändamål som anses ”viktigast”.

Nedan presenteras forskning som visar varför CSR ska etableras i hela verksamheten som en värdeskapande affärsstrategi. Vi har valt Porter och Kramers (2006, 2011) forskning kring hur gemensamma värden skapas samt Marín et al. (2012) analys angående integration- och ledningsstrategi som avstamp i vår uppsats.

Att skapa gemensamma värden

Att skapa ett gemensamt värde innebär en möjlighet för företag att öka sin konkurrenskraft, samtidigt som de ekonomiska och sociala förhållandena förs framåt i samhället (Porter & Kramer, 2006). Den centrala tanken bakom begreppet är att konkurrenskraften för företag och ett välmående samhälle är ömsesidigt beroende av varandra. Framgångsrika företag behöver ett starkt och välmående samhälle där utbildning, sjukvård och lika rättigheter är grundläggande för en produktiv arbetskraft. Produktsäkerhet och goda arbetsförhållanden attraherar inte bara nya kunder, utan minskar även arbetsolyckor. Tanken är att omdefiniera kapitalismen genom att utnyttja sambandet mellan ekonomiska och samhälleliga framsteg. Delat värde är kapitalism, men det är en högre form av kapitalism. Istället för att ställa företag och samhällen emot varandra bör de inse att de egentligen är beroende av varandra. Porter och Kramer (2006) menar att aktiviteter som hade gynnat både samhälle och företag för tillfället går till spillo. Genom att applicera det kapitalistiska synsättet på samhällsproblematiken omskapas affärsmodeller. Porter och Kramer (2006) menar att företag som integrerar ett CSR-arbete i sin företagsstrategi kan uppnå konkurrensfördelar på marknaden, eftersom CSR kan vara mycket mer än välgörenhet eller en kostnadspost. CSR-arbetet skulle bli mer effektivt om företagen använder ett mer strategiskt synsätt på CSR. Då kan CSR växa, från att vara en kostnad till att bli källa till innovation och konkurrensfördelar.

18

I Porter och Kramers artikel Creating Shared Value (2011) diskuterar författarna tre tillvägagångssätt som företag kan använda sig av för att skapa gemensamma värden:

 Genom att omskapa produkter och marknader: Företag kan tillgodose sociala behov, samtidigt som de förbättrar marknaden. I utvecklade länder växer efterfrågan på produkter som framställts på ett etiskt och miljömässigt vis och företagen måste bemöta dessa kravställningar. Genom detta öppnas nya dörrar för innovation och samhällsnyttan blir större. Sundare livsmedel och miljövänligare produkter skapas och det blidas en win-win-situation, ett gemensamt värde.

 Genom att omdefiniera produktiviteten i värdekedjan: Företag kan förbättra kostnader, kvaliteten, kvantiteten, tillförlitligheten av råvaror och distributionen samtidigt som de förvaltat naturresurser och driver på den ekonomiska och sociala utvecklingen.

 Genom att utveckla gemensamma och lokala nätverk: Företag fungerar inte isolerade från sin omgivning, utan är beroende av pålitliga leverantörer, kunniga medarbetare samt fungerande lagar och riktlinjer.

Att skapa gemensamma värden i praktiken

Porter och Kramer (2011) menar att det finns sju områden där kopplingen mellan företag och samhälle är som starkast och där en justering ofta genererar i vinst. Dessa områden är energianvändning, vattenanvändning, personalhälsa, arbetseffektivitet, personalkunskap, leverantörer och miljöpåverkan. Finansmarknaden och ett flertal företagsledare har dock ett

synsätt där all vinst är likvärdig, oberoende av aktivitet. Detta menar Porter och Kramer

(2011) är felaktigt och diskuterar hur vinst som innehar ett socialt syfte representerar en högre

form av kapitalism, en form som gör det möjligt för samhället att utvecklas mer hållbart

samtidigt som företag tjänar mer pengar. De anser i linje med Schwartz och Carroll (2003) att ekonomi, juridik och etik är tre viktiga komponenter som bör integreras, men för att skapa ett gemensamt värde måste man gå längre än så. Möjligheten att skapa ekonomiskt värde genom socialt värde tror Porter och Kramer (2011) kommer bli en av starkaste drivkrafterna inom den globala ekonomin. Det representerar ett nytt sätt att förstå sina kunder, produktion samt den externa påverkan på företagens framgång, samtidigt som den belyser de mänskliga behoven som ska tillgodoses.

19

Konkurrenskraft som ett strategiskt resultat av CSR

Vi har tidigare nämnt hur Carroll (1991) identifierat fyra typer inom företagens ansvarsområden; ekonomi, juridik, etik och filantropi. Utifrån denna klassificering visas hur

företagens sociala ansvar påverkar intressenterna och istället lyfter Marín et al. (2012) fram en

mer strategisk affärsmodell som visar hur intressenterna påverkas när CSR integreras i företaget. De menar att ett väl integrerat CSR-arbete bidrar med starkare konkurrenskraft. I deras forskning ligger fokus på att undersöka vilken påverkan CSR-strategier har på konkurrenskraften hos företag i olika branscher, där verksamhetsstorlek och strategier varierar. Studiens resultat visar att företag som arbetar proaktivt med CSR och samhällsansvar får en konkurrensfördel, eftersom proaktiva företag har förmågan att förutse framtida ansvar. Deras dynamik och anpassning påverkar intressenterna eftersom företaget framstår som mer uppriktigt och ärligt. De positionerar sig som en verksamhet där ansvarstagande och transparens står i centrum och då når de sina kunder, anställda och leverantörer på ett djupare plan.

Marín et al. (2012) menar att en annan viktig komponent med CSR som strategi är att ledningen är engagerad i CSR-arbetet. CSR utgör en möjlighet för företag att hantera risker, öka varumärkesuppfattningen och tillgodose intressenternas behov och en god förståelse för detta hjälper ledningen att bättre utforma, kommunicera och genomföra en CSR-strategi. För att CSR ska bli mer än sponsring och filantropi krävs det att arbetet implementeras i företagets kärnverksamhet och att beslutet går från ledningsnivå och sedan integreras i hela företaget. Författarna anser att först när CSR genomsyrar hela företaget kan det betraktas som en strategisk resurs som tillför värdeskapande mål för verksamheten. Även Stead och Stead (2008) diskuterar vikten av en engagerad ledning. De talar om Sustainable Strategic Management där fokus ligger på att ledningen utvecklar en hållbar organisationsstruktur där personal, teknik och ledningssystem involveras i verksamheten.

20

Studiens tillvägagångssätt

I metodavsnittet kommer vi redogöra för tillvägagångssättet för insamlingen och analys av vårt empiriska material. En kort presentation av forskningsansatsen följs av metodval, tillvägagångssätt och urval där företagen introduceras. Slutligen redogör vi för studiens äkthet och tillförlitlighet.

Forskningsansats

Tanken med vår studie var att undersöka CSR utifrån de värderingar och sociala påtryckningar som samhället frambringar. Vi ville se hur yttranden, handlingar och kunskaper grundas utifrån de normer och krav som ställs på företagen. Med utgångspunkt i denna tolkning av fenomenet CSR behandlas framtidstankar och trender, där sedan fokus ligger på att förstå hur fallföretagen arbetar med CSR.

Val av metod

Uppsatsen syftar till att undersöka hur företag kan integrera CSR i sin verksamhet samt hur de ser på filantropiskt ansvar har vi valt att arbeta utifrån ett kvalitativt synsätt, där vi gör vår insamling av empiri genom intervjuer. Vi ville få en djupare förståelse kring hur fallföretagen arbetade strategiskt med CSR samt identifiera om det fanns några problemområden inom verksamheten. Eftersom det inte går att generalisera resultaten handlar studien om att skaffa kunskap i kombination med att förstå den helhet som våra respondenter redogjorde för.

Efter varje intervju uppkom flera betydelsefulla och intressanta tankar som mynnade ut i diskussioner. Genom att skriva ner dessa tankar och idéer gick uppsatsprocessen framåt och nya infallsvinklar utvecklades för hur uppsatsen skulle utformas och riktas. Eftersom vårt forskningsområde är tämligen avgränsat samt att goda förkunskaper fanns föll ett abduktivt (Kvale & Brinkmann, 2009:145) förhållningssätt till uppsatsens materialinsamling naturligt, eftersom förståelse utvecklades under arbetets gång. Genom diskussion kring intervjumaterial och teori fastställdes uppsatsens utgångspunkt, eftersom det under intervjuveckorna växte fram en tydligare bild för var vi ville att uppsatsen skulle landa.

21

Tillvägagångssätt

Tanken bakom uppsatsen är förståelseinriktad har vi valt att utföra djupintervjuer (Bryman, 2011: 206), dels för att komma respondenterna djupare in på ytan, dels för att få tillräckligt underlag för att tolka det som sades under intervjuerna. Inför respektive intervju studerades verksamheten samt deras CSR-arbete och utifrån det förbereddes ett frågeschema som varierade beroende av verksamhet och respondent. Vi utgick från Brymans (2011: 445) checklista för kvalitativa intervjuer, för att försäkra oss om att kvaliteten på intervjuerna skulle vara god och att vi inte skulle missa något viktigt tema. För att få struktur på frågorna delades de upp i olika huvudfrågor; respondentens roll inom företaget, företaget i sig samt framtidsutsikter. Varje frågeschema innehöll 20-25 frågor. Dock användes frågeschemat mer som grundunderlag eftersom ordningsföljden varierade beroende av svar. De följdfrågor som uppkom under intervjuernas gång antecknades och kompletterade frågeschemat där de passade bäst in. Varje intervju genomfördes på respektive verksamhets kontor, med undantag för en intervju där respondenten själv valde att komma till Malmö Högskolas bibliotek. Intervjuerna pågick mellan 45 till 60 minuter och spelades in på två olika inspelningsenheter, detta för att minska risken för dålig inspelningskvalitet. Samtidigt fördes anteckningar, vilket hjälpte när följdfrågor uppstod, för att slippa avbyta under pågående svar från respondent. Efter att intervjun genomförts transkriberades materialet samma dag eller dagen efter, för att bibehålla samtalet vid gott minne och lättare kunna reflektera över underlaget.

Vid kodningen av intervjuerna lästes materialet igenom flera gånger och intressanta stycken ströks under samt att anteckningar fördes i marginalerna. Vi kunde utläsa gemensamma teman och tendenser till likartade upplevelser kring företagens CSR-arbete. Utifrån det identifierades nyckelord som användes som verktyg för sortering av materialet. Under nyckelorden placerade vi längre utdrag från transkriberingarna för att krympa materialet till att bli mer lätthanterligt. På så vis skapades kategorier där likartade utsagor från de intervjuade företagen klistrades in. Därefter gick vi igenom kategorierna och analyserade mönster och underliggande meningar som vi ansåg vara betydande för vår forskning. Slutligen valde vi två kategorier med underliggande teman där vi placerade det vi ville lyfta fram i vår empiri.

22

Urval

Vi valde att genomföra sex intervjuer med företag inom olika branscher och upplevde att materialet som framkom gav många intressanta infallsvinklar och synsätt. Vårt urval för intervjuerna var representanter från företag som bedriver ett aktivt CSR-arbete och ingår i nätverket CSR-Skåne. Nätverket riktar sig till företag och organisationer som engagerar sig i samhällsutvecklingen (TEM, 2014a). Vi valde att avgränsa oss till CSR-Skåne eftersom företagen i nätverket arbetar med CSR utifrån samma riktlinjer. Genom att välja företag inom CSR-Skåne undviks definitionsproblematiken som kan uppstå när företag arbetar med någon form av ”hållbarhet” i sin verksamhet. De företag vi valde arbetar inte bara med miljöfrågor utan även med sociala frågor. Företagen representerar olika branscher vilket ger ett brett perspektiv av hur CSR-arbete bedrivs. Tanken var att eventuellt komplettera med fler intervjuer, men vid kodningen av empirin ansågs vi att materialet var tillräckligt och av god kvalitet. Nedan introduceras fallföretagen följt av tabell 1 där verksamhet, titel på respondent samt intervjuform presenteras.

E.ON

E.ON-koncernen har över 30 miljoner kunder, främst inom el, gas och värme, vilket gör dem till ett av världens största privata energibolag (E.ON, 2014). De har ett 50-tal underkoncerner och dotterbolag i Europa och USA, omsätter cirka 600 miljarder kronor och har cirka 90 000 anställda. E.ON arbetar med el, värme, kyla, naturgas, gasol samt energi ur avfall och bildar tillsammans med dotterbolagen och koncernfunktionerna en komplett energikoncern. Huvudkontoret är beläget i Düsseldorf i Tyskland och Sveriges huvudkontor ligger i Malmö.

Caldic

Caldic startades 1923 och är en ledande handelspartner till den nordiska livsmedelsindustrin (Caldic, 2014). De har kontor i Sverige, Danmark, Norge och Finland, men importerar råvaror och ingredienser från hela världen. De omsätter cirka 800 miljoner kronor och har cirka 80 anställda. Sedan september 2010 ingår de i Holländska Caldic Group och har totalt 1000 medarbetare.

Interpares

Interpares är Sveriges största bygghandelskedja och grundades 1928 (Interpares, 2014). De har cirka 125 kontor runt om i landet och kedjan är också känd som Woody. Interpares har

23

byggmaterial, träprodukter, transport och leveransservice, men erbjuder också konsulttjänster och byggrådgivning.

Fujitsu

Fujitsu är en leverantör av produkter, tjänster och lösningar inom IT och kommunikation (Fujitsu, 2014). Företaget har funnits sedan 1923 och har sitt huvudkontor i Japan. De har 162 000 anställda i över 100 länder och Fujitsu är det fjärde största it-bolaget i världen. Fujitsu Sverige har sitt huvudkontor i Kista utanför Stockholm och har cirka 1100 medarbetare i hela landet.

Bona

Bona är ett familjeägt företag som grundades 1919 med huvudkontor i Malmö med dotterbolag och återförsäljare i över 70 länder världen över (Bona, 2014). De erbjuder produkter för installation av golv, alltifrån golvlack till slipprodukter. De omsätter årligen cirka 1,5 miljarder kronor.

TEM

TEM står för teknik, energi och miljö vid Lunds Universitet och grundades 1984 (TEM, 2014b). De är en stiftelse som utvecklar hållbarhetsarbete i både privata företag och offentliga verksamheter. TEM har ett 10-tal anställda på kontoret i Malmö som arbetar med utbildningar, redovisningar, lagstiftning och andra uppdrag inom miljö och hållbarhet.

Tabell 1 visar företag, titel på respondent samt vilken intervjuform som utförts.

Företag Titel på respondent Intervjuform

E.ON CSR-ansvarig Telefonintervju

Caldic Miljö- och kvalitetschef Personlig intervju

Interpares Miljösamordnare Personlig intervju

Fujitsu Hållbarhetschef Personlig intervju

Bona Hållbarhetschef Personlig intervju

24

Äkthet och tillförlitlighet

Begreppen validitet och reliabilitet härstammar från den kvantitativa metodologin (Bryman, 2011: 353), vilken gör det svårt att applicera på vår kvalitativa forskning. I kvalitativa studier strävar forskaren efter att förstå beteenden och attityder och vi har därför valt att använda oss av begreppen äkthet och tillförlitlighet. Att dra generella slutsatser utifrån en intervju är nästintill omöjligt (ibid: 352) eftersom det inte går att ”frysa” en social miljö med dess betingelser. Dagsform, yttre störningar i miljön eller missförstånd är faktorer där hänsyn måste tas. Dock har vi använt oss av följdfrågor för att undvika eventuella feltolkningar och missuppfattningar, samtidigt som vi försökt avstå från att ställa ledande frågor, vilket vi anser styrker tillförlitligheten något. Istället för en generell slutsats fick vi en bild över hur just våra respondenter ser på CSR.

Bryman (2011: 357) skriver att äkthetskriterierna ofta uppfattas som proaktiva men hur de påverkat forskningen i stort är inte uppenbart. I vår uppsats har vi försökt ge en rättvis bild av de olika åsikter och uppfattningar som respondenterna gav. I analysen presenteras deras skilda tillvägagångssätt för hur de arbetar med CSR, samt vilka utmaningar och problem varje enskild verksamhet tycker sig stöta på. Vi ansåg att intervju som metod lämpade sig bäst för vår uppsats och gav störst möjlighet att förstå hållbarhets- och miljöchefers tankar kring ämnet. Dock vet vi inte säkert om respondenterna gett en sann bild för företagets visioner eller om de talar utifrån personliga åsikter. Äktheten här gäller alltså respondenternas upplevda livsvärld och värderingen i deras svar.

25

Fallföretagens syn på CSR

I detta avsnitt presenteras vårt empiriska material genom våra teoretiska glasögon. Vi har identifierat några återkommande teman som framkommit vid kodningen av intervjumaterialet. Dessa presenteras nedan i kategorierna integrering och separering samt filantropins skilda synsätt där vi även urskilt underteman till de två kategorierna från våra intervjuer med fallföretagen.

Integrering och separering

Schwartz och Carroll (2003) menar att samhällsansvar skapas genom att integrera alla aktiviteter i en verksamhet. För att skapa en hållbar organisationsstruktur där alla medarbetare är involverade är det viktigt att det innersta området i trestegsmodellen uppfylls. Genom att integrera istället för att separera de ekonomiska, juridiska och etiska ansvarsområdena inom ett företag, skapas ett fungerade CSR-arbete. Stead och Stead (2008) har med begreppet Sustainable Strategic Management utvecklat idén om hållbar strategisk ledning som syftar till hur chefer måste utforma, genomföra och utvärdera organisatoriska processer med ett öga för att utveckla en hållbar organisationskultur som involverar personal, teknik, rutiner och ledningssystem. En sådan analys hjälper företag att klargöra verksamhetens vision samt att förstå de underliggande etiska grunderna för sina strategiska val. En utmaning som samtliga fallföretag har uttryckt är svårigheter med hur CSR integreras i verksamheten. Företagen i CSR-Skåne har på skilda vis beskrivit sin vardag med olika problemområden och målsättningar med sitt CSR-arbete. Genom Mintzbergs (1983) organisationsteori diskuterar vi hur CSR kan koordineras i hela verksamheten och Lucas (2010) indikerar hur företag strategiskt kan handla för att ta samhällsansvar. Våra fallföretag har uttryckt sig på varierande sätt vilket fick oss att dela in empirin i teman utifrån integreringsperspektivet. Med integrering syftar vi på koordinering av arbetsuppgifter, samverkan mellan medarbetare och ledningen, kommunikation samt företagens samspel med sina intressenter. Nedan presenteras de teman som framkommit under intervjuerna med våra fallföretag.

Samverkan mellan ledning och medarbetare

Gemensamt för våra fallföretag är att de gått med i CSR-Skåne för att få kunskapsutbyte, nätverka med likasinnade samt få bidrag till kompetensutveckling. Även om företagens branscher och mognadsgrad inom CSR skiljer sig åt, upplever de flesta företag att CSR-Skåne är givande. Internt upplever företagen svårigheter med hur CSR ska genomsyra hela

26

verksamheten och hur det kan integreras i en övergripande affärsstrategi där alla är med på banan. Fujitsu anser sig dock ha en fördel eftersom deras huvudkontor ligger i Japan, där har kulturen sedan lång tid tillbaka präglats av att företag arbetar för både kund och samhälle. Däremot tydliggör hållbarhetschefen att det är viktigt att se till vilken nivå det talas om. Skillnaden mellan lokal, regional eller global nivå utgör olika utmaningar, eftersom det är en stor koncern där ”hela skelettet” måste hållas ihop och koordineras.

Caldic uttrycker problematik med ledningens målsättning med CSR och hur det ska samordnas. Deras huvudkontor ligger i Holland och där har ledningen inte samma prioriteringar kring CSR-frågor. Moderbolaget i Holland utgår från Code of Conduct, men miljö- och kvalitetschefen i Malmö är inte helt nöjd med denna och har formulerat en komplettering som överensstämmer med Caldic-Sveriges visioner. Mintzberg (1983) menar att i stora globala företag kan ett glapp uppstå från ledning och hela vägen ner till den operativa kärnan. Organisationer har handlingsalternativ, beroende av omvärldens påtryckningar och förväntningar, vilket gör att hela verksamheten måste genomsyras av CSR som struktur för att stå stark för yttre påverkningar. Mintzbergs modell indikerar att de fem grundpelarna bildar en tydlig uppdelning av ansvarsområde (strategisk ledning, teknostrukturen, mellanchefer, servicestrukturen samt den operativa kärnan) vilket betyder att dessa har tydliga positioner och rutiner. Vi menar att CSR måste integreras i de olika ”områdena” och att medarbetarna tar sitt eget ansvar för sina arbetsuppgifter. Caldic är ett tydligt exempel där ledningen är distanserad och låter varje avdelning arbeta med egna lokala målsättningar.

Vi har en Code of Conduct som är gjord av vårt moderbolag i Holland som vi skickar ut till alla våra leverantörer när vi gör vår leverantörsbedömning. Vi är inte helt nöjda med den Code of Conduct som Holland gjort, men Holland bestämmer! Men vi har möjlighet att inom vissa ramar bestämma själva och därför har vi kompletterat med ett eget formulär som ställer frågor inom olika områden. Detta gör vi för att känna att vi har lite bättre koll […] och det blir en del av vår leverantörsbedömning […] Vi har också pratat om att starta något eget ramverk för det har vi inte idag så att alla inom företaget ska veta vad vår vision är (Miljö- och kvalitetschef, Caldic).

Caldic är ett bevis på att olika organisationer kan uppfatta CSR olika, eftersom ledningen har sina prioriteringar men lämnar utrymme för mellanchefer att ta egna initiativ för ramverk kring CSR. Thorne et al. (2011: 85) diskuterar hur ledningen bär huvudansvaret för företagets målsättningar, resurser och visioner. De tar upp begreppet Corporate Governance som syftar

27

till det formella systemet för ledningens överblick, ansvar och kontroll kring beslutsfattande inom organisationen. Dock poängterar författarna att det är viktigt att få medarbetarna motiverade genom till exempel projekt, lokalt beslutsfattande och andra uppgifter som knyter samman hela verksamheten och integrerar de olika delarna med varandra.

Även hållbarhetschefen på Fujitsu berättar om problematiken angående den separering som kan uppstå mellan ledning, mellanchefer och den operativa kärnan.

Ibland kan vi känna att det blir en miss-match om vad man faktiskt kommunicerar på toppen […] och vad som faktiskt operativt händer längre ner bland våra leverantörer och kravställare. Det finns väl ingen enkel lösning på det men på något sätt måste man successivt försöka bygga in systematik och struktur. Ofta är det så att på toppen finns en ekonomichef som säger att det är jätteviktigt att vi håller budget och har tillväxt. Sen finns hållbarhetschefen som reagerar över den frågan och säger att vi måste göra det på ett hållbart sätt samtidigt som HR-chefen vill att vi ska vara den mest attraktiva arbetsgivaren därefter trillar detta ner till en inköpsenhet eller verksamhetschef […] Detta är en utmaning kopplat till hållbarhet, att få med alla på tåget och att få ett DNA som präglar hela organisationen. Det är inte bara viktigt att kommunicera utan även att handla därefter (Hållbarhetschef, Fujitsu).

CSR-konsulten på TEM diskuterar att CSR måste involveras i alla områden inom företaget, hen poängterar att det inte ska finnas en specifik CSR-avdelning utan att varje område ska hitta ett eget arbetsförhållande till CSR som genomsyrar alla grundpelare i Mintzbergs modell. Det ska inte finnas en ekonomiansvarig, en HR-ansvarig och en CSR-ansvarig, utan CSR ska ligga som grund inom varje sektor. Detta går i linje med Marín et als. (2012) syn på att ett integrerat CSR-arbete bidrar till starkare konkurrensfördelar. Företag som arbetar proaktivt med samhällsansvar positionerar sig på marknaden som en ansvarfull och ärlig verksamhet. När marknaden krymper gäller det att kunna erbjuda något extra som gör att kunderna väljer ens produkter och då kan ett ambitiöst hållbarhetsarbete vara det som får vågen att tippa över till ens fördel. Författarna fortsätter i samma spår som konsulten och talar om vikten vid att arbetet implementeras i företagets kärnverksamhet. Först när CSR genomsyrar hela företaget blir det en strategisk resurs som bildar långsiktig lönsamhet för verksamheten.

Interna satsningar