Cumwex Group AB

4.1.1 Företagspresentation

Cumwex grundades 1996 och är ett litet företag som idag ägs och drivs av Patric Bolmgren. Förutom Patric själv arbetar där endast en anställd och affärsidén går ut på att ta fram kontorsmöbler som sedan säljs och levereras till olika distansförsäljningsföretag, exempelvis katalogföretag. Möblerna designas efter kundens behov och när avtalet är slutet mellan Cumwex och distansförsäljningsföretaget ägs designen av distansförsäljningsföretaget och deras kunder. Namnet Cumwex är en sammanslagning av det latinska ordet ”cum” som betyder ”med” och ”wex” som står för Växjö, och betyder alltså ”med Växjö”. Sedan Patrics tillträde som ägare är företaget idag i startgroparna att gå internationellt och första steget är England.

4.1.2 Internationalisering

Efter några marknadsundersökningar har Patric kommit fram till var han vill genomföra sin utlandsetablering. Platsen ligger strax utanför London i England och har valts dels på grund av språket, dels för att det finns goda kommunikationer mellan Växjö och London. Via ett Öresundståg kommer man snabbt till Kastrup där man kan ta direktflyg till London flera gånger om dagen; det är alltså ganska enkelt och bekvämt att göra resan fram och tillbaka. Dessutom har Patric en god vän som bor i närheten och som då skulle kunna vara på plats och hjälpa till ifall någonting skulle hända. Överlag upplevde Patric att det var lite tryggare att etablera sig i England än i exempelvis Frankrike med hänvisning till framförallt språk. Det är ganska tydligt att det som Agndal (2004) benämner fysiska och psykiska avstånd har haft en stor betydelse i val av land. Det

fysiska avståndet till Frankrike skiljer inte mycket, utan det är framförallt det psykiska Detta märks då Patric trycker mycket på språket och han säger att han är mer bekväm i engelskan än i franskan. Den gode vännen i England kan dessutom leda till att det fysiska avståndet upplevs som mindre i och med att Patric har någon han kan lita på till att se över verksamheten när han inte kan vara där personligen.

Patric anser också att språket har en betydelse vid namn på företag och han funderar på att använda sig av ett annat bolagsnamn i England då begreppet ”med Växjö” inte säger så mycket där borta. Därför har han planer på att ta fram ett namn som istället framhäver arbetsplatsförhållande och skandinavisk design, vilket kanske på så sätt kan hjälpa etableringen lite på traven. Annars är den stora skillnaden för Patric att hans kunder i England kräver att han har ett eget lager, någonting som han inte behöver ha i Sverige. Utöver en lagerkostnad krävs även kunskapen att bedriva ett effektivt lager och därför undersöker Patric just nu svensk lagerhållning för att få en inblick i detta. Detta är den sorts aktivitet som Agndal (2004) beskriver som uppström då det involverar inbördes logistik och detta tycks bli en huvudsaklig utmaning för Patric i och med att han inte behövt hålla lager tidigare. Nedströmsaktiviteten, det vill säga hur produkterna når ut till kunden, genomförs bland annat genom katalogföretag vilket gör detta steg relativt säkert. Dessa kataloger brukar finnas med några år, vilket gör investeringen lite tryggare och osäkerhetsbilden lite bättre.

Det som drev Patric till att gå internationellt var framförallt två faktorer. Först, han upplevde att någonstans att Cumwex inte kunde växa sig större i Sverige utan det krävdes nya marknader för att de skulle kunna fortsätta att växa. Gällande konkurrenssituationen på den engelska marknaden har han upplevt att det finns ett intresse för skandinavisk design och att man kan slå sig in där. En andra faktor var att det skulle vara kul att jobba och att bara förvalta företaget i Sverige tyckte han inte lät särskilt spännande, utan han ville jobba med nya kunder och nya projekt. Möjligheten att dessutom kunna kombinera jobb med en weekend i England tilltalade också. I och med att Patric är ensam ägare till Cumwex har han också varit ensam i beslutsprocessen om att gå internationellt. Han tycker att det är bra att kunna ta egna initiativ och att kunna fatta beslut som han själv tror på, men han saknar ibland någon att bolla idéer med. Detta har han löst genom att söka externa personer som är kunniga om liknande processer. Tidigare diskuterades Patrics medvetenhet om de fysiska och psykiska

avstånden och deras påverkan på beslutet att välja England som etableringsalternativ.

Detta förklarar dock inte varför han valde bort dem nordiska länderna som är närmare både fysiskt och psykiskt. Det kan tolkas som att det främst är faktorn att det ska vara roligt som har drivit honom lite längre bort. March (1976) säger att lekfullhet ska finnas i organisationer och valet av England kan ses som ett svar på att England lockar Patric mer personligen. Som March (1976) också säger stämmer handlingen överens med den individuella preferensen, men beslutet har inte bara tagits med detta som bakgrund.

London finns fortfarande inom ett hanterbart avstånd för Patric och hans marknadsundersökningar tyder på att det finns goda möjligheter för honom där.

I och med att Patric är ensam ägare och beslutsfattare blir han också ensam i samtliga deltagarroller som Björkman (1989) beskriver; initiativtagare, den som stödjer initiativet och den som sedan utvärderar det. Detta är roller som egentligen är ämnade åt flera olika personer och Patric sade att han gärna ville ha en diskussion om förslaget, något som motiverade honom att söka externa personer att konsultera. Eftersom inga andra länder diskuterades framstod det som att, även om svaret inte direkt dök upp , att det enbart var England som gällde för Patric. Detta stämmer överens med Björkmans (1989) slutsatser om att företag tenderar att endast fokusera på ett land när de överväger en internationell expansion. Det känns som att det för Patric var klart vart han ville och att det enligt marknadsundersökningarna verkade vara ett bra alternativ.

4.1.3 Risker

Gällande riskerna med utlandsexpansionen är det främst kostnaderna Patric refererar till. Det ligger en hel del kostnader bakom projektet, bland annat är det nya lagret en av dessa. I Sverige sker leveranserna direkt till kunderna, hela lagerprocessen är någonting nytt för Patric och det medför därmed frågan om lagerkostnader och även risken att misslyckas med utmaningen att driva ett effektivt lager. Hans håller annars en positiv inställning till risker och menar att man måste kunna chansa om man vill växa. March och Shapira (1987) diskuterar om att risktagande är någonting som beslutsfattare ser som en del av sin roll. De diskuterar även om hur en del beslutsfattare tar risker för att nå personliga mål. Patrics situation är att risktagandet drivs av hans egna ambitioner om tillväxt och delaktighet i roliga projekt. I och med att företaget är så pass litet som det är finns där inte några förväntningar på att Patric ska agera på ett visst sätt på grund av sin

roll som beslutsfattare, utan han har ett väldigt fritt spelrum att agera ut sina egna preferenser.

4.1.4 Beslutsfattande under osäkerhet

Patric trycker extra mycket på att kostnadsbilden har varit en central del under processen att etablera sig utomlands. Det är bland annat dessa kostnader som har gjort att han inte har kört på för fullt samtidigt som det också konstateras hur viktigt det är att ha tid för projektet. Skulle riskbilden, det vill säga kostnaderna, öka vill Patric helst se en högre avkastning för att investeringen ska kunna bedömas vara värd risken, men samtidigt finns där också en gräns på hur höga kostnaderna för projektet får komma upp i. Blir summan för eventuella förluster alltför stor hade Patric valt att avvakta, vid risk i förhållande till avkastning finns där någonstans en begränsning. Företag som planerar en internationalisering kan ansöka om bidrag från svenska staten och detta har i Patrics fall varit helt avgörande då han anser att han utan bidraget hade legat ute med en för stor summa vilket hade varit för riskfyllt. Som March och Shapira (1987) förklarar är det naturligt att vilja ha en hög avkastning och låg risk, men man kan bara ha det ena eller det andra. För Patric ska ett högt risktagande innebära hög avkastning, men risktagandet måste ha en gräns. Kahneman och Tverskys (1979) prospect theory visade resultat om hur människor hellre tar ett säkrare beslut för en mindre summa. Det säkraste beslutet för Patric hade varit att inte genomföra internationaliseringen, att internationalisera sig blev enbart aktuellt eftersom sådant kan subventioneras av staten. Med bidraget ligger han själv ute med en mindre summa och beslutet blir säkrare för honom. Detta går även hand i hand med March och Shapiras (1987) teorier om hur beslutsfattare undviker att ta risker där de inte hade haft råd med förlusterna.

Som ensam ägare och beslutsfattare tycker Patric att det är bra att ha ett mål man tror på och att själv kunna bestämma hur man ska dit. Han står ansvarig för alla konsekvenser, men han tycker det är stort att ta fram allting själv. March (1976) säger att händelserna som sker i en organisation ska ske i riktning mot förutbestämt mål och i Patrics fall syns det att han jobbar för att nå sitt mål om tillväxt. Utgår man från Roos (2004) beslutsmatris framstår målet som klart, men hur Patric ska komma dit är fortfarande lite oklart. Det är en ny process för honom att genomgå och han konsulterar gärna med externa parter. Denna osäkerhet gäller matrisens orsak och verkan, vilket alltså innebär att möjligheterna med expansionen värderas.