Wexiödisk

4.3.1 Företagspresentation

Wexiödisk grundades 1972 med syftet att tillverka diskmaskiner för storkök. Deras höga kvalitet gav snabba framgångar, även internationellt, och idag är företaget marknadsledare i Skandinavien. Wexiödisk köptes i slutet av 90-talet upp av en koncern som i sin tur köptes upp av en annan koncern 2004. Detta gör att Wexiödisk själva inte har egna bolag utomlands, utan deras internationella affärer sker genom koncernen.

Wexiödisk hade tidigare egna bolag i Tyskland och det diskuterades om bolag i Polen, men när de köptes upp bestämde man sig för att utnyttja koncernens bolag. Magnus Titusson är företagets VD.

4.3.2 Internationalisering

Vi sysslar mycket med export, säger Magnus, och koncernen öppnar upp för bra samarbeten och därför har en utlandsetablering inte varit aktuellt. Vi säljer via våra samarbetspartners som sköter både lager och produkter. Kollar man på Agndals (2004) dimensioner innefattar Wexiödisks rumsliga dimension alltså handel genom mellanhänder. Strukturen är uppbyggd så att handel och viss produktion sker inom relationsramen som består av vissa bolag i koncernen. På så vis slipper de en viss problematik eftersom de inte blir exponerade på samma sätt som om de hade haft etableringar långt från huvudkontoret, men de påverkas såklart om någonting skulle hända hos en av deras partners. Det internationella arbetet lägger för Wexiödisk mest fokus på aktiviteter uppström eftersom internationaliseringen för dem innebär ett bra samarbete mellan utvalda partners, medan då dessa partners står mer för aktiviteter nedström såsom försäljning till slutkunden.

Det finns flera skäl till varför man bestämmer sig för att gå utomlands. För Wexiödisk kan det handla om produktion eller att vara lättillgänglig för sina kunder med service och liknande.

Magnus tycker inte att det per automatik blir en större osäkerhetsvariabel om man kommer längre från hemlandet, men det kan bli svårare med tidsskillnader och kulturella- och språkskillnader. Om det är själva avståndet eller om det gäller de kulturella skillnaderna som spelar störst roll tror han beror på landets situation, men osäkerhetsvariabeln är i alla fall en kombination av båda. Agndals (2004) diskussioner om fysiska och psykiska avstånd säger att det traditionella antagandet är att ju större avstånden är, desto svårare blir internationaliseringsarbetet. Magnus tar upp ett exempel med Kina där han menar på att i en sådan situation hade kulturella- och språkskillnader varit värre än det fysiska avståndet. Vidare diskuterar han om att USA inte hade varit lika svårt att hantera, även om de fysiska avstånden är ungefär lika stora. Där har de en annan kultur som är enklare för oss i Sverige att förstå oss på, även om de skiljer inom vissa regelverk och produktutformning.

4.3.3 Risker

Som beslutsfattare tycker Magnus att risker påverkar hans roll; man måste ta beslut och beräkna risker. Ibland kan man ta hjälp om man behöver speciella upplysningar vid vissa bedömningar. För Wexiödisk handlar dessa beslut om export. Man skickar gärna inte en halvsäker lösning långt bort, då det blir kostsamt att skicka personal dit om problem skulle uppstå. Cowan (1974) talar om hur risker måste tas för att utveckla organisationen. I och med att det handlar om export blir det svårapplicerat i förhållandet till att utveckla organisationen. Man måste sälja sina produkter för att få möjligheten att utvecklas, men i vissa enstaka fall kan man förstå om Magnus väljer att inte sälja en lösning. Skulle inte lösningen passa ett fall har man kvar produkten till ett annat som kanske är mer passande. En försiktighetsåtgärd i det här fallet hade inte betytt att motsatsen eventuellt hade lett till tillväxt för företaget. På det här planet är Magnus i så fall förlustavers med tanke på att han inte gärna skickar iväg en lösning som kommer innefatta höga kostnader eller eventuellt inte få betalt för, men arbetar man med en partner som man känner till väl vet man vad denne kan åstadkomma och man blir mer komfortabel, menar Magnus.

Risker är positivt i en organisation eftersom de behöver utmaningar, men risker ska bara tas när det finns utrymme för det. Att ta risker kräver arbete och har man oerhört mycket att göra är det vansinnigt att ta på sig ytterligare saker. March (1976) diskuterar socialt ansvarstagande och att individuella preferenser och social handling måste stämma

överens. Magnus vet att man måste ta vissa risker i hans arbete, men även om han vill ta en förstår han att han inte kan om han redan har mycket arbete. Den individuella preferensen att nå en viss punkt med risken valdes bort eftersom den sociala handlingen som lett dit inte hade kunnat genomföras.

Som March och Shapira (1987) säger håller Magnus med om att större osäkerhetsfaktor och högre avkastning hänger ihop och menar att om man nu höjer osäkerhetsfaktorn blir det en kalkylerad risk man får ta. Finns risken att man inte får betalt för ett arbete tänker man efter mycket innan. Vid vissa situationer kan man bli mer restriktiv än vid andra.

Detta har återigen med förlustaversion att göra. Om risken att inte få betalt vid ett arbete finns är det mest logiska beslutet att inte genomföra arbetet eftersom man kan sälja maskinen till en säkrare kund. Nu är det inte helt säkert att maskinen skulle passa en annan kund och finns det inga andra alternativ kan man inte välja mellan olika som March (1976) diskuterar. Finns det däremot andra kunder är det mest rationella beslutet att sälja maskinen till en som man vet kommer betala istället för någon man är osäker på.

4.3.4 Beslutsfattande under osäkerhet

Varje bolag i koncernen är självstyrande, man väljer själv partners och marknader. Man har en plan eller strategi som man följer och förslag läggs fram till styrelsen; alla i bolaget är välkomna att lägga fram förslag, säger Magnus. Principen med att bolaget är självstyrande går att koppla till Björkmans (1989) tankar om hur initiativ tas och att initiativ hellre tas av personal lägre i organisationshierarkin. Att alla då har rätt att lägga fram förslag är bra för företagets utveckling och eftersom företaget är mindre än koncernen blir det enklare för förslagen att höras av någon som har auktoriteten att genomföra dem. Hade företaget behövt pröva alla förslag genom koncernen hade säkerligen antalen förslag minskat i och med besväret att få sin röst hörd.

4.4 Abena AB

4.4.1 Företagspresentation

Abena AB är en dansk familjeägd koncern som är verksam över hela världen genom olika dotterbolag och samarbetspartners. Abena sysslar i huvudsak med att producera och sälja medicinsk utrustning och förbrukningsartiklar. Koncernen har sitt moderbolag och huvudkontor i Danmark och det är även där de tar sina viktigaste strategiska beslut.

I Sverige har Abena en produktionsanläggning och VD för detta dotterbolag är Peter Lind.

4.4.2 Internationalisering

Att världens gränser alltmer suddas ut är en bild som Peter håller med om. Koncernens ledord är att ”tänka globalt, agera lokalt” och Abena har med sina verksamheter över hela världen stor erfarenhet av internationellt arbete. Peter berättar att för fem år sedan vann deras barnblöjor en konsumenttävling i USA där de jämförde alla blöjor på marknaden. Resultatet ledde till en stark efterfrågan på Abenas produkter då de amerikanska framgångarna även medförde en efterfrågan på den kinesiska marknaden.

På den tiden fanns det inte på kartan att de skulle sälja till Kina, menar Peter, men idag kan det gå snabbt och då gäller det att kunna agera; hela världen är ens marknad.

Initiativet att expandera till Kina togs rimligen relativt snabbt efter att de började märka att det fanns en efterfrågan; möjligheterna kan enkelt försvinna. Troligen är Kina också ett attraktivt val för ledningen i och med att Kina med dess enorma befolkning ger goda möjligheter för tillväxt. Enligt Mintzberg (1976) är bedömning en sorts utvärderingsvariant som innebär att vissa beslut görs utan att riktigt kunna sätta ord på varför. Peter säger att det inte alltid ligger avancerade analyser bakom deras beslut och detta kan eventuellt vara fallet med Kina. Ser man en möjlighet som öppnas upp kan det snabbt krävas en handling och då gäller det att satsa. Eventuellt kan efterfrågan i samband med tävlingen vara det enda beslutsunderlag Abena hade för att etablera sig i Kina.

Vilka faktorer som Abena annars tittar på vid internationellt samarbete skiljer lite beroende på om det handlar om inköp eller försäljning. Vid inköp är de väldigt noga med att deras partners uppnår FN:s Global Compacts principer, annars finns det inget intresse att göra affärer med dem. På försäljningssidan tittar man främst på om det finns ett behov av Abenas produkter på marknaden. En annan viktig faktor som Peter flera gånger återkommer till är att det måste råda politisk stabilitet i landet. Det kan ligga en liten osäkerhetsvariabel i att kräva vissa krav från ens leverantörer. I termer om omsättning kan detta göra att ett mer rationellt alternativ väljs bort, men som ett familjeägt företag trycker Peter mycket på att ekonomisk vinst inte är första prioritet.

Kommer det till etik och moral går det före alla gånger. I Sverige arbetar man mycket med att ha rättvisa arbetsförhållanden, men så är inte fallet i alla länder. FN:s principer

är en bra utgångspunkt eftersom de har global förankring. När det gäller försäljningen så är det mest rationella man kan göra att titta på hur behovet ser ut.

Avstånd och språk är i sig inte någonting som Peter lägger större vikt på, men han skiljer på språk och att kunna det inhemska språket. Han menar att med det inhemska språket även involveras att kunna kulturen och sederna och framförallt att kunna gå djupare in i landet än att sluta avtal med första bästa engelsktalande affärsman. Att ha inhemsk personal tar bort språkbarriären och det gör det mycket enklare för Abena att kontrollera att deras samarbetspartners sköter sig. Abena bemöter de fysiska och psykiska avstånden som Agndal (2004) talar om genom att skaffa inhemsk personal som kan kulturen och talar det inhemska språket. Genom att ha den kompetensen i företaget och stationera den i närheten av deras utlandsetableringar minskar det fysiska och psykiska avstånden kraftigt. Det blir lättare att ha koll på samarbetspartners och den kunskap som företaget tillförs om landet och dess kultur gör det enklare att följa och förstå det politiska läget. Uppströms och nedströms aktiviteter kan hanteras på detta sätt.

4.4.3 Risker

Peters egen syn på risker är att man måste våga för att utvecklas, ”som i fotboll där man måste våga dribbla för att göra mål”. Han tror inte att man kan utvecklas om man förblir passiv, utan man måste kunna ta risker. March och Shapira (1987) noterar att beslutsfattare ofta ser risker som en nödvändighet för företagets framfart och att det dessutom kan vara lite spännande. Vi anser att den beskrivningen stämmer väl överens med hur Peter själv ser på risker; det krävs risker för att företaget ska utvecklas.

När man utvecklas ska man också känna ett driv, säger Peter och kommenterade att det är viktigt att alla som är involverade i arbetet ska känna det här drivet. Vad Peter diskuterar här är Marchs (1976) tankar om överensstämmelse. Alla ska känna drivet och sträva efter samma mål och valen dit ska bära med sig värde, som i det här fallet innebär utveckling. Samtidigt betonar Peter att det är viktigt att man inte nonchalerar risker då både stora och små beslut kan innebära konsekvenser. Han berättar att en risk man absolut inte tar på Abena är en risk som kan skada verksamheten och som skulle kunna leda till att man behöver säga upp personal. En sådan risk definierade han som en dålig risk. Enligt March (1976) är detta socialt ansvarstagande eftersom Peter har respekt för

risker och dess eventuella konsekvenser. Abenas mål är att växa och de föredrar alltså beslut som leder däråt. Skulle en handling leda till att personal måste avskedas går det i motsatt håll och stämmer inte överens med målet.

När det gäller kostnader finns där säkert en smärtgräns för hur mycket koncernen är villig att riskera, men det var ingenting som var direkt uttalat. I och med att koncernen är familjeägd har Abena inte samma vinstkrav från sina ägare som ett börsnoterat företag, utan fokus ligger snarare på tillväxt. När det gäller eventuella kreditförluster finns det dessutom en möjlighet för danska bolag att försäkra sig vilket i sig är en trygghet. Det finns en viss förlustaversion hos Abena, men i första hand gäller det inte pengar utan snarare sin personal. Att förlora personal ses som ett stort bakslag för en koncern vars mål är att växa, det är förståeligt om man inte vill ta risker som skulle kunna leda till ett sådant resultat. Naturligtvis vill man inte förlora pengar heller, men man tycker att den danska kreditförlustförsäkringen borde ge upphov till att våga riskera lite mer. Frågan är om Abena blir mer monetärt riskbenägna på grund av deras försäkring. Avkastningen på deras olika projekt blir ju alltid lite lägre med tanke på försäkringsavgiften.

Peter tog upp ett exempel om affärer de gjorde i Ryssland. Abena hade gjort investeringar där men efter Rysslands agerande i Ukraina sjönk rubeln och det slog mot koncernen. Ägaren bemötte den här motgången genom att se det som att det var ”rea” i Ryssland och gjorde därför ytterligare investeringar i bland annat fastigheter. Slovic (1987) säger att människan kan förändra miljön hon befinner sig i och på ett liknande sätt har Abenas ägare agerat. Att rubeln skulle sjunka till en följd av att Ryssland gick in i Ukraina var det sannolikt inte särskilt många som förutsåg i början av invasionen.

Abena drabbades av detta, men ägaren försökte förändra situationen till en fördel genom att göra ytterligare investeringar till låga priser. Utfallet av investeringarna är okända, men det är ett intressant sätt att bemöta en motgång och dessutom går det hand i hand med att koncernen ska växa.

4.4.4 Beslutsfattande under osäkerhet

I och med att företaget tillhör en familjeägd koncern där fokus ligger på tillväxt istället för vinstkrav har man lite friare tyglar gällande strategiska beslut. Peter kommenterade att det var rätt snabba beslutsvägar i företaget och han trodde inte att moderbolaget lade

alltför stor vikt på analyser inför ett beslut. Möjligheten att försäkra sig mot eventuella kreditförluster gav en trygghet i de lägen som upplevdes osäkra. Det viktigaste var dock att ett beslut inte fick riskera att skada verksamheten och att personal inte skulle behöva sägas upp på grund av ett felaktigt beslut. I det här fallet tycks magkänsla och erfarenhet vara det som många beslut grundar sig i. Någon direkt förlustaversion i termer av pengar upplever vi inte att företaget har eftersom målet de arbetar mot är tillväxt och inte kortsiktigt vinstintresse. Med denna låga grad av förlustaversion gällande pengar sticker företaget ut lite. En vanlig tanke kring detta är att en organisation med få ägare, såsom en familjeägd firma, borde bevaka sitt kapital noga eftersom en större del av ägarnas egna pengar står på spel. I det här fallet tycks ägarfamiljen utgå från ett mer långsiktigt tänkande än att bara fokusera på vinster. Förlustaversionen i Abena blev först tydlig när det handlade om verksamheten och deras personal; risker som kunde skada verksamheten och som kunde leda till uppsägning av personal definierades som en dålig risk och det var något man aldrig tog. Detta är ett tydligt exempel på att företag mycket väl kan ha förlustaversioner i andra termer än pengar.