LVI Low Vision International

4.2.1 Företagspresentation

Low Vision International grundades 1978 och är idag en av världens ledande tillverkare av synhjälpmedel. Bakgrunden till företagets start var att det hade utvecklats en produkt som saknade en egentlig marknad och LVI hjälpte till att skapa en. Produkten var anpassad för synskadade och tillsammans med Landstingen började företaget sätta upp synrehabiliteringscenter som idag kallas Syncentralen. I inledningsskedet av detta utvecklades ytterligare produkter och så småningom blev de också delaktiga i liknande processer i Norge, Belgien, Schweiz och Danmark, vilket ledde till att bolaget etablerade sig även där. Nu har LVI även bolag i Finland och Tyskland. Sedan 2009 sitter Erik Bondemark som VD för företaget.

4.2.2 Internationalisering

I och med uppbyggandet av syncentraler i andra länder kom det ganska naturligt att vi skulle etablera oss där, säger Erik. I Schweiz var tanken att de skulle bygga upp centralen och inget mer, men sen var det en distributör som sålde av sin verksamhet till dem. Även i Finland hade de en distributör först, men denne sålde också av sin verksamhet. Distributören de hade i Tyskland var de inte nöjda med och bestämde sig istället för att ersätta denne med ett eget bolag. Att LVI hjälpte dessa länder att bygga upp synrehabiliteringscenter är en ganska speciell anledning att internationalisera sig.

Det betyder att de hade någonting som inte erbjöds på de lokala marknaderna, vilket skapade en efterfrågan från kunderna innan företaget själv var tvungna att skapa den.

Att de sedan etablerade sig där berodde antagligen på att de visste att de hade en marknad och att detta gav goda tillväxtmöjligheter.

Erik menar att anledningen till att LVI har etablerats utomlands är för att produktutvecklingen är kostsam och bara den svenska marknaden är inte tillräcklig för att det ska bli lönsamt. De går alltså utomlands för att hitta eller skapa nya marknader.

Mintzberg (1976) diskuterar att vid internationaliseringsbeslut är frågan vilka möjligheter och vilka hot som finns. Möjligheterna för LVI var att växa och öka storleken på sin marknad genom att expandera ut i grannländerna, vilket då skulle leda till att verksamheten blev lönsam trots den kostsamma produktutvecklingen. Hoten att internationaliseras var inte stora med tanke på att de visste att de hade en marknad sedan samarbetet med att bygga upp synrehabiliteringscentren. Någonting som däremot

hotade dem var att den svenska marknaden skulle bli mättad innan deras produkter fick chansen att bli lönsamma. En utlandsetablering var nödvändig för att komma ifrån det hotet.

I exempelvis Norge etablerade de sig för att det dök upp ett företag till salu och LVI hade inte varit med i deras affärsutveckling i landet vilket hade lett till tillbakagångar i flera år. De såg nu tillfället att köpa upp företaget för att förbättra deras situation i Norge. Grunden till att de etablerade sig i Tyskland var för att företaget hade tillväxtambitioner och de sökte tillväxtmöjligheter. Eftersom samarbetet med distributören inte hade fungerat som de hoppats valde de att etablera sig. Inom den rumsliga dimensionen som Agndal (2004) berättar om fungerade inte handeln i Tyskland tillräckligt bra genom en mellanhand, företaget valde att ta bort mellanhanden och agera direkt istället. I fallet med Norge ville de helt enkelt förbättra situationen genom att vara på plats. När tillfället att köpa upp företaget kom tog de det. Björkman (1989) talar om bolag som vid internationalisering förvärvar företag enbart utreder ett, någonting som verkar passa på LVI eftersom det inte låg någon tveksamhet bakom uppköpet, utan de tog direkt vara på tillfället när det dök upp.

Erik säger att det är mer riskfyllt att göra investeringar i utlandet än hemma i Sverige.

”Ju längre bort man kommer, desto mindre vet man. Så är det i stort sett. Det är ingen slump att vi, liksom andra svenska företag, börjar med att etablera sig i grannländerna.” Detta är marknader man känner till, men det är också lätt hänt att det blir felbedömt eftersom man tror att man är trygg. Därför har LVI jobbat mycket med marknadsanalyser. Agndals (2004) teorier om fysiska och psykiska avstånd stämmer bra överens med Eriks tankegångar. Även om grannländerna inte har de största marknaderna är det ändå ett bra steg att ta för att öppna upp för tillväxtmöjligheterna.

Kollar man från kundens håll gäller samma sak. Det var länder relativt nära Sverige som först såg hur framgångsrikt uppbyggandet av synrehabiliteringcentren blev i samarbete med LVI och det är ingen slump. Man har bra koll på verksamheter inom sitt område som finns i ens närhet.

Han spinner vidare på deras verksamhet i USA. Där övervägde de att starta bolag, men de vet helt enkelt för lite om marknaden och det innefattar stora osäkerheter. Deras samarbete med distributörer fungerar dessutom bra så behovet av att ha ett eget bolag

har fallit bort. Agndals (2004) psykiska avstånd har påverkat detta beslut i och med att marknaden är alltför okänd för LVI. Det fysiska avståndet verkar dock inte vara ett större problem. De arbetar med en distributör och måste ändå ha en viss kontakt med dessa och skicka produkter, det vill säga de har en uppström som fungerar bra. På den biten hade nog ett eget bolag fungerat, men i och med att distributörerna har bättre koll på marknad och kultur skulle det kunna bli problem med nedström vid etablering.

Det är viktigt att förstå sig på marknaden och det finansiella systemet och det går inte att bli framgångsrik på dessa punkter om man sitter i Sverige och tar besluten, menar Erik.

Underskattar man de kulturella skillnaderna kan det gå fel. Därför är det viktigt att ha lokala och kunniga människor. Anställer man en icke-insatt person är det dömt att misslyckas. Detta är däremot inte heller helt okomplicerat. Även om de kan sin marknad måste de också kunna kommunicera tillbaka till moderbolaget. Återigen tas Agndals (1989) fysiska och psykiska avstånd upp. Genom att anställa lokala människor som är insatta i landets kultur kan man minska avstånden så länge uppströms aktiviteter fungerar bra.

4.2.3 Risker

För att förebygga risker vid det internationella arbetet betonar Erik människorna. Det är de som ska driva bolaget, så det är viktigt att lägga mycket kraft på sin personal från början. Vid etableringen i Tyskland hade de massiv uppbackning från moderbolaget, med bland annat teknisk support, marknadssupport och ledningssupport och även finansiellt.

Han talar däremot om hur man vid en sådan här satsning går med kraftiga förluster i början, vilket kan vara lite påfrestande. Helheten av företaget var däremot aldrig i fara, de använde en begränsad del av omsättningen och hade kunnat avbryta om något hade gått fel. Riskerna som togs med Tyskland var hanterbara. Detta stämmer överens med March och Shapiras (1987) syn på beslutsfattare och hur de är förlustaversa som undviker att ta risker om det innebär att förlusterna kan bli för stora. Om de skulle tagit mer eller mindre risker i detta beslut är svårt att bedöma; det kan man egentligen aldrig få svar på, menar Erik. Kahneman och Tversky (1979) utvecklade sin prospect theory runt detta dilemma. De flesta föredrar ett säkrare alternativ för lägre avkastning. I och med att LVI:s risker runt Tysklandsetableringen var hanterbara kan man se det som ett

säkert alternativ i förhållande till förlustaversion och etableringen var framgångsrik.

Principen säger att om man hade satsat mer resurser hade man bättre kunnat säkra sin framgång, men det finns inget som säger att större satsning leder direkt till större avkastning. Resultatet av LVI:s satsning hade likaväl kunnat vara detsamma även om en större risk hade tagits.

Erik påstår att man måste ta risker för att det ska hända någonting. Han talar om en offensiv och defensiv agenda som båda måste arbetas med. En offensiv agenda går ut på att bara titta bakåt, vilket i längden kan bli farligt. En defensiv agenda innehåller risktagande, någonting som han själv tycker kan vara tillfredsställande och spännande, men man måste kunna balansera det med finanser och verksamheten och även omvärlden. Detta går hand i hand med Cowans (1974) tankar om organisationsutveckling. Erik har tagit de risker som krävs för att företaget utvecklats dit det är idag. Hade han haft mer av den offensiva agendan han talar om kan man spekulera om hur företaget sett ut idag.

Det ligger mycket planering bakom de risker som tas i LVI. Det dokumenteras mycket vilket ger dem möjligheten att följa upp och se om de ligger rätt till eller om de måste justera planen lite. Att det planeras mycket visar däremot att Erik gärna undviker att ta risker utan att ha ett stabilt beslutsunderlag. Som March och Shapira (1987) diskuterar skiljs det mellan riskaversa ochrisksökande. En riskavers person hanterar gärna de risker som finns för att undvika att göra ett dåligt beslut. Detta görs ofta med strategiska modeller såsom planering och dokumentation.

4.2.4 Beslutsfattande under osäkerhet

Beslutet att etablera bolag i Tyskland lades fram till styrelsen av Erik och beslutet var enhälligt. Det fanns en viss trygghet i att de hade arbetat med distributörer tidigare, för de visste att det redan fanns en viss efterfrågan på deras produkter. Björkman (1989) talar om ”initiativet” och att initiativtagaren ska presentera förslaget uppåt i hierarkin, någonting som högre positionerade personer gärna undviker eftersom de har mer att förlora om beslutet skulle gå dåligt. Som VD har Erik den högsta positionen inom LVI och gick direkt till styrelsen med sitt förslag. Det finns naturligtvis en viss risk även för en VD i detta i och med att de jobbar på uppdrag av styrelsen, men till Eriks förslag var styrelsen positiv. Det var ju inget dåligt förslag som togs upp; Tyskland var en marknad

de kände till väl i och med deras distributörer, men om inte samarbetet fungerade bra var det rimligt att etablera sig där.

Det fanns begränsad risk i beslutet, men säkert var det inte. De tog bland annat hjälp av externa parter vid rekrytering och även en lokal advokat för bolagsbildning och avtalsfrågor. Man ska inte vara rädd att ta hjälp utifrån, tycker Erik.

Som beslutsfattare tycker Erik att det ligger i ens eget ansvar att se till att processen utförs rätt. Man måste samla in mycket kunskap, analysera och därifrån bygga upp ett case. Dessa tankar är klassiskt rationellt tänkande som March (1976) diskuterar om.

Information, eller kunskap som Erik benämner det, samlas in för att analyseras så att rätt beslut kan fattas. Att händelserna som sker till följd av beslutet är ens eget ansvar gör naturligtvis att man blir mer noggrann i processen.

Det är också viktigt att tänka på att man inte lockas in i vissa grejer. Erik tycker det är spännande och fruktansvärt roligt att driva bolag, men det kan också vara ens värsta fiende. Det är lätt att man tar dumma beslut bara för att man så gärna vill lyckas och när man väl satt igång med ett projekt är det lätt att ryckas med och bortse från vissa risker.

Att Erik tycker det är roligt och spännande att driva bolag passar med March och Shapiras (1987) tankar om att det är spännande att ta risker, men för Erik handlar det inte bara om att ta risker för att lyckas. Han är verklighetsförankrad i det faktum att han vet att det kan gå illa om man rycks med och man måste hela tiden ha koll på vart vissa handlingar kan leda. March (1976) talar om att organisationer måste vara öppna för lekfullhet, men man kan inte bortse från det intellektuella tänkandet. Även om Erik tycker det är spännande att ta risker och satsa lite, så förstår han att han inte kan göra hur som helst, utan måste hålla sig till ett realistiskt tankesätt så att inte besluten sätter företaget i blåsväder.

För att undvika detta är det viktigt att ha en ursprungsplan, målsättningar och från början veta vad man faktiskt vill åstadkomma. Sen kommer planen ändras längs vägen.

March (1976) talar om ett förutbestämt syfte. För att en organisation ska nå sitt syfte är det viktigt att ha en målsättning och de händelser som sker i organisationen ska ta en närmare det målet. De val man tar ska baseras på de konsekvenser som följer och dessa konsekvenser ska inte ta en längre från målet. LVI har en ursprungsplan som de följer, någonting som minskar risken att fatta beslut av impuls eller tro som enkelt kan leda till

fel sorts konsekvenser eftersom de inte är tillräckligt genomtänkta. March (1976) menar att en plan används för att kunna göra val för framtiden, men den kan också användas för att tolka tidigare val. Om LVI gör detta är inte säkert, men det dokumenteras mycket inom företaget och man kan spekulera om hur detta förenklar processen att basera framtida val på tidigare.