På morgonen, innan godset skall lastas, samråder chaufförerna i laget om den optimala fördelningen av godset på deras normala rutter. Tillsammans planerar de och ser till att allt gods kommer iväg samt att arbetsbördan fördelas så rättvist som möjligt. Genom att lägga över ansvaret till chaufförerna i detta arbetsmoment förflyttas en del av auktoriteten till arbetslagen, vilket i linje med Ghosh (2013) kan resultera i mer effektiva beslut. Samarbetet inom laget blir en viktig del då chaufförerna är beroende av att planeringen går fort och att de kommer iväg i tid. Detta för att hinna både distribuera och hämta gods hos de olika kunderna på olika tider. Baker et al. (1996) menar att konkurrensfördelar genereras av arbetstagarens deltagande, bidragande av problemlösning och beslutsfattande. En effektiv morgonplanering blir inte bara en kritisk faktor för att Schenker Åkeris chaufförer ska klara av sina arbetsdagar utan övertid, utan påverkar även deras individuella engagemang att kommunicera problemen som uppkommer. Då chaufförerna själva vill minska övertid av sociala skäl och företaget vill
41 sänka det av kostnadsskäl, ligger det nya arbetssättet mer i linje med ett medarbetarcentrerat perspektiv, så som beskrivits av Ghosh (2013).
Efter att chaufförerna lastat fordonen och lämnat Schenker Åkeris terminal ligger ett fortsatt ansvar hos den enskilde chauffören att ta beslut om hur rutten bör läggas upp eller planeras om längs vägen. Transportledarnas funktion har delvis ändrats från att vara styrande till att stödja chaufförerna och planera deras ursprungliga rutter, så att de även ges möjligheten till att fatta egna beslut som sträcker sig inom tidschemat för arbetspasset. Enligt Pfeffer (1994) skapas ett mervärde när erfarenhet nyttjas till att ta dessa beslut i stunden, då den individuella medarbetaren besitter relevant information och kan använda sig av den direkt. Som resultat av chaufförernas beslut och kommunikation får även transportledarna relevant information om det aktuella läget och kan meddela kunder om eventuella förändringar. Genom ökad
kommunikation ökar också tydligheten i det dagliga arbetet, något som Schenker Åkeri även har etablerat i sin affärsidé.
I det insamlade empiriska materialet framkommer även hur Schenker Åkeris affärsidé, symboliserade i företagets fyra hjul, efterlevs i det dagliga arbetet. Vid intervjuerna av
chaufförerna samt vid observationerna uppmärksammades att det både finns engagemang och respekt mot kollegor och företagets kunder. Schenker Åkeris vision kan därför tolkas att till viss del genomsyra organisationen, vilket enligt Hong och Yehuda (2010) visar på en vilja hos individerna att samarbeta, och att organisationen har skapat en mer tillåtande
inlärningsmiljö för arbetskraften. En gemensam och delad vision som genomsyrar organisationen anses också enligt Baker et al. (1996) ligga till grund för ett
medarbetarcentrerat synsätt.
Dock framkommer det i intervju med IP3 att alla medarbetare inte delar Schenker Åkeris vision eller engagemang mot effektivisering och förbättring. I fallet med förändring i Osbylinjen valde ledningen att omplacera arbetskraften som var ovillig till förändring. Här blev det tydligt att alla individer i organisationen inte vill delta i företagets visioner, samt inte delar de aspekter som Senge (2006) menar att lärande organisationer består av.
42
5.3 Effektivisering av verksamheten
Med en ny implementerad strategi har Schenker Åkeri ämnat att skapa bättre förutsättningar för kommunikation och förståelse inom organisationen. I linje med Farrukh och Waheed (2015) utnyttjar Schenker Åkeri arbetskraften på bästa sätt om utrymme och befogenheter ges till organisationens medlemmar. Med bra ledarskap och informationsutbyte bör dessa faktorer leda till en effektivare verksamhet även för Schenker Åkeri.
Utöver vardagliga beslut menar Pfeffer (1994), Baker et al. (1996), Ghosh (2013) samt Josan (2016) även att en medarbetarcentrerad miljö kan vara en bidragande faktor till ytterligare innovation och förändring. Detta kan även skönjas på Schenker Åkeri där den införda
strategin har bidragit till ytterligare förändring, vars grundidé utformats från medarbetare i ett av arbetslagen. Förändringen i Schenker Åkeris Osbylinje har sitt ursprung från chaufförerna som delar på rutterna inom samma geografiska område. Ett par av chaufförerna identifierade ett problem med rutten och föreslog sedan en lösning som innebar att byta ut ett
lastbilsekipage mot en paketbil. Målet för chaufförerna var att spara in tid och avhjälpa problem i deras vardag, då lastbilsekipage ibland är svårare att framföra på vissa sträckor inom rutten. En paketbil kan ta en del av de mindre godsvolymerna i dessa områden, då den kan föras fram på ett smidigare sätt. För ledningen blev målet med förändringen en
kostnadsfråga, då de såg en möjlighet till reducerade kostnader för företaget. I enlighet med Herbert (1993) blev det i detta fall enklare för Schenker Åkeri att med hjälp av medarbetarnas delaktighet och engagemang, identifiera ett problem och implementera en mer effektiv åtgärd. IP3 menar dock att förändringens genomförande inte enbart varit problemfritt, då alla
medlemmar i arbetslaget inte var positivt inställda från början. Enligt Senge (2006) samt Ghosh (2013) kan en stor förändring på för kort tid medföra en ovilja till förändring hos vissa individer, vilket även påvisats hos Schenker Åkeri. Under testperioder för förändringen i Osbylinjen uppmärksammades även vissa följdproblem, så som exempelvis förlängda morgonmöten och längre tidsåtgång till samarbete inom arbetslaget vid utlastning.
Senge (2006) menar att förändringar och nya tankesätt måste införas gradvis för att visa på fördelar och resultat för medarbetare, och inte minst för att följa upp att förändringen fungerar i praktiken. Bytet till paketbil i Osbylinjen har införts hastigt och har således inte förankrats hos alla medlemmar i arbetslaget. En ändring av denna karaktär kan dock vara svår att införa gradvis då omställningen sker direkt vid byte av fordon. IP3 ser trots allt genomförandet av förändringen i Osbylinjen som lyckad och har svårt att se en eventuell tillbakagång till
43 tidigare arbetssätt, mycket på grund av företagets årliga potentiella kostnadsbesparing på omkring 270tkr.
Genom att investera i humankapitalet, med utbildningar inom exempelvis Heavy Eco Driving, har Schenker Åkeri även infört nya arbetssätt mot besparingar i den dagliga verksamheten. Denna investering blir i enlighet med Johnson et al. (2003), Gimenez et al. (2012), Boley och Uysal (2013) samt Nascimento et al (2014) både social och ekonomisk, då chaufförerna nyttjar sin erfarenhet och utbildning till att spara in på kostnader åt företaget.
Efter Schenker Åkeris strategiförändring skapades mer utrymme till att nyttja chaufförernas erfarenheter och kunskap och därmed har även rollen för transportledarna förändrats. Detta stöds av Josan (2016) som menar att bättre kommunikation och effektivare förvaltning av informationsflödet gör organisationen effektivare, samt bidrar till ökning av produktens eller tjänstens värde. I enlighet med Nascimento et al. (2014) är en viktig del i strategin att
effektivisera användandet av personalen och övriga fysiska resurser som finns inom organisationen. Vid detta kan det göras tydligt att Schenker Åkeri har effektiviserat sin verksamhet genom att nyttja sina resurser, inklusive humankapitalet, på ett bättre sätt än tidigare.
5.4 Konkurrenskraft
Schenker Åkeri har efter lagindelningen av sin arbetsstyrka sparat in på kostnader och effektiviserat informationsflödet i organisationen. Detta genom att nyttja personalens
kunskaper och erfarenheter för att implementera mer effektiva rutiner och arbetssätt. Omerzel och Gulev (2011), som utvecklar Porters forskning om konkurrenskraft, menar att företag måste kartlägga kompetenser och kunskaper i sina interna resurser, för att identifiera hur de utnyttjas på bästa sätt. Även Whittington (2001) och Johnson et al. (2003) anser att resiliens med interna prestationer är nyckeln till konkurrenskraft, samtidigt som Rodrigues Perez och Ordonez de Pablos (2003) samt Josan (2016) förespråkar en satsning på humankapitalet för att skapa konkurrensfördelar. I enlighet med Fillion et al. (2015) har Schenker Åkeri ökat sin organisationsförmåga då de med en ny införd strategi uppnått en högre nivå av koordinering och hantering av sina resurser.
I strävan att skapa konkurrensfördelar lägger Farrukh och Waheed (2015) vikt vid att det satsas på organisationens medlemmar, både på såväl individuell som kollektiv nivå. De
44 hävdar, i enlighet med Josan (2016), att personalen är en resurs som med rätt investering och hantering kan bidra till ett ökat värde i produkt eller tjänst. Genom en öppnare miljö och en större satsning på utbildning av arbetskraften har Schenker Åkeri sänkt sina kostnader för exempelvis drivmedel, som i sin tur kan ses som en värdehöjande effekt i deras verksamhet. Pfeffer (1994), Baker et al. (1996) samt Ghosh (2013) menar att ett medarbetarcentrerat arbetssätt, med fokus på tillåtande miljöer och befogenheter längre ner i organisationen, kan resultera i problemlösning genom medarbetarnas delaktighet. Detta styrks av Josan (2016) som hävdar att rätt hantering och förvaltning av humankapitalet kan generera både innovation och konkurrenskraft. Efter den införda strategin, med ett medarbetarfokus, har Schenker Åkeri dragit fördel av idéer som kommit från arbetslagen. I enlighet med Herbert (1993) har ledningen låtit sig inspireras av det ena arbetslagets förslag om förändring i företagets
Osbylinje. Även om förändringen fortfarande testades när denna studie genomfördes såg ändå resultatet ut att bli positivt. Detta då det förväntades bli en kostnadsbesparing för företaget samtidigt som arbetsdagen för de inblandade löpte på bättre än tidigare.
Även om det har uppkommit några följdproblem av införandet av denna förändring är både arbetsledare och chaufförer positivt inställda till att dessa kommer att lösas. Dock skulle det kunna ifrågasättas om förändringen införts alldeles för hastigt och saknat förankring hos alla inblandade medarbetare. Enligt Senge (2006) kan en förändring som införs på detta sätt resultera i en splittring bland medarbetare, som Schenker Åkeri i detta fall fått erfara. Emellertid har företaget löst situationen genom samtal samt omplacering av arbetskraft och lider till synes inte av några negativa bieffekter av detta.
Enligt Barney och Wright (1998) får även skapande av lag ytterligare en effekt för organisationen, i form av en mer komplex struktur. Relationer som bildas i lagen och den dialog som uppstår mellan individer är svårare att imitera för konkurrenter. Detta styrks även av Hatch et al. (2004) som menar att investeringen i arbetskraften skapar en viss
företagsspecifik inlärning, som inte är lätt för konkurrenter att kopiera. Medarbetarens
engagemang i företaget, genom dialog och i samspel med arbetslaget, blir svår att förflytta till ett annat företag. Schenker Åkeri har här stärkt sin konkurrenskraft genom att dela upp
chaufförerna i arbetslag och därmed skapat en mer svårimiterad arbetskraft.
Det kan dock diskuteras hur väl denna konkurrenskraft står sig, då arbetslagen är självgående i olika grad och huruvida kunskapen anses vara branschspecifik eller företagsspecifik.
45 med egna arbetslag. Emellertid menar Pfeffer (1994), Baker et al. (1996), Ghosh (2013) samt Josan (2016) att förutsättningen att skapa konkurrensfördelar ökar i en organisation som genomsyras av en vision och ett medarbetarcentrerat synsätt, där strategin kan anses stärka konkurrenskraften för organisationen avsevärt.
Sammanfattningsvis framkommer det i analysen att Schenker Åkeri infört en ny strategi som, utifrån ett lärandeorganisatoriskt och medarbetarcentrerat perspektiv, ökat verksamhetens organisationsförmåga. Genom att identifiera sina resurser och öka kunskapsinsamlandet har verksamheten stärkt sin potentiella anpassningsförmåga och således sin resiliens.
Investeringen i humankapitalet har öppnat upp för ytterligare förändring, som medfört bland annat kostnadsbesparingar, vilket stärker Schenker Åkeris konkurrenskraft.
46
6. Slutsatser
I denna del sammanfattas det analyserade materialet i ordning med den inledande
frågeställningen. Frågorna besvaras i samma ordning som de är ställda i frågeställningen, med den tolkning som görs i jämförelse mellan det empiriska materialet och det teoretiska
ramverket. Tolkningen utgår från ett lärandeorganisatoriskt och medarbetarcentrerat
perspektiv för att dra slutsatser kring huruvida den införda strategin påverkar Schenker Åkeris konkurrenskraft.
Hur har införandet av arbetslag och en medarbetarcentrerad strategi förändrat den dagliga verksamheten för organisationen?
Schenker Åkeri har infört en ny strategi som inneburit en förändring mot ett mer
medarbetarcentrerat perspektiv, med öppna och tillåtande miljöer för deras medarbetare. Efter införandet av arbetslag och investering i utbildning av personalen, på Schenker Åkeri, har både engagemanget och informationsflödet mellan medarbetarna ökat. Transportledarnas roll har ändrats från att vara kontrollerande till att vara mer stödjande i takt med att arbetslagen blivit alltmer självgående. Med ett medarbetarcentrerat perspektiv, kommunikation och nedflyttad befogenhet till beslutsfattande nyttjar Schenker Åkeri sin arbetskraft till att utföra de dagliga arbetsuppgifterna på ett effektivare sätt. Vidare används personalen som en kunskapskälla till förbättring och utveckling, för att lösa problem som uppstår för verksamheten.
På vilket sätt har införandet av arbetslag påverkat organisationens effektivitet?
Införandet av den nya strategin har påvisats medföra positiva sociala och ekonomiska aspekter i den dagliga verksamheten, i form av ökat engagemang från personalen och insparade kostnader för företaget. Arbetsledarna hos Schenker Åkeri har uppmuntrat chaufförerna till att komma med egna idéer och förbättringsförslag i syfte att utveckla verksamheten. Ett av dessa förslag gällde en förändring i en av de dagliga rutterna där chaufförerna ansåg att tid kunde sparas in. Detta har resulterat i en inledande testperiod med flexiblare fordon, som trots en lägre volymkapacitet klarar den dagliga arbetsbördan och samtidigt medför kostnadsbesparingar för företaget. Trots att det har uppstått följdproblem i form av längre tid för planering och samarbete på morgonen, innan chaufförerna är redo att
47 lämna terminalen, upplever arbetsledarna testet som lyckat. Dock kan denna positiva reaktion från arbetsledningen tolkas mot kostnadsbesparingen som görs och det finns en risk att
chaufförernas arbetsmiljö förbises. Genom att förlänga planeringstiden på morgonen kan detta resultera i en högre stressnivå för chaufförerna under arbetsdagen, vilket under denna studie har visats inte vara lika högt prioriterat. Det visar sig också att förändringen infördes hastigt och inte förankrades hos alla berörda individer, vilket resulterade in en omplacering av en medarbetare. Även om en omplacering av personalen kan anses vara en negativ effekt av en förändring påvisar det att Schenker Åkeri hanterar sina resurser efter behov, för att skapa eller bibehålla effektivitet i verksamheten.
På vilket sätt har satsningen på ett medarbetarfokus bidragit till organisationens konkurrenskraft?
Som resultat av en ny strategi med ett medarbetarcentrerat perspektiv har Schenker Åkeri lyckats genomföra effektiva förändringar i sin verksamhet. Genom att skapa en öppen och tillåtande miljö, samt förflyttat en del av beslutsfattandet till medarbetarna, har företaget möjliggjort en effektivare anpassning till marknaden. Detta kan tolkas som en ökad nivå av resiliens som påverkar företagets konkurrenskraft positivt. Schenker Åkeri har ändrat organisationens syn på sin personal från att vara ett simpelt verktyg till att vara en viktig resurs. Genom att identifiera personalen som en resurs har även organisationsförmågan ökat, då en ny nivå av koordinering och hantering av personalens kunskapsbank möjliggjorts. Det som till sist blir tydligt i analysen och svarar på studiens syfte är att Schenker Åkeri AB, i Önnestad, med sin arbetslagsindelning stärker sin konkurrenskraft, utifrån ett
medarbetarcentrerat och lärandeorganisatoriskt perspektiv. Detta genom att skapa en mer tillåtande och öppen arbetsmiljö, samla kunskaper från arbetskraften samt svara på de förslag som kommer från arbetslagen. På detta sätt anpassar verksamheten sig snabbare till
marknaden och stärker således sin resiliens, vilket även stärker verksamhetens konkurrenskraft.
48