Schenker Åkeri har under en längre tid upplevt flera problem i deras dagliga verksamhet. Ett exempel på dessa problem var bland annat kvarlämnat gods på terminalen som förorsakade kostnader för extra hantering och ledde till en lägre kundservicenivå. Även personalens dagliga engagemang för arbetsuppgifter samt deltagande vid exempelvis utbildningsdagar ansågs ligga på en låg nivå. På samma sätt som Upson och Ketchen (2007) menar i sin forskning, kände även IP3 att en strategi behövde läggas för att komma åt problemet. Lösningen var, i enlighet med Mintzberg et al (2009), att öppna upp verksamheten och etablera en öppen intern miljö för de anställda. Målet var att ändra deras syn på att vara ensamma i sitt yrke till att vara en del av organisationen samt dela dess vision och arbetssätt. Den väsentliga förändringen innebar bildning av arbetslag, där personalen skulle dela på arbetsuppgifter och diskutera de eventuella problemen som kom upp under dagarna. Så som Barney och Wright (1998) menar skapar lagindelningar en möjlighet att på ett enklare och effektivare sätt samla upp information, eftersom kommunikationen sker inom arbetslaget. IP4 och IP5 kan också bekräfta att kommunikationen fungerar bättre efter lagindelningen, även om det endast gäller inom arbetslaget och inte mellan arbetslagen. Även IP3 hävdar att införandet av detta nya arbetssätt på Schenker Åkeri är lyckat då de flesta lagen har blivit självgående, även om vissa lag behöver fortsatt stöd. I enlighet med Rodrigues Perez och Ordonez de Pablos (2003), Barney och Wright (1998) samt Josan (2016) har en satsning på humankapitalet gjorts, vilket utifrån deras perspektiv är en nödvändig fokusering för konkurrenskraft i modern tid. Genom att skapa självgående lag, som hanterar de dagliga
39 rutinerna, har ledarskapets policy övergått från att styra till att skapa en öppen kommunikation och samla information, i enlighet med Whittington (2001).
Efter lagindelningen i arbetsstyrkan har, enligt IP3, engagemanget bland personalen ökat, vilket bland annat visar sig i ett aktivare deltagande vid utvecklingsdagar samt fler
förbättringsförslag från arbetslagen. Så som även Omerzel och Gulev (2011) beskriver blir satsningen på humankapitalet i detta fall en möjlighet till förbättring av verksamheten, samt en bidragande faktor till ett stärkt socialt engagemang från personalen. Vidare, i linje med Omerzel och Gulev (2011), finner Schenker Åkeri ett behov att se förbi den externa påverkan som Porters fem krafter för konkurrenskraft föreslår. Vid införandet av strategin läggs vikt vid de egna kompetenserna och kunskaperna inom verksamheten, samtidigt skapas möjlighet för att utveckla och fånga upp dessa. Genom att fånga upp information som samlas in från chaufförerna och agera på förändringar skapas här en möjlighet för Schenker Åkeri att utföra sina tjänster på ett mer kvalitativt sätt.
För att dela företagets policy angående vision, kultur och värderingar har Schenker Åkeri även låtit chaufförerna vara med och påverka dessa, med inslag som de anser är viktiga på deras arbetsplatser. Enligt Pfeffer (1994), Baker et al. (1996), Ghosh (2013) samt Josan (2016) är det av högsta vikt att organisationen genomsyras av samma vision och värderingar, för att alla individer ska verka mot samma ändamål. Genom en gemensam bild av företagets mål kan moralen för arbetet och även de anställdas lojalitet och engagemang öka. I
intervjuerna med IP4 och IP5 framkommer det att de delar de framtagna värderingarna, men tillägger att vissa medarbetare inom företaget tenderar att bryta mot dem. I linje med Ghosh (2013) är det ett bevis för att individernas olika personligheter påverkar engagemanget på arbetsplatsen i olika grad.
Enligt Senge (2006) är förändring mot öppenhet och förståelse i en organisations interna miljö ett steg på vägen mot att bli en lärande organisation. För att uppnå de fem disciplinerna, måste individernas röster beaktas och ett utvecklingsarbete mot förändring skapas inom
organisationen. Genom att skapa arbetslag och utveckla ett lagbaserat arbetssätt har Schenker Åkeri tagit ett steg mot en mer öppen intern miljö. Samarbetet mellan chaufförerna och även mellan chaufförer och transportledarna har förbättrats, då det krävs mindre stöd för de arbetslag som är mer självgående. För att se på organisationen utifrån de fem disciplinerna, myntade av Senge (2006), kan kopplingar göras till alla aspekterna av lärande. Den generella bilden genom tolkning av det empiriska materialet är att både chaufförer och arbetsledare fått en bredare bild av organisationen och dess mål efter förändringen. Kulturen och visionen har
40 delats på en högre grad än tidigare och medarbetarnas egna engagemang har ökat. Även meningsfulla förslag på förändringar, baserade på den kunskap som samlats in från
individerna och kommunikationen i lagen, har tagits upp och genomförts. Detta kan tolkas vid lärandeaspekter, i enlighet med Senge (2006), där det finns tendenser mot dessa i Schenker Åkeris nya arbetssätt. Emellertid är kopplingarna mellan Schenker Åkeris arbetssätt och alla de fem disciplinerna inte så pass tydliga att vi vill kalla dem en sann lärande organisation. I linje med Fillion et al. (2015) handlar Schenker Åkeris förändring mer om en ökad
organisationsförmåga, där synen på arbetskraften ändrats från ett simpelt verktyg till en användbar resurs.
Schenker Åkeri använder sig även av återrapportering i form av Nöjd Kund Index (NKI) samt Nöjd Medarbetar Index (NMI). Då företaget har ökat kommunikationen i arbetslagen
samtidigt som de mäter NKI och NMI samlar de in kunskap, i högre omfattning än tidigare. Denna kunskap används sedan för anpassning mot marknaden, vilket ligger i linje med den tolkning av resiliens som Nedal (2012) gör. Whittington (2001) menar att anpassning och lärande är viktiga faktorer vid införande av en strategi, för att skapa eller behålla en stabil verksamhet. I enlighet med ovanstående bör Schenker Åkeri med sin strategi stärka sin resiliens, med ökad anpassning, inlärning och återrapportering.