Inledning
Dekanrådet är inte allmänt känt. Dom flesta vid universitetet skiter fullständigt i att diskutera makt- eller organisationsfrågor. Och eftersom universitetet är en så stor och mångfasetterad organisation kan det i princip inte ledas. Men om det nu nödvändigtvis ska göras så måste dekanrådet, ledningsgruppen, vara dom som gör det.
Syftet med det här kapitlet är att konstruera en bild av organet ”dekanrådet”, för att göra det möjligt att förstå hur den konstruktionen medverkar i utövandet av makt och styrning vid Lunds universitet. Medan jag i kapitel 1 och i de olika berättelser som där presenteras försöker ge
historiska perspektiv på universitetet, som en företeelse mellan idé
och/eller organisation, ska det kapitel som nu följer ses som den
nutidshi-storiska motsvarigheten till den hinutidshi-storiska berättelsen.
Min ambition är att söka synliggöra hur dekanrådet i dag förstås och beskrivs av de personer som är aktiva aktörer i den styrningspraktiken, dvs. dekanerna själva, universitetsledningen och universitetsstyrelsens le-damöter. Det ska inte tolkas som att jag därigenom söker förklara vem man styr och på vilket sätt det görs, utan snarare att jag söker blottlägga de ra-tionaliteter som opererar i utövandet av makt och styrning och att den s.k. kollegiala kulturen kan vara en av flera rationaliteter. I analogi med vad som tidigare diskuterats och att ett universitets identitet inte finns före talet om det330 föreställer jag mig att den förståelse som jag söker bestäms av hur personer talar, beskriver, diskuterar vad ett dekanråd är i ett nutidsper-spektiv.
Med det som utgångspunkt diskuterar jag i det här kapitlet hur
dekan-rådet kan betraktas, som en historisk kollegial konstruktion, som en
mo-dern ledningsgrupp eller någonting liknande. Jag behandlar frågan om hur tillkomsten eller skapandet av dekanrådet möjligen kan ses som ett uttryck för de rationaliteter för styrning som verkar i dagens praktiker. Jag frågar mig också om det ligger någonting i det Foucault och Osborne331 talar om, att det förekommer olika former av allianssystem mellan akademin och statsmakterna och/eller andra företeelser i samhället.
Dreyfus och Rabinow berör hur Foucault behandlar problemet med att skapa enheter av de praktiker man vill studera, när man diskursivt
330 Catharina Landström och Åsa Smedberg (1999)
der sig av skilda sociala, ekonomiska, tekniska och ekonomiska faktorer.332
Som jag förstår deras utgångspunkt, handlar det om att fråga sig hur andra faktorer än de redan kända inverkar i styrningen av den praktik man stude-rar. För att exemplifiera använder de sig bland annat av företeelsen univer-sitet. I det teoretiska avsnittet beskriver jag hur man inom managementrö-relsen på olika sätt försökt skapa känslor av delaktighet i det som beskrivs som ”helheten” och särskilt inom den filosofi som ligger till grund för ”kvalitetsrörelsen”. Men eftersom en forskningsprocess består av ett kon-tinuerligt läsande och skrivande parallellt med att man som i mitt fall genomför empiriska studier, har jag under processens gång blivit medveten om hur jag själv som forskare delvis bidragit till traderingen av denna kon-struktion. Det betyder inte detsamma som att jag anammar uppdelningen av makt i olika hierarkiska nivåer och att det finns makro- eller mikroper-spektiv, utan snarare att jag i början av forskningsprocessen varit omedve-ten om problematiken. Men oberoende av det, eller kanske snarare på grund av det, har mitt intresse för konstruktionen helheten som apriori-kategori snarare förstärkts.
Jag diskuterar därför de diskursiva föreställningar som medverkar i ska-pandet av de förväntningar och det intresse som manifesteras i att vilja de-finiera och vilja ta ansvar för denna helhet, på ett sätt som ofta normativt antyds. På ett implicit och normativt sätt förväntas man vilja ta ansvar och i samma andetag nämns begreppet ”befogenheter”, precis som om begrep-pen oundgängligen hör ihop eller åtminstone förutsätter varandra.
I det teoretiska kapitlet har jag behandlat hur Foucaults tal om ”viljan till kunskap” kan ses som en paradox, eftersom det antyder att viljan skulle vara någonting ”före”, en s.k. apriori-kategori. För mig kan talet om helhe-ten betraktas på samma sätt och frågan är vad som är helhehelhe-ten och hur gränserna upprättas för vad som är innanför eller utanför denna helhet. Uppenbarligen är det på lite olika sätt, åtminstone i den här studerade prak-tiken.
Ett annat centralt tema i avhandlingen är att söka förstå vad ”det
aka-demiskt kollegiala” står för. Dvs. vilka betydelser som man i den aktuella
praktiken skriver in, vilka rationaliteter som kan tänkas styra dessa inskriv-ningar, hur man tänker om det man gör och vad det ”konsensuella” ges för betydelser. Här använder jag mig av Derrida och att det inte finns några ursprungliga betydelser i de begrepp vi använder oss av, och att intresset därför bör vändas mot de betydelser vi laddar begreppen med.333
332 Hubert L. Dreyfus och Paul Rabinow (1983).
Jag behandlar också möjligheterna att som ledare vara ”kommunikativt strategisk” utifrån ett intresse för maktens relationella karaktär. Mot bak-grund av det Foucault och Deleuze talar om, intresserar jag mig också för vad som får sägas, respektive inte sägas, i den aktuella styrningsprakti-ken.334
Jag diskuterar vidare de möjligheter till makt och styrning som skrivs in i dekanrådet, både av dekanerna själva och av ledamöterna i universitets-styrelsen. Mina funderingar rör om dekanrådet kan betraktas som ett be-slutande organ eller inte och vilken makt och vilket mandat som ligger i konstruktionen. Frågan är om dekanrådet är någonting mer än det akade-miska seminarium som en av de intervjuade beskriver det som. Om man kan bibehålla den akademiska dialog för beslutsfattande som man föreställer sig att man utövar eller om är man på väg att bli den ”moderna lednings-grupp” som flertalet organisationer och företag alltmera omger sig med.
Det leder mig ofrånkomligen in på hur specifika kunskaper skrivs in
som erforderlig kompetens hos ledning och ledare, vilket inte ska tolkas
som att jag har ett intresse för om rektor eller andra ledare vid Lunds uni-versitet omfattar den tänkta kunskapen eller inte. Huruvida de kan anses kompetenta eller inte för sina uppdrag ligger definitivt helt utanför det här projektets ambitioner.
Mitt intresse handlar snarare om den inneslutning och utestängning som Foucault talar om, om vilka som görs behöriga att utöva styrning och vilka andra som förvägras det. I det sammanhanget söker jag uppmärksamma hur disciplinkunskap,335 professionell managementkunskap och erfarenhets-kunskap336 samvarierar i denna legitimitetsskapande process, som också påverkas av hur organisationsegenskaper som storlek tillskrivs särskilda betydelser.
En historisk kollegial konstruktion
Till samhällets förfogande
När universitetsstyrelsen i samband med de senaste universitetsreformerna får ökade befogenheter att omfördela medel bör makten delas med verk-samheten, menar en av de intervjuade. Jag förstår verksamheten lika med
334 Gilles Deleuze (1999).
335 Utifrån innehavares egna ämnen, de akademiska disciplinerna, såsom de definie-ras i det här sammanhanget.
336 Något som intervjupersonerna visar sig ha svårt att definiera, vilket kan sättas i relation till Foucaults tankar om erfarenhet just som ”primär igenkänning”.
det som utförs inom respektive fakultetsområde. Med ”den nya exekutiva makten” behöver universitetsledningen få kunskap om vad kollegor-na/dekanerna/områdesordförandena anser i viktiga frågor och därför ska-pas dekanrådet. Ursprungligen tänkt som en grupp bestående av universi-tetets dekaner. Men eftersom man även vill täcka in de delar som inte har någon fakultet, främst Lärarhögskolan och Musikhögskolan, bildas så småningom ”områden” med ”områdesordförande”.337
”Dom blir chefer dom här områdesordförandena”, ”chefer för sina pas-torat”. Fakulteterna/områdena ges större självständighet och dekanernas position förstärks. Händelsutvecklingen kan möjligen begrundas i förhål-lande till decentraliseringsambitionerna i samband med 1993 års reform, där rektors roll förändras när konstruktionen ”rektorsämbetet” upphör. Rek-tor förväntas hädanefter ”regera i ensamt majestät” men i samklang med styrelsen. Men som jag berör i avsnittet ”Från elitinstitution, till massut-bildning och forskning för politik” förändras förutsättningarna på nytt i januari 1998. Rektor får delvis kliva åt sidan och lämna över sin ordföran-deroll till en externt rekryterad person, som hämtas från andra samhälleliga myndigheter, organisationer och företag.
En av de första föreställningar som presenteras för mig, framställer de-kanrådet som en historisk kollegial konstruktion. Det får mig inledningsvis att tänka på hur Platons i Academos olivlund samlade sin lärjungar i ett vittert, lärt samfund. Min egen erfarenhetskunskap genom av att verka i den akademiska praktiken säger mig också, att det ofta är det grekiska ur-sprunget man relaterar till, när man diskuterar särskiljande drag mellan aka-demin och andra mer modernt konstruerade organisationer. Men då man talar om historisk konstruktion i det här sammanhanget föreställer man sig uppenbarligen det som skapas på 1980-talet. Det är då som dekanrådet vid Lunds universitet bildas.
Av en intervju med den förre rektorn vid Lunds universitet framgår, att dekanrådet inrättades successivt någon gång mellan 1983–1986 och att det ”nog hängde samman med att det var vid det laget som universitetssty-relsen fick större befogenheter att omfördela medel och styra och ställa […]
337 1984–1985 togs de gamla förvaltningsnämnderna bort och man skapade det som kom att kallas för områden (Intervju med förre rektor). All makt utgår ifrån styrelsen och områdesstyrelserna. I samband med 1993 års reform skapas nio områdesstyrelser för att åstadkomma ett samlat ansvar för utbildning och forskning: Lunds Tekniska högskola, Matematisk-naturvetenskapliga området, Juridiska, Samhällsvetenskapliga, Medicinska, Odontologiska och Humanistisk-teologiska områdena, Lärarhögskolan i Malmö och de Konstnärliga högskolorna, Musikhögskolan och Teaterhögskolan i Malmö. Universitetsstyrelsen delegerar så småningom befogenheter även i personal-frågor och ekonomiska personal-frågor till områdesnivå, för att ”få kongruens mellan ansvar och befogenheter”. Se även Carl Fehrman och Håkan Westling (1993) s. 345.
och i efterhand fick hela anslaget för utbildning och forskning”. Det bety-der inte att jag utesluter att det funnits liknande konstruktioner tidigare, men att det är den här senare skapelsen som dominerar min berättelse.
I det teoretiska kapitlet har jag berört företeelsen ”allianssystem”, ett slags slutna sällskap vilkas främsta syfte är att vara stabiliserande, att hålla maktrelationer vid liv och att upprätthålla den lag som styr dem. De till-skrivs en stark symbolisk funktion vid sidan av att makt framhäver, väcker och utnyttjar de innebörder som utgör alliansens sammanhållande meka-nismer.338 Visserligen kan begreppet föra tankarna till någonting negativt värdeladdat eller något som tillhör en svunnen tid, men det kan finnas ”överskjutningar, ömsesidig påverkan och genljud” även i nutidens prak-tiker.
Möjligen kan det även i det här empiriska materialet finns liknande ele-ment och mina aningar får extra näring när man från studenthåll utmålar dekanrådet som ”ett [akademiskt] brödraskap”. Hur som helst och vare sig dekanrådet är att betrakta som ett allianssystem eller inte, är konstruktio-nen en relativt färsk företeelse i historisk bemärkelse. Härigenom närmar jag mig de första beskrivningarna av vad dekanrådet vid Lunds universitet är för någonting.
Dekanrådet är en regulator i systemet, det kan hålla emot, det kan påskynda, det kan vara konservativt, det kan vara pådrivande. Den bästa beteckningen är att det är ett samrådsorgan för ledningen. Och samrådet är uppbyggt från att göra en samordning av verksamheten till att vara med om att skapa en led-ningspolicy. Ett kollektivt ledarskap i stället för ett individuellt.
Dekanrådet kan med det här citatet uppfattas ha en uppgift för universite-tet som helhet, och man får också intrycket att den uppgiften förväntas bli kollegialt utövad. Man bör styra tillsammans, vilket är att föredra framför ett individuellt ledarskap där rektor styr. I det teoretiska kapitlet har jag behandlat hur företrädare för ”det japanska undret” söker överbrygga klyftan mellan process och resultat för att få individerna att se ”helheten”, vilket antas påverka både motivation och produktivitet.
Men även i den här praktiken konstrueras bilder av ”helheten universi-tetet” och hur det ska styras. Som jag tidigare har nämnt så bidrar även jag själv till att tradera den konstruktionen. Att det skulle finnas en stark styr-ning genom universitetsstyrelsen förutsätts inte lika tydligt av dekanråds-ledamöterna, vilket skulle kunna betyda att man vare sig läst Högskolelag,
Högskoleförordning, Verksförordningen eller andra reglerande texter.339
Jag uppfattar det som att man i det här sammanhanget exkluderar ett tän-kande kring regelstyrning och att den statliga formen av styrning blivit så självklar att den närmast givits karaktären av någonting osynligt.
En av dekanernas viktigaste uppgifter beskrivs som att bevaka ”att ledningen inte hittar på något som vi inte tycker om” och ”korrigera led-ningens idéer och idépaket”.340 Utsagorna förstår jag som att dekanerna måste ta på sig att utöva makt och styrning, annars gör rektor det tillsam-mans med styrelsen. Det antas inte vara särskilt bra. Dekanrådet definieras som summan av dekanerna,341 summan av fakultetsledningarna liksom summan av universitetets vetenskapliga ledning, eftersom den vetenskapli-ga ledningen antas ligvetenskapli-ga ute på fakulteterna. ”Och med det så tycker jag att det är ett rimligt forum för universitetets ledning.”
Med ”rimligt forum” handlar det återigen om de förutsättningar som skrivs in i ett styrningsmandat. ”Lämplig att styra” är den som ”har kun-skap” att ta beslut, ”kraft att ta beslut” och den som ”har till uppgift att förankra besluten”. Genom att man skapar inbördes relationer i de förut-sättningar man skriver in, kan den egentliga ledaren inte bli någon annan än dekanen själv, såsom han definierar sig i mitt empiriska material.
Värt att notera är att samtliga i dekanrådet är medelålders män, vilket möjligen kan ses som ett uttryck för den homosocialitet som jag diskuterar i det teoretiska kapitlet. Dvs. att obalansen även i de styrande organen kan ses som att praktiken är inhägnad av könsrelaterade principer.342
När man talar om att en rektor inte kan ha kunskap om hela verksamhe-ten och därför inte kan vara chef för hela verksamheverksamhe-ten, kan detta begrun-das utifrån ett tänkande om kunskap och makt. Skälet till att så mycket makt som möjligt bör utgå från områdena har att göra med att dekanerna ”kan sin verksamhet”, och uppfattas ha disciplin- eller professionell kun-skap och därför kan vara chefer och mer direkt styra. Jag återkommer till den problematiken framdeles.
339 I Högskolelagen (1992:1434) 2 kap. 2 § står att läsa, att styrelsen för en högskola har inseende över högskolans alla angelägenheter och svarar för att dess uppgifter fullgörs.
340 Jag uppfattar ledning som rektor, prorektor och universitetsdirektör.
341 Citatet uttrycker en syn på helheten som en additativ skapelse, men av en annan av de intervjuade får jag veta, att dekanrådet inte bara är summan av dekanerna utan ”produkten”.
Den akademiska dialogen
I dekangruppen finns som jag förstår starka förhoppningar att skapa så stor gemenskap som möjligt, även om risken är stor att man därigenom under-tycker ”naturliga skillnader”. Det förhindrar inte
det genuina sökandet efter den gemensamma nämnaren, de gemensamma vär-deringarna, som inte är påklistrade utan verkliga gemensamma värderingar. De är större än någon människa kan tro. Dekanrådet måste få vara den plats där en del spänningar kan uppstå och uttryckas. Redan det är ju väldigt viktigt. Dekanrådet beskrivs som en plats där man samlar sig till gemensamma ställ-ningstaganden och där rektor förankrar, informerar, tar emot synpunkter, bland annat för att anpassa sina egna ställningstaganden och kommande beslut.
Naturligtvis är vi inte alltid det [samstämmiga], men det är ett forum där vi borde kunna bli det och där vi försöker att bli det. Och det är självklart att vi alla har olika uppfattningar. Men till stor del tycker jag att universitetet är summan av fakulteterna. Nä det är inte bara summan, egentligen borde jag ha sagt produkten av fakulteterna, för det ligger ett mycket större värde i detta i gemensamma beslut där man kan befrukta varandra. Det är naturligtvis så att universitetsledningen naturligtvis ska kunna ta egna beslut, men universitets-ledningen ska i huvudsak samordna och samarbeta med fakulteterna och så långt som möjligt ta beslut tillsammans med fakulteterna. Sen kan det ju in-träffa då och då att man måste ta obekväma beslut eller beslut där fakulteterna inte kan enas, men jag tycker att så långt som möjligt ska man göra det i sam-förstånd.
Här associerar jag till Habermas föreställningar om maktutövande och ”ideal kommunikation” och om att ”strategiskt handlande” är ett uttryck för makt och att med hjälp av språkliga medel förmå någon annan till ett visst beteende. Motsatsen är ”kommunikationsprocessen”, att komma fram till ett samförstånd som vilar på gemensam övertygelse.
Med denna passage föreställer jag mig, att Habermas synliggör en av de avgörande skillnaderna mellan vad som möjligen kan betraktas som ett ide-al för kollegiide-al styrning och andra styrningsrationide-aliteter. Uppnås inte för-ståelsen ersätts den av en övertygandeprocess som går i motsatt riktning till förståelsens närmande karaktär.343 Jag förstår det som att det inte går att på samma gång vara både strategisk och kommunikativt kollegial och att det vore som att samtidigt försöka gå i riktning mot både höger och vänster.
343 Se Jürgen Habermas (1996) s. 100, och även Samantha Ashenden och David Owen (1999) s. 4.
Översatt till min empiriska verklighet skulle en liknande problematik handla om hur dekanrådet ställer sig till att tona ner eller avveckla ambitio-nerna att kollegialt komma överens, till förmån för en enskild persons eller annat organs mer ”effektiva” beslutsfattande. Dvs. motsatsen till det som även demokratiutredningen beskriver som vikten av ”att dämpa farten för att hinna ta fram seriösa beslutsunderlag, lyssna på berörda, men också ge rum för att oliktänkande ska kunna konfronteras och söka sig fram till lös-ningar som kan vinna respekt och inge förtroende.”344
I det empiriska materialet framhålls att rektor ska vara den som värnar om det traditionellt akademiska, medan dekanerna i sitt managementledar-skap förväntas förena det kommunikativa och det strategiska. Men i linje med vad som diskuterats här ovan och med koppling till diskussionen om det levande ideal som Habermas syn på det kommunikativa ledarskapet tycks vara, kan man fråga sig hur man förenar strävan mot gemensam för-ståelse och konsensus med att man (som dekan) samtidigt försöker utöva styrning över andra. Problematiken behandlas mer utförligt i kapitlet om det akademiska ledarskapet, men berörs kortfattat även i det här samman-hanget.
I samband med styrelseintervjuerna och diskussioner kring nyare former för styrning talas ofta om ett avståndstagande ifrån klassiska akademiska ideal, medan jag tolkar det som att man i själva verket är kritisk mot de nya-re former för styrning som staten utövar, alltså en liberal styrningsrationali-tet. Men här finns det skillnader mellan olika ledamöter. Några av styrelse-ledamöterna beskriver det som att lärosätet självklart bör styras utifrån marknadsekonomiska utgångspunkter,345 medan andra eftersträvar en starkare styrning utifrån en samhällelig nyttorationalitet och ett mer tradi-tionellt planekonomiskt tänkande. Möjligen kan man spekulera i att per-sonliga politiska preferenser kan ha en viss inverkan på den ståndpunkt man ger uttryck för, men att tillskriva det hela förklaringen till skillnaderna skulle vara att göra det alltför enkelt för sig, enligt mitt synsätt.
På ett slags allmänt plan tycks det råda samstämmighet om behovet av ett dekanråd och om att rådets dialog och beslutsfattande ska utgå ifrån det man beskriver som ”klassiska ideal”. Detsamma tycks gälla rektors